彬彬股份股票营收

A. 股权登记日之前买入股票还能分红吗

只要在股权登记日当天收盘后，持有该股票，就可以享受分红。但分红后要除权除息，还可能扣税，所以不仅无法直接获利，甚至可能会小幅亏损。所以看好某只股票，选择合适的低价买入即可，不必在意什么时候分红。

B. 一览 新能源汽车概念股有哪些上市公司

一、客车类

1、宇通客车、金龙汽车：公司有混合动力车型研发成功。

2、福田汽车：受新能源汽车而崛起的公司，北京公交集团已向福田汽车订购800辆混合动力客车。

3、中通客车：纯电动客车水平较高，公司产品包括低地板混合动力客车、奥运纯电动客车。

4、安凯客车：与上海瑞华、国家奥组委合作开发了纯电动客车、纯电动公交客车等，对公交车搭载发动机研究较深。

5、时代新材：混合动力和纯电动客车技术国内领先。

二、轿车类

1、一汽轿车：公司产品有强混合类型新型动力汽车，技术比较先进。

2、上汽集团：已实现混合动力桥车商品化。

3、万向钱潮：其子公司在电池、电机、电控、总成上全面发展，技术水平国内领先。

4、长安汽车：计划研发高科技含量小排量汽车。

三、蓄电池

1、多氟多：锂电产业企业，销售六氟磷酸锂。

2、江苏国泰：锂电持电解液国内市场份额超30%。

3、彬彬股份：国内规模最大的锂电持综合材料供应商。

C. 什么是经营决策知识化

就是所谓商业化：对于企业成败，我们除了力挺和质疑，除了惊叹和指责，更应该去探究在形形色色的说辞之后，真正的动因与逻辑。归结起来，会发现成败系于商业模式。

企业生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。

商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极至。

中国企业家对于商业模式的思考也越来越明晰。江南春的感悟颇深，当年，他面对陈天桥的成功，有这样的内心独白：“人生就像赶路，途中看到有一辆很大的巴士，上面有很多人，想必是个不错的行业，我也冲了上去。凭着年轻力壮，我把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，江湖上有了我的名号，行业中有了我的地位。可陈天桥却没有挤上这辆大巴，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞蓬法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”

这是当年江南春面对陈天桥盛大的成功有感而发，他开始认识到，“只有发掘别人没发现的商业模式，才能挣大钱！”没过多久，江南春找到自己的“法拉利”——打造出了楼宇视频广告的分众帝国。

以研究中国本土经济，推动企业管理实践为宗旨的《中国商业评论》，最早在中国大力倡导商业模式的理念，继2005年3月推出首界评选之后，经过为期一年的精心准备，将推出“2005～2006年度最佳商业模式评选”，力求用理性的态度和深入的分析，挖掘中国企业成功背后的逻辑。

从本届评选开始，将轮流由国内外权威的商学院或咨询公司担任轮值主席单位，提供智力支持。2005～2006年度最佳商业模式评选轮值主席单位将由长江商学院担任。

本次活动将会有30位权威专家学者与25家顶级咨询公司参与评先与案例研究
8年对于一些人来说是一瞬，对另一些人来说则是漫长。一家在中国仅生存了16年的民资企业，却要花费8年时间去挣脱最初赖以成名的工业化模式。这也许是每个中国制造企业在产业升级中所必经的艰辛历程。

在不断地创新与质疑中，杉杉懂得了什么叫改变和坚守，什么叫积累和沉淀。“在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情，其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业收益丰厚，但只是付之一笑而已。”为杉杉事业奋斗了16年的郑永刚，用朴实的话语诠释着他所理解的一家企业在变革中成长的不易在中国企业界，郑永刚和他的杉杉近8年来一直广受争议。

连郑永刚都将自己称为“喜欢无中生有”的人，他在1990年代初首创“产供销一条龙”模式，建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络；他在1996年将杉杉股份包装上市，成为中国服装业首家A股上市公司；同年，他聘下中国名气最大的两名设计师力剖鄙信�啊胺ê��保���懊�朴朊�α�种�群樱?999年，他又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式；自总部从宁波迁往上海后，郑永刚又涉足多元化，投资与服装八竿子打不着的锂离子电池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“类NIKE”模式的“多品牌国际化”运营……

这样的跳跃式发展，天马行空得让外人相当摸不着头脑。随着杉杉西服的LOGO从大城市高档商场中消失，无声无息中“杉杉系”又起来了一批新品牌，“杉杉现象”甚至成为管理学界的一个话题。

在本刊看来，“杉杉现象”确实足以成为一个管理学话题，但并非因为这个昔日霸主市场占有率的下滑——我们发现，8年前郑永刚和杉杉开始的改变，恰恰是今日诸多中国工业企业所面临的共同课题：传统制造业如何进行产业升级，沿着所谓“微笑曲线”的价值链向吴敬琏所说更高端的“生产性服务业”转移？对一家主业有着辉煌历史但过于成熟的企业来说，到哪里寻找更具成长性的“第二主业”，以规避原来单一主业的生命周期给企业带来的利润风险？中国企业除了依靠劳动力成本和销售业务员人海战术之外，应该如何树立自己的品牌，超越OEM的系统锁定？一个传统企业向现代国际化公司的转型，需要完成哪些组织架构、内部管理、战略决策、执行机制、企业文化、绩效评估、人才更替等方面痛苦的嬗变？

横亘在今天绝大部分中国企业家面前的难题，郑永刚已经提前思考了几年；杉杉摸索走过的道路，为它的同行们提供了弥足珍贵的案例。因此，本刊试图通过细节性采访，还原8年来杉杉不断改变自己的实践，洞窥经济气候变化下这家中国企业近8年来的命运和探索，也为更广泛的中国企业界展现走向未来的某些可能性。

过去的2005年，杉杉迎来了一场丰收：营收超过80亿元，服装销售增长25.8%，利润增长59%，远远超过杉杉单一服装品牌鼎盛时的规模。郑永刚说他自己舒了一口气，但此时论成败仍为时尚早。对最多只有20年历史的中国市场化企业来说，在越来越多变和复杂的竞争局势下，他们生存下去的唯一办法只有不断创新，如同杉杉的企业口号一样：“Let's change ourselves”

8年前，杉杉对宁波人来说是热血沸腾的奇迹，如今的杉杉则更像是历史。至少，在已经颇具现代城市风格的宁波街头表现出的是这样。

3月春光下的宁波，热闹的华侨城临街5家店面，Lecoq、Azzali、Renoma，三家法国和意大利的知名品牌专卖店炫目而华贵，相形之下，隔壁的Firs杉杉西服店略显平常。

“这10年来，杉杉好像也挺忙，但名气确实不如以往了。”街头的一位当地人对记者说。

“这也难怪。外人只能看到表面，对于现在的杉杉来说，布局比名气更重要。”听完记者的转述，郑永刚微笑着，不急不躁。

“你们在华侨城看到的定位不同的5个品牌，全是杉杉集团控制的。”杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚说，“这就是布局，是国际成熟经验，是我们从1997年至今的8年中不断学习别人和改变自己的结果。”

这样的一幕确实可以在巴黎香榭丽舍上找到原形。这条著名的时尚品牌大街两侧布满不同品牌的高档服饰和奢侈品店，其中相当一部分都属于一家集团——LVMH。这家世界顶级时尚集团成立于1987年，拥有50多个顶级奢侈品牌，包括有着150年历史的路易·威登、ChristianDior(迪奥)、纪梵希、姬雪、芬迪。

“10年前，我们可以凭一招‘产供销一条龙’，就独占中国服装37.4%市场。”郑永刚对《商务周刊》说，“但我们今天必须学会国际时尚产业中的复杂思维。”

“我们准备再沉默3-5年，踏实做事。届时，杉杉与国内所有服装企业都‘和而不同’了。”郑学明说。作为杉杉控股公司董事局副主席和主管服装的杉杉集团总裁，16年前，郑学明与杉杉的当家人郑永刚一起打造了杉杉品牌。

而在操盘整个杉杉企业的郑永刚看来，杉杉与国内所有服装企业早已不在一个层面上了。今天的杉杉与8年前相比，已然悄悄地“面目全非”。

短缺时代的辉煌与过剩时代的沉默

张狂的杉杉变得沉稳了，但多年来外界观察杉杉的视角和标准却鲜有变化。

“人们仍习惯地在寻找16年前那套杉杉老西服。”杉杉投资控股公司副总裁周时奋说，“事实上，杉杉控股公司今年销售收入80亿多元，其中服装只占1/3，而杉杉西服更只占8—10亿元。”

杉杉的起源始于1989年。当年，郑永刚接手一家濒临倒闭的地方小厂——这家名为宁波甬港服装厂的企业即是杉杉集团的前身。

接手不久，郑永刚在一次坐火车出差的时候看到一个年轻人穿的西装款式新颖洒脱，他好奇地上前询问，得知那是一件从国外进口的“服装垃圾”。这件“垃圾服装”既保持了传统西服的挺括，又非常轻薄柔软。

受到这件“垃圾服装”的启发，郑永刚回到宁波后马上组织技术力量开发新式西服。不同于传统西服厚重僵硬风格的杉杉西服一问世即大受好评，“杉杉西服，不要太潇洒”的广告语也贴切地点出了杉杉西服当时独具特色的消费卖点。郑永刚又首创了“产供销一条龙”的模式，至1992年，杉杉建成了当时中国国内服装市场最庞大的直营销售网络。1997年，杉杉西服年销售收入20亿元，连续7年位于中国服装市场占有率第一名，最高时独占市场37.4%的份额。1996年，杉杉股份有限公司(600884)成为中国服装业第一家A股上市公司。

8年后的今天，当年辉煌的缔造者们是如何评价这件杉杉西服的呢？“那时，它给杉杉带来的名气和钱，每天利润就可以买辆豪华车，一天一辆，持续了四五年”；“它是短缺经济时代的工业化品牌，定位在18—60岁，不分消费层次”；“没有设计元素，对品牌概念理解不完善”；“一条龙模式，专业分工较差，已不适应市场细分的变化”；“为了维持20亿的收入，库存就得有8-9个亿，这是定时炸弹”。

这些不同角度的说法，尤其是后面的盛世危言，在1996年时已初露端倪，这引起了郑永刚的重视。

“郑永刚是一个非常爱挑战、改变或者说超越自己的人，也可以说是一个有很强危机意识的人。”周时奋说。周与郑永刚相知多年，了解这位中国服装业界教父级人物的性格特点和他由此走过的艰辛创业道路。

尽管当时的销售收入依然车载斗量，郑永刚却从一系列细节感受到了山雨欲来：库存太大；预收货款不来了；过去听从厂家定价甚至排队等待拉货的终端销售商要求价格谈判；同质化竞争的对手开始出现，他们也开始做广告宣传，引进技术人才；最重要的是毛利润从原来的30%左右下降到了12%……

“短缺时代过去了，买方市场来了。”郑永刚的战略性判断异常准确。

他开始考虑从销售网络和设计两方面摆脱以往工业品生产模式。“工业化时代，服装的生产和销售主要体现在量的扩张和成本的降低，忽视了真正的服装设计带给产品全新的内涵。”郑永刚在当时的一次内部讲话中总结道，“旧模式为何要改？产销一条龙模式必须有一个前提：市场的需求极大，有多少货销多少货。而一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了‘库房’。就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。”

当时的杉杉在全国设有26家分公司和30多家办事处，直营店的销售人员多达6000多人。“直营店是用杉杉的钱买杉杉的产品，再为杉杉卖产品。”郑学明说，“其实这不是销售，只能算是仓库转移，每个人都愿意多进货，卖掉卖不掉他不用在意，这样导致运营成本高昂，库存积压严重。”

作为该模式的创造者，郑永刚对《商务周刊》回忆说：“当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。”

1999年，杉杉旨在砸掉“民营企业的公有制”的网络改造开始大刀阔斧地进行，所有的直营店被取消，改为特许加盟。郑永刚以矫枉过正的信念强调：特许经营是中国服装业甚至地球上服装行业的唯一出路。他动员说：“过去杉杉创造了一批‘百万富翁’，实行特许加盟计划后，在今后的5到10年里会再创造一批‘千万富翁’。”

杉杉的加盟店分为两级，一是区域总店，二是下属专卖店。不管是杉杉企业与区域总店还是区域总店与专卖店的关系，都变成一种销售中的契约关系。加盟商体制成功解决了原来直营店委托代理关系中的逆向选择和道德风险问题，原来属于杉杉的库存折价转给了加盟店主，那些曾采用少报销量、积库存，以便第二年以库存打折价给总部返款的直营店纷纷现了原形。对于新开的加盟店，杉杉则以分期付款或借资金的形式替它铺货开店。由欠货变为欠钱，同样意味着杉杉商品的经营销售利益与风险，由原来杉杉一力承担变成了厂家与加盟商共担。

很快，此前近10年时间杉杉积累的库存泡沫全部一次性挤干。威胁杉杉的定时炸弹没了，而且收回几亿元资金。

然而，在加盟体制初见成效的同时，负面影响也随之出现。杉杉失去了西服市场老大的位置。采访中，郑永刚对此也作了反思：“这次网络改造解决了所有制问题，但由于大型服装企业实行特许经营在中国是第一次，所以确实有很多思想、政策还是探索性的。批评也好，非议也罢。我都不会去主动置评，我坚持一点，适合自己的就是最好的。”

“一去不返的短缺经济时代总是让中国的服装商人们怀念，1999年杉杉渠道变革之后，福建、浙江，包括宁波本地的企业都纷纷仿效。”郑永刚坚信，杉杉做的事情是全行业三五年后要做的事，他说：“杉杉为行业提供了有前瞻性的实践，体现了领军企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。对这一点，我感到很欣慰。”

至于目前杉杉西服的市场占有率，郑永刚认为不是太低了，反而太高了。“1988年到1999年间，杉杉西服曾经最高达到37%的占有率，那是因为杉杉最早开始做品牌，几乎处于无竞争状态。”郑永刚认为，随着品牌的增多，占有率降低是必然的规律，“做品牌不应该追求数量。比如LV、Armani等顶级品牌只供应少数人群，全国开三五家店就可以了，像我们经营的意大利中高端品牌Macro Azzali，全国开100家店就足够了。”因此他认为，杉杉西服开500家店销售额有10亿元就够了，“再多就不是品牌，该进入批发市场了”。

一次次地认识什么是品牌

几乎在渠道再造的同时，郑永刚指挥杉杉进行了另一个意义更为深远的变革：品牌运营。

品牌运营的变革目的也很清楚，即针对细分市场增加产品的分众性，以增加设计元素来提升品牌含金量和时尚感。

最初，杉杉看上去是将品牌运营理解为从大规模工业品到设计品的飞跃。

“设计是灵魂，设计师是灵魂的载体，要让灵魂归位。我毫不怀疑，中国的设计师时代已经到来。”这是郑永刚当时喊出的口号——也是中国服装产业第一次提出自主创新的想法。

有人说，服装史就是人类自我炫耀的3500年。与西方不同，中国的服装文化不断地被历史隔断，直到1980年代末才有了服装设计师。“中国与欧美相比，衣饰上的差距在文化上。中国民族服装工业与国际品牌相比，所缺少的就是设计艺术和文化。”郑永刚说。他早就清楚一个事实：在杉杉工厂里生产的西服，同一种面料、同一个工人、同一台机器制造，贴上一些顶尖级的国际品牌就能卖到一万元，而贴上杉杉的商标最多只能卖2000多元。

早在1996年，杉杉开始企业名牌与名师联合，这是国内服装企业与设计师联手的先河。当年郑永刚以每人年薪100万元，将中国名气最大的两名设计师张肇达、王新元聘至杉杉旗下，力图设计出国内最好的时尚女装“法涵诗”。在1997年的杉杉秋冬展会上，两位设计师推出17个系列的200多套服装。1998年4月，王、张二人推出《不是我，是风》主题全国巡展，轰动一时。

此后，法涵诗女装和梵尚男装成为杉杉按国际高级成衣理念和品质打造的原创品牌。对这两个设计师品牌，当时杉杉上下很有信心——因为它们不仅拥有不同凡响的设计者，而且还有企业管理功底深厚的经营者。与此同时，杉杉还分批派出技术骨干赴日本、意大利研修，将国外企业的质量文化带回杉杉。甚至杉杉还在世界时尚之都巴黎设立了自己的设计工作室。

杉杉的变革带动了中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。然而，这个推动中国服装产业的里程碑式试验，带给杉杉的是再一次重新思考。

当时任杉杉服装设计部总经理的郑学明，谈笑间遥想当年：“中国的设计师更像设计界的‘政治家’，一年才来企业工作一个多星期，其他时间忙于讲课、表演、参加评比，却没有国外职业设计师那样根据市场需求进行创作。”

杉杉对于品牌的孵化期一般是3年，即要求一年亏，二年平，三年盈利。但3年期满后，作为高端品牌来打造的法涵诗和梵尚两家公司没能实现预期目标，这两个原创品牌只得被转让。

“知名设计师从哪来？只能从设计的产品成为品牌的过程中来。没有自己产品的设计师是可悲的。”郑学明说。

打造设计师品牌此路不通，杉杉不得不放眼四海。从2001年开始，这家公司走上了一条从市场实践看更行之有效的品牌之路——“多品牌国际化”，即通过与国际品牌公司合作，来拉动自己的原创品牌。目前杉杉集团除核心品牌“杉杉”外，还直接控制了22个品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，每个品牌的培育期是3年。

在“多品牌国际化”实践中，杉杉对品牌的理解得到了又一次升华。“我们现在是在做品牌运营商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那样，杉杉是做投资，以资本为纽带控制了很多时尚品牌，但每个品牌的运作我们交给具体的品牌公司来做，生产环节也被剥离。”郑永刚说，“我们现在做的就是那些跨国公司赚钱的路子。”

但是杉杉并没有放弃自己打造国际化时尚品牌的梦想。“我们与国际品牌公司合作，除了赚钱，更为了扎扎实实从人家那里学艺，培养自己的设计师和经营人才。”郑学明说，“没有名气，说明他没有参加评奖，他的专业精神更强，市场眼光可塑性更大。”

郑永刚不愿意预测这个终极目标的实现还需要多久，因为产品制造的历史可以通过压缩来完成，但文化内涵是不可能通过压缩获得。“必须承认，相当长的一段时期里，中国的汽车和服装是不可能产生国际顶级品牌的。因为中国真正服装设计才20年历史，从粗放产品到时尚，这个质变的过程法国用了近百年，日本用了50年，而服装品牌是包含着文化和历史沉淀在里边。”郑永刚认为，这有待于中国文化成为世界主流文化，但他坚信，“随着经济实力提高，中国就能出现世界性的大众品牌，就像美国的POLO和CK”。

没产品的公司和不折旧的资产

到2004年时，杉杉的服装主业和其他新入行业都处于调整期，收入增长不大，但利润率却在提高。以杉杉股份为例，2000年其净利润率为16%，低于行业平均18%的净利润率；到2004年第三季度，杉杉股份的净利润率为12%，远远高于行业平均净利润率4%。

2005年，杉杉终于迎来了一场丰收：服装销售增长25.8%，利润增长59%。从数字来看，远远超过杉杉单个品牌鼎盛时的规模。科技、投资等各板块在这一年也开始全面开花。“我们取得了全局性的胜利。”郑永刚说。

杉杉投资控股公司副总裁周时奋比喻说：“这就像温床上培育的秧苗，移栽到田里时，一定会有些萎缩，但只有移栽后才能长成稻子。”

如果说发源地宁波是培育杉杉的温床，那么现在的总部所在地上海则可以看做让杉杉丰收的稻田。

1990年代末，杉杉实行的激进式渠道变革和品牌运营模式的试验，对杉杉的决策能力和战略思路提出了新的命题。一方面，杉杉西服营收下滑，市场规模缩小；另一方面，原始积累的几亿资金仍无处投资。此时的发展无非有两条路：一是专业化，二是多元化。

“这两个方向没有对错之分，但我们只能选其一。”郑永刚说，“按道理讲，服装业可以向上下游发展，延长产业链，但从当时的情况看，这条路很慢。况且一旦选择专业化，就意味着我们仍要固守在宁波一地，这有悖于杉杉早年提出的国际化、现代化目标。”

1999年1月，杉杉集团把总部从宁波迁到上海浦东。郑永刚说：“上海是一片大海，到了海中与‘鲨鱼’同游，我们会成长得更快。”

然而，并不是每一个原来宁波杉杉的创业老臣都有机会与鲨鱼同游的。“从宁波跟我来上海的杉杉人只有那么几个。”郑永刚对《商务周刊》说，“企业小的时候，想做什么就做什么了，但企业做到相当规模后，经营就要专业化，这对人才结构提出了更高要求。”

很难说郑永刚对此是否早已洞明，但早在1996年，郑永刚就通过资本市场做出股权安排，成功解决了杉杉创业元老们的利益分配和留守宁波的问题。

1996年杉杉股份上市，按照当时国家政策，可以有职工内部股，并允许内部股3年以后上市。“我们有300—400名老员工一下子就身价几十万甚至百万。”杉杉投资控股副总裁周时奋说。

元老们留守宁波的同时，新锐开始担当重任。31岁的杉杉集团副总裁胡海平此时浮出了水面。胡海平，浙江大学研究生会主席出身，早年曾任宝洁公司亚太区营销部高管。

总部移至上海后，胡海平被任命为杉杉科技公司总裁，主要职责是借助上海的政策优势和人才资源，构建杉杉的高科技板块。1999年，胡海平引进了第一个高科技项目——锂离子电池炭负极材料的产业化，该项目属于国家863计划发展项目，填补了国内空白。目前，杉杉科技有限公司已发展成为世界最大的锂电池综合材料基地。

轻履者远行，杉杉开始在高科技之路上陌路狂奔。目前，杉杉已拥有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等4项国家863项目。此外还拥有生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等9个高科技项目。杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元，旗下高科技公司近20家。

2004年8月，杉杉投资控股有限公司成立，杉杉的所有企业重新分类。控股公司控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司，是杉杉企业共同体的最高代表，控股公司董事局是最高决策机构，董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。

简单地讲，杉杉投资控股有限公司，是其名下的全资、控股、参股和无形资产托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。资产关系是杉杉企业的基本生产关系，总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基本组织格局。目前的架构是控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团和松江铜业集团。

三级架构的职责各不相同。控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉企业的战略投资决策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润和成本核算中心。

在这种框架下，郑永刚直接管理的杉杉控股已不涉及具体产品。“作为投资公司，它的产品就是一个个的企业和一个个的人才。”周时奋说。

控股公司框架确立后，以改变产权制度来提高效率的国企MBO给了郑永刚更大的启示。他又一次将确权原理引入企业管理，在杉杉企业架构的第二层即产业公司层面推行拼股，杉杉内部称之为“联邦制”。

郑永刚将杉杉控股控制的企业，按控股多少分为ABC三类，这些企业的经营者无论大小都是老板，拥有其经营公司的股权。以杉杉科技公司为例，总裁胡海平个人出资600万元，购买25%股份，而控股公司又奖励他15%，胡实际占有科技公司40%的股权。

“这是我设计出来的。”郑永刚对《商务周刊》说，表情稍有些得意。“每个人都是不服输的。”他说，“老给别人打工，激励肯定不够，如果经营者自己不出资，全是奖励的股权，就会出现激励过度。”

除了没有产品的控股公司外，不会折旧并且会随着时间的推移而价值不断提升的品牌资产，在杉杉的地位越来越重。这也是杉杉脱离工业化的另一个重要步骤。

销售改为加盟后，杉杉的生产也开始瘦身。2002年初，杉杉从服装生产加工领域抽身而退，以前由杉杉在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。此时，郑永刚通过加工外包和借助特许加盟商之手，来使杉杉彻底地脱离产销一体。

据介绍，目前杉杉集团的服装中仅有一半是自己工厂生产的，还有30%在国内其他工厂制作，另有20%在国外加工。“我们已经部分地实现了全球采购和全球下订单。哪里做的好到哪里做。”郑学明说。目前为杉杉生产加工服饰的国家包括日本、韩国和意大利。

脱离工业化后的杉杉，以“联邦制”专注于服装业“最具核心价值”的环节——品牌，即通过国际合作带动自主品牌。目前的合作给郑学明带来了很大的信心。“再学习两年，原创品牌快速提升期就到了，2007年，我们将开始加大投资。”郑说。

与此同时，杉杉也将自己培育成熟的品牌授权转让。2005年，杉杉股份通过杉杉牛仔服装和杉杉内衣等授权经营，获益颇丰。

“靠统计厂房、机器等固定资产的数量来界定企业价值的时代过时了，我们看重是不会跟随固定资产折旧的无形资产。”郑永刚说。

企业的运营才是最重要的

塑造品牌不是目的，只是手段

张春江(浙江奇正国际商务咨询有限公司董事总经理)

几乎所有中国企业都能够意识到品牌的重要性，这既包括公司品牌，也包括企业的产品品牌。但是，这种重要性也在反复强调中有所夸大。

在我所接触的很多企业决策者的思维中，品牌的意义被提高到企业战略中一个很高的高度。许多国内企业的决策者被一种说法所误导，那就是企业的运营就是为了塑造品牌。

与此有所不同的是，杉杉提出了“多品牌，国际化”的品牌管理口号，这种做法可以作为传统观点的照应，即运营是企业的目的，而品牌只是工具——即使是非常重要或者关键的工具。

从杉杉的品牌运营手段看，可以很明显感到，品牌作为一种行之有效的工具，是企业运营的手段之一，是服务于企业运营的。实际上，虽然品牌对于企业非常重要，品牌竞争是市场竞争的集中体现和最后归宿，但如果站在企业运营的角度来看，企业首先要能够赢利，能够生存。

我们知道，品牌的建立需要丰富的经验和实践。对于只有十几年历史的公司，将品牌工具运用到极致是

D. 新能源股票如何选股

对于经常在股市上活跃的人来说，新能源汽车股票一定都不会陌生，基本上选股也是大家的日常必修课了，那么对于新能源汽车股票应该要怎么选股，今天就和大家一起来了解一下吧。 一、新能源汽车股票有哪些? (一)客车类 1、宇通客车、金龙汽车：公司有混合动力车型研发成功。 2、福田汽车：受新能源汽车而崛起的公司，北京公交集团已向福田汽车订购800辆混合动力客车。 3、中通客车：纯电动客车水平较高，公司产品包括低地板混合动力客车、奥运纯电动客车。 4、安凯客车：与上海瑞华、国家奥组委合作开发了纯电动客车、纯电动公交客车等，对公交车搭载发动机研究较深。 5、时代新材：混合动力和纯电动客车技术国内领先。 (二)轿车类 1、一汽轿车：公司产品有强混合类型新型动力汽车，技术比较先进。 2、上汽集团：已实现混合动力桥车商品化。 3、万向钱潮：其子公司在电池、电机、电控、总成上全面发展，技术水平国内领先。 4、长安汽车：计划研发高科技含量小排量汽车。 (三)蓄电池 1、多氟多：锂电产业企业，销售六氟磷酸锂。 2、江苏国泰：锂电持电解液国内市场份额超30%。 3、彬彬股份：国内规模最大的锂电持综合材料供应商。 二、新能源汽车龙头股的选股技巧? 1、要准确判断龙头股，必须先掌握龙头板块，一般讲，龙头板块才是孕育龙头股的温床。 2、要准确地判断热点轮换，在一个多头控制的市场环境中，买盘是非常旺盛的，这个时候，应该密切注意消息面和政策面变化，这个时候的一点政策消息，市场传闻都会迅速形成干柴烈火趋势。 3、个股是否有独立性。如大盘上涨，其涨速快于大盘，大盘横盘它小涨，大盘大涨它涨停，大盘下跌，他横盘。 4、换手率、资金排行一般在未启动的时候，都占市场总排行的前50位，活跃期基本在前30位

E. 新能源车股票龙头股有哪些

新能源汽车股票的龙头股包括：
一、德宏股份603701：18年10月16日公告，为布局公司在新能源汽车产业链上的协同发展，公司拟以自有资金4725万元认购森洋科技定向发行的股票450万股。
二、中钢天源002057：公司生产的电池级四氧化三锰可用于制备锰酸锂电池正极材料；与安徽安纳达钛合资组建的铜陵纳源生产的磷酸铁是准备磷酸铁锂的主要原材料。
三、英威腾002334：公司的新能源汽车业务已经涵盖电机控制器、电机、车载电源和充电桩等产品。17年8月29日公告，公司拟收购普林亿威100%股权，标的公司专注于新能源汽车电机研发生产。
四、彬彬股份(600884)
在1992年，宁波杉杉股份有限公司正式建立，目前主营的业务有锂离子电池材料、锂离子电容、电池PACK、充电桩建设及新能源汽车运营和能源管理服务等新能源业务。公司希望可以通过内部资源的高效合作，形成覆盖新能源较完整产业链环节的高性价比的系统化解决方案，目标是将公司打造成全球新能源产业的领头羊。
五、安凯客车(000868)
公司主要从事生产全系列客车和汽车零部件，目前职工一共有3500余人，就目前而言，安凯股份公司一共有3个客车整车以及1个汽车零部件生产基地，是国家创新型试点企业，同时也是国家火炬计划重点高新技术企业。
六、一汽轿车(000800)
一汽轿车股份有限公司是中国第一汽车集团有限公司的控股子公司，是一汽集团发展自主品牌乘用车的主要企业之一。公司主要从事开发、制造和销售乘用车以及其配件。
【拓展资料】
新能源汽车股票还有：宜安科技300328、英可瑞300713、金力永磁300748、光洋股份002708、纳川股份300198、曙光股份600303、国恩股份002768等。
新能源汽车股票指的是传统能源之外的能源汽车，处于正在积极研究、有待推广的状态，比如燃料电池汽车、混合动力汽车、纯电动汽车、氢能源动力汽车等。

F. 生产锂电池的原材料的股票

生产锂电池的原材料的股票有：科恒股份（300340）、彬彬股份（600884）、当升科技（300073）、中信国安（000839）、金鹰股份（600232）、格林美（002340）、拓邦股份（002139）、富临精工（300432）、厦门钨业（600549）。
一、科恒股份（300340），公司锂电正极材料产品主要为钴酸锂和532三元材料2016年募投“年产2500吨锂离子电池正极材料技术改造项目(1000吨钴酸锂和1500吨三元)”。公司2016年收购浩能科技100%股份浩能科技是国内知名锂电池生产设备制造商核心产品为高精度涂布复合设备合作客户包括CATL、TDK、三星、力神、亿纬锂能、银隆等。
二、彬彬股份（600884），公司是国内最大的锂电池综合材料供应商。在锂电池的电芯四大关键材料中公司覆盖了正极材料、负极材料和电解液三部分，除隔膜外均有涉及并且规模领先。公司正极产品包括钴酸锂、锰酸锂、镍钴锰三元系等系列产品出货规模世界第一另外公司三元前驱体项目预计2016年年底投产届时公司正极产品体系将更加完备竞争优势进一步增强。
三、格林美（002340），公司以资源回收业务起家，现打造了“电池回收一原料再造一材料再造一电池包再造一新能源汽车服务”的产业链建设。公司以荆门为中心建设世界最大的三元前驱体原料基地目前NCA和NCM前驱体原料的产能分别达到05万吨和15万吨四氧化三钴产能达到1万吨获得韩国三星、日本清美、杉杉新材料的认可。此外公司拥有2万吨的正极材料产能(包括钴酸锂和三元材料)。
四、富临精工（300432），公司于2016年12月收购湖南升华科技股份有限公司。升华科技的主营产品是磷酸铁锂、三元材料两大电池正极材料2015年公司磷酸铁锂产销量位居全国前三。公司年生产能力为磷酸铁锂材料6000吨、镍钴锰三元材料近2000吨。
五、厦门钨业（600549），2016年12月公司合资成立夏钨新能源材料公司，共同投资建设生产2万吨的车用锂离子三元材料生产线，主要生产销售高镍三元材料。
六、中信国安（000839），所属中信国安盟固利电源(占比90%)主要从事锂离子二次电池正极材料的研发、生产与销售。目前是国内最大的锂电池正极材料钴酸锂和锰酸锂的生产厂家。公司加快了对新一代锂离子电池材料锰酸锂，镍酸锂的产业化和市场化步伐并取得了较大进展。
七、当升科技（300073），公司专注正极材料的开发。现有锂电池正极材料产能超过10000吨产品涵盖钴酸锂、镍钴锰酸锂等。是国际上少数几家能量产NCM622三元正极材料的公司之一现有产能2000吨以上在建产能4000吨。2016定增计划建设18000吨高镍正极材料，建成后将进一步巩固公司在高镍三元正极材料的龙头地位。
八、拓邦股份（002139），公司一直以来选取纳米磷酸铁锂作为正极材料的锂电池材料体系经过多年的发展积累了一定的锂电技术实力其电池能量密度可达到130wh/kg。公司锂电业务主要产品包括锂电芯、电源管理系统(BMS)、电池组和蓝牙电池等主要面向电动大巴车、特种专用车消费电子等领域提供动力电池系统和储能系统。公司参股德方纳米介入电极材料领域。
九、金鹰股份（600232），公司主营麻、绢等成套纺机装备。2015年定增募资15亿元用于新能源汽车动力电池项目和动力总成项目拟跨界转型。2016年公司与湖南瑞翔新材料签署《战略合作协议》组建年产1万吨三元锂电池正极材料的合资公司。湖南瑞翔是国际前三的锂离子电池正级材料制造企业是三星SDI的全球重要供应商。