百思买的股票市值

㈠ 股票的总市值是怎么计算的

股票的市值就是按市场价格计算出来的股票总价值。如某一投资组合的总市值，就是按某一时刻的价格计算出来的所有股票的市值总和。

股票市值亦称“股票市价”，股票在市场上的交易价格。股票市值是在股票市场上通过买卖双方的竞争买卖形成的，是买卖双方均认可的成交价格。决定和影响股票市值高低的因素较多，主要有股票面值、净值、真值和市场供求关系等。

(1)百思买的股票市值扩展阅读：

市值管理的确需要关注股价，但关注决不等于直接管理甚至操纵。因为股价由市场形成，不能、不可、也不容许管理。从这个角度说，市值管理是价值管理，重心在决定价格基础的价值上。

股改完成后，国有股获得流通并体现出市场价格。股东价值取向逐渐趋于一致，企业价值的考核方式也在适时进行调整。现在将市值作为重要指标纳入考核，有利于引导上市公司管理层关心公司市值变化，致力于实现公司价值最大化。

㈡ 百思买的相关报道

百思买重开的消息一直被传得沸沸扬扬，不久前百思买全球副总裁、五星电器CEO王健对外界表示，然而，百思买卷土重来的道路显然并不那么平坦。昨天，又有消息称五星电器相关知情人透露重返中国市场计划再行搁置。
9月下旬，重新开业的百思买门店仍将保留原有招牌，不会融合五星电器的元素，但在业态上将与以前的“美国式”有所区别，从出样到价格、服务均将更贴近中国消费市场，因此回归的并非美式百思买，而是“焕然一新”的中式百思买。王健同时宣称，对于百思买重开门店，公司已有5年以上计划。 百思买创始人理查德·舒尔茨（Richard Schulze）辞去其董事长职务，并宣布将就所持有的20.1%的股份进行战略评估。
现年71岁的舒尔茨原本计划在6月21日的公司年度大会上卸任董事长一职，并在接下来的一年中留任董事职务。百思买已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒尔茨担任董事长。哈提姆担任审计委员会主席，自1998年以来就一直担任百思买董事。
投资公司BB&T Capital Markets分析师安东尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，“从某种程度来看，人们说舒尔茨离开百思买董事会可能是为了方便自己与一些私募股权公司联手收购该公司。”
不过那只是舒尔茨的其中一个选项。在提交给美国证券交易委员会（SEC）的文件中，舒尔茨列举了多个潜在的举措，其中包括出售股权、收购更多的股份、帮助推动百思买的重组、甚至是全盘收购。他称，他可能会与百思买的一位或多位股东、高管和董事会成员进行洽谈。
SEC并没规定阻止上市公司董事考虑出售其所持股权的计划。然而，董事离职会使得整个流程更加简单，因为舒尔茨不再需要等待交易窗口的批准。
舒尔茨是百思买的第一大股东，汤森路透的数据显示，他持有6978万股股票。2002年之前，他担任了36年的百思买CEO。 京东与苏宁战斗正酣，而被刘强东用来攻击苏宁股票价值的一个武器就是百思买的衰败事实。他暗示：苏宁电器走向百思买的今天，只是时间问题。
在过去8个季度中，百思买有7个季度遭遇同店销售下滑，上一财年更是遭遇了12亿美元的巨额亏损。为改善业绩，百思买一直在采取裁员、关闭门店和制定新门店格局等策略改善业绩，但是效果仍难言理想。
如今，百思买创始人正试图将这家公司私有化。
除了行业巨变与亚马逊崛起，还有哪些因素导致百思买的衰败?《福布斯》杂志年年初的一篇文章认为：答案比想象中简单，就是百思买忽略了顾客对零售服务的感受与体验，这一点，是百思买尤其需要向亚马逊学习的。
令人沮丧的数据
电子产品零售商百思买(Best Buy)正在走向衰败。我不知道它究竟会何时破产，但我的猜测是，这只是一个时间问题，或许它还能再熬上个几年。
让我们来考虑几个关键指标。尽管包括电路城公司(Circuit City)在内的一些竞争对手已从市场上消失，但百思买仍在失去市场份额。其财报令投资者大失所望。在2011年，百思买股价跌去了40%。其预期市盈率(Forward P/E)仅为6.23(行业平均预期市盈率为10.20)。百思买市值已跌破90亿美元。根据财经新闻服务网站T，分析师给予该股的评级平均为B-。
苹果公司积极扩张自有零售网点，在可预见的未来并没有杀手级热销产品能够使百思买摆脱业绩低迷状态。分析师指出，虽然他们在美国消费电子产品销售总额中几乎占据三分之一的份额，但对于市场上那些更加灵活的竞争对手来说，百思买仍然是一个适宜目标。
但这些数据只是反映了一些表层现象。要发现该公司衰落背后的真正原因，只需做这样一个简单的测试：走进该公司的一家零售门店或者在其网站上购物。而且尽量——真的要尽量——别发脾气。
店内糟糕的体验
我承认。我无法不发脾气。几天前，我和朋友一起去了一家位于加州皮诺尔市(Pinole)的百思买门店。我朋友非常热衷于购买消费电子产品及媒体产品，那天他想买百思买独家销售的梦工厂动画片《驯龙记》的3D蓝光光盘。他们的网站上显示这张3D蓝光光盘缺货，但可以到我们去的那家门店自取现货。然而，货架上并没有这款光盘，而店内的售货员对此也是一无所知。
但我朋友决定买一些其他的蓝光光盘。或者说，在我们被该店电视机销售部的一位不修边幅的年轻售货员“协助”之前，我朋友至少试图想买一些。这位“如影随形”的售货员不断“盘问”我们。你家的电视机是什么样的?你是否订有有线电视服务，或是卫星电视服务?你是否有三网合一(triple play，指融和语音、数据及视频宽带服务为一体)的服务计划?
他显然试图——而且手法笨拙地——向我们推销其他替代服务计划(我的猜测是，他想向我们推销百思买自有品牌的点播内容服务平台CinemaNow)，我的朋友客气但又坚决地告诉他，自己没有兴趣把家里的服务计划从康卡斯特(Comcast)转移到其他公司。我试图转移话题，于是问那位售货员，是否有一处专门陈列3D蓝光光盘的货架，他说不知道。
他继续那种类似推销二手车的提问方式。“我只想问你最后一个问题，”他最后对我朋友说，“你每个月向康卡斯特支付的费用是多少?”
我朋友太客气了。于是我向这位售货员反问道： “这与你有什么关系呢?”这位售货员脸上照旧挂着虚假的笑容，说道：“那好吧，祝你们愉快。”他溜回自己的电视机销售部。
我以前曾担任过商学院教授，而此时我完全可以想象，前一天该店电视机销售部经理会如何向属下售货员交待工作事项。经理会告诉那位售货员说(而不是在产品或有效销售方面给予实际培训)：“公司要求我们必须致力于所谓的向上销售(up-selling，即向顾客推销更多或更昂贵的产品与服务)和交叉销售(cross-selling，即根据顾客的购物情况推销其他相关产品与服务)。一旦空闲下来，就需要在店里四处走走，推销我们与CinemaNow联手提供的服务。每天结束时，我想知道你当天向多少顾客做了推销。”
但是，这很难称之为客户服务，实际上是妨碍了那些想自助服务的顾客，因为顾客身边没有店员能回答有关该店混乱产品陈设的一个基本问题。这无异于“反服务”(anti-service)。
先是逐渐——然后突然——破产
我们离开了那家店，我朋友买了那几张蓝光光盘，但我们俩都憋了一肚子火。我想起了欧内斯特·海明威著名小说《太阳照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句话。其中一个小说人物问另一位怎么会破产的。另一位回答说：“两种方式。渐渐地，然后突然。”我想，百思买正走上同样的道路——正如许多大型零售商在过去十年所经历的那样。
首先是战略性破产，百思买正处于这个阶段，在此期间，公司管理层的唯一重点是改善某项上季度武断定下的指标，即使这样做实际上会对那些试图购买其他商品的顾客造成干扰。接着就是财务破产。但是，如果历史提供了什么借鉴的话，第二阶段的破产一旦开始，便会非常迅速。
与无法应付各种新销售渠道及消费者新预期的许多大型零售商一样，该公司将继续“喷出难闻气味，逐渐放缓，直到有一天完全停止前进”。想想地区性电脑软硬件及相关附件销售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娱乐产品零售商维珍大卖场(Virgin Megastores)或者玩具连锁零售店KB Toys吧。
新的传统观念认为，百思买等大型零售商将会像恐龙那样逐渐灭绝。而网络零售巨擘——尤其是亚马逊才是零售业的未来。网络零售商的经济收效更大，因为他们没有实体门店，可以提供更优惠的商品价格。而且网上购物也更加便捷。在网上，无论白天还是夜晚，消费者都可以从地球的任何地方上网购物。(亚马逊公司市值达800亿美元，股票市盈率为91。)
百思买及其他传统零售商抱怨说，亚马逊之所以能够以低价与他们竞争，是因为亚马逊网站不向消费者收取销售税，而且亚马逊的顾客把百思买门店当作他们有意购买商品的陈列室，利用百思买各地门店货品齐全的便利以及门店售货员对商品全面而专业的知识，先对想购买的商品进行验看，然后再从其他零售网站购买心仪商品。
来自互联网零售商的竞争无疑是百思买面临困境的一部分原因，但并非出于该公司所认为的那些原因。正在发生的实际情况其实更为简单：百思买只是不了解其顾客对于零售服务的看法。
十几年前，我曾在《释放杀手级应用》(Unleashing the Killer App)中写道，虽然对于零售商而言，向互联网过渡可谓是迈出具有革命性的一步，但对于顾客而言只是进化过程中渐进性的一步。我在书中就创建杀手级应用提出了12条规则，其中一条就是：“确保顾客——而不是你自己——在零售体验方面的连续性。”
我的意思是，消费者很容易适应替代传统实体商店的其他零售渠道。在互联网出现之前，顾客可以在家进行目录邮购及电视购物。对于消费者来说，网上购物只是向更便捷购物方式明显演进道路上迈出的下一步。
然而，对于实体零售商而言，这种转变并不平顺。将销售平台向互联网转移，需要零售商具有全新的思维观念、全新的管理结构以及全新的运营战略，还需要整合零售商前后端的信息系统。顾客会预期零售店库存在网站与门店之间是互相透明的，而特价商品及“独家销售商品”会在所有销售渠道之间协调一致。无论顾客把某家零售商与哪些属性——价格、质量、便利、服务——联系在一起，这些属性都需要转化成在线体验——而且还要得到改善。
为了在与新兴互联网零售商的竞争中获得成功，传统零售商还需要设法把旗下营业时间受限制且劳动力及库存成本较高的实体门店高昂的费用开支及负债，转化为对在线购物体验有所补充而不是与之相竞争的有利条件。
糟糕的网站体验与公关水平
许多零售商都在努力实现向电商的过渡，在此期间有些公司业已落败。到目前为止，百思买在每一项指标上都没有达到预期目标。当然，他们拥有自己的网站，并向客户提供先在网上订购然后在门店取货和退货的选择。(在皮诺尔市的百思买门店里，客户服务台前专门为网上订购的顾客提供一个单独的排队空间，虽然所配备的工作人员也负责处理退货及其他服务问题。与店内结账队伍相比，这个等待队伍更长，而且移动更慢。)
但百思买网站在设计上甚至连基本库存管理都无法完美实现。该公司总部所在地明尼苏达州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星论坛报》在圣诞节前几天的一篇文章中报道说，该公司刚刚通知了一些客户——网上订单(有些是在感恩节后第一天的订单)无法交付订货，并正在予以取消。没有现货的商品包括一些最热门产品，其中有电视和iPad，“以及其他品牌的平板电脑、照相机、笔记本电脑、PS3游戏及任天堂Wii游戏机。”
该公司发表的一份声明中写道：“由于在11月至12月期间百思买网站上热销产品的顾客需求过于巨大，我们遇到了困难，导致一些客户的网上订单受到影响，难以履行。”
让我们对这句话进行一下分析。该公司“遇到了困难”，也就是说，该公司是一个它无法控制的外部问题的被动受害者，在这种情况下，这个外部问题就是那些敢于订购该公司确认属“热销”产品的顾客。而且这个问题发生在“11月至12月期间”，也就是说，在对零售商全年业绩至为关键的这两个月期间，对百思买造成了不便。由于显而易见的原因，这份声明试图避免提及这个“困难”发生在节日购物旺季，这致使公司被推向舆论的风口浪尖。
百思买“遭遇”的这个困难影响到“履行”一些顾客订单。看来百思买没有向网上订单交付订货，而是客户要“履行”这些订单。因此，是顾客——而不是百思买——有问题。而且这些客户没有被“凉在一边”，他们只是在试图“履行”订单时受到了“影响”。好像该公司并没有做错什么，或事实上根本没有做任何事情。
这一切都如此被动。而且也是一个显而易见而且确实软弱无力的一堆谎言。一份态度诚恳而且恰当得体的声明应这样写道：“由于本公司对主要销售季节期间最畅销商品的库存管理及销售预测不甚理想，我们无法按照我们几周前承诺的那样在圣诞节前如期交付订货。”
百思买发布的新闻公告还有这么一段文字：“对由此造成的不便，我们深表抱歉，我们已通知了因此而受到影响的顾客。”
请再次注意使用消极词语“此”来指代百思买“遇到”的“困境”。这个“困境”——而不是百思买自身运营不善——对顾客“造成了”不便。这不是百思买做错了什么。好像他们是在预报天气——完全出乎其掌控之外的某个“自然现象”，而对此该公司只是一个旁观者。他们已经“通知了受到影响的客户”，尽管似乎该公司并没有如此行事的义务感，更不用说对完全是由该公司自己造成的问题找到解决办法。你觉得他们有多么抱歉呢?
同样，在此我帮他们改写一下：“今天离圣诞节只有三天时间了，顾客另作安排为时已晚，我们现在才让我们的潜在客户知道此事。对于如此不专业的行为，我们没有任何借口。”
根据那篇报道，除了发表那份声明之外，该公司拒绝回答任何问题。这里有几个值得他们回答的问题：有多少客户因此而受到了影响?具体涉及哪些商品?百思买的表现怎会如此糟糕，就连我们可以想象的零售商在圣诞节期间所应达到的最低标准都无法实现?他们是否期望任何人会被这种不痛不痒到荒谬地步而且毫无道歉态度的声明所欺骗呢?
百思买可向亚马逊学什么?
并不是来自亚马逊的竞争在扼杀百思买，而是百思买在对自己造成大量伤害。但让我们对亚马逊及百思买进行一下比较，看看如何进行网上零售或以其他方式进行零售才是正确的。
首先，很难想象亚马逊会发生如此差劲的事情，更难想象该公司未能坦白自己犯的错误。亚马逊不会承接无法交货的订单，而且不会等到最后一分钟才取消订单，同时不提供任何类型的解决办法。
亚马逊非常关注顾客的看法。它通过完整设计自己的经营惯例、构建其系统、并培训其员工来给予支持。当他们犯了错误时，他们勇于承认，并且即刻予以纠正。有一次，当我发现自己在亚马逊网站上新买的电视机有问题——结果这是一个制造缺陷，该公司恳求我让他们上门来收取这台电视机，同时发送其他电视机给我，并为我提供安装服务。这个解决办法远超我所需要——更别说我所要求的范围了。
换句话说，不只是亚马逊的价格更加优惠。其客户服务在各方面都非常出色。而且与传统零售商不同的是，它认识到自身存在的一系列潜在不利因素，并且以创新的方式去克服这些问题。该公司没有让顾客取货的零售门店，但它会即刻向顾客发送所订购的货品，而且往往是免费运送的。它没有现场销售专家来回答顾客提出的问题，但其产品网页配有许多视频、常见问题解答、顾客评论及答案。
该公司不断追踪以往所有订单，并凭借其数据库向顾客提出购买其他商品的有益建议。电话支持即时、反应快而且应答自如。退货流程很简单，而且不向顾客收取退货手续费(restocking fee)及其他“陷阱般”的费用。库存是在一个涵盖所有货品配送点及第三方合作伙伴的单一系统中进行管理。
百思买好多年前就该实现这些目标，而且可以做得更好。它在零售、客户服务、配送、预测、营销及销售方面拥有几十年的经验。人们以为，百思买的电脑系统本可以升级，从而将新的在线前端整合在一起。它拥有与所销售电子产品相关的专业知识与技能，而且相对主要制造商拥有强有力的优势，从而能确保有利的供货条款及途径。
(几年前，某领先家电制造商的首席执行官告诉我说，他觉得自己的公司必须在网络上保持低调，否则将不得不面对他主要零售合作伙伴发出的愤怒。没几年之后，他公司的合作伙伴电路城破产了。哎呀。)
但百思买浪费了上述所有优势。该公司和许多大型零售商一样陷入了死亡漩涡之中。这不是因为新进入市场的竞争者——无论公平与否——在蚕食它的营收及利润。这些伤口是它自己造成的。
在一年中最重要的数周内无法为最热门商品交付订货，该公司管理层究竟在忙些什么呢?自2009年以来，百思买CEO布赖恩·邓恩(Brian Dunn)一直忙于追求保护市场份额甚于保护利润的发展战略。在截至2011年11月30日的上季度，该公司开张14个月以上门店和网站的营收同比增长1%——为两年来的首次增加。但是，利润出现下滑——净收入同比下滑29%。
这份年度财报在很大程度上对各项发展计划保持缄默;该公司网站只是表示：“为了满足广大顾客在产品及服务方面的独特需求，我们门店及经营模式正进行转变——我们的关注重点正从以产品为中心转向以客户为中心。”但愿如此吧。
当然，该公司并没有在报告中披露客户满意度。但在此我想对本文前述的个人经历做个补充说明。部分是由于受到那位打听个人财务状况而不是实际提供协助的“专业”售货员的打扰，我朋友买错了有关美国航空航天局(NASA)的一部DVD纪录片——他无意中又买了一张他早就有的片子。第二天，我们回到那家店，想换成他真正想买的那部纪录片。可客户服务人员对我们说，很抱歉，DVD属“软件”商品，一旦售出，概不退换。没有例外。
的确，退货“政策”——即印在销售收据背后的那几百个小字——告诉顾客，软件不能退货。为什么呢?因为这是我们的退货政策。
我朋友说，但这部片子我早就有了。 “我们不能帮你。”
不要和几近破产的零售商争辩，但百思买是否知道，亚马逊不仅允许顾客方便无限制地退换DVD，当你看完之后，该公司甚至还愿予以回购?即使顾客超过了退货期，或是从技术上说没有权限做顾客要求的事情，该公司为了使顾客满意及维护客户关系，也会竭力在政策上予以通融。
百思买只是依循自己习惯的、而非消费者习惯的方向前进
亚马逊既没有发明也没有从百思买或任何其他零售商那里盗用其基本策略。它只不过按照消费者需求行事。百思买则按照对自己最为方便的方式行事，而消费者只能自求多福。鉴于现在的零售消费者并不会一如既往地去离家最近的商店购物，这无论如何不是一种策略——或者说不是一种制胜策略。
销售热门产品并从中获取利润并没有什么神奇。有效的库存及配送、长期的客户关系管理、有竞争力的价格、对技术复杂的商品提供售前售后支持：对于确实想维持运营的零售商来说，这些是竞争优势的最基本要素，过去都是如此。亚马逊做对的大多数事情与科技或互联网根本没有任何关系。
相反，百思买正徒劳地侧重于在市场份额方面的“算计”之上。它正摸索其在欧洲及中国颇有问题的扩展计划。
该公司还有什么呢?管理层至少仍然相信该公司具有竞争优势——认为这些优势甚至对其股东都具有吸引力。据该公司最近的年度财报称，“我们相信，我们敬业而且知识齐备的员工、门店及网上经验、广泛的产品种类、独特的门店风格以及品牌营销策略，通过把我们的门店及网站定位为消费者在一种有趣而且信息翔实的购物环境中购买新科技及娱乐产品的首选之地，使我们从竞争对手之中脱颖而出。”
只是有一个问题。至少从我的亲身经历来看，以上陈述中没有一个字是真实的。他们的“员工”并非知识齐备的，他们很烦人。门店“风格”完全是普普通通，也许还有些混乱。门店及网站并非“首选之地”——充其量只不过是缺乏活力的购物目的地，或就其独家销售产品而言“唯一的购物目的地”。 “购物环境”完全与乐趣和信息翔实相反，而是令人沮丧、感觉备受羞辱的地方，就像是顾客感叹说：“我无法相信我不得不去百思买购买这款产品。”
你听到的是曾一度领先的零售商“借吹口哨壮胆”时所发出的声音。唯一的问题是，百思买管理层和投资者是否真正知道这些，还是只有消费者才认识到这些。我的猜测是，他们自己并不“相信”以上陈述中的任何一个字，但又不想自己承认(这场圣诞节灾难明确表明，他们不会感到有向任何其他人承认此事的必要)。
百思买正处在心理学家所说的“否认状态”的企业发展状况之中。在商业上，这通常是在向以惊人溃败告终的失败道路上迈出的第一步。
渐渐地，然后突然——破产。
店商沦为电商。

㈢ 美股三大股指大幅下跌，给哪些企业带来了严重的损失

本次美股下跌主要影响了科技和互联网零售业，特斯拉，亚马逊，脸书母公司Meta，苹果，NVIDIA等。

㈣ 消费电子出海龙头！位列亚马逊美国第三大卖家，还叠加氮化镓概念

文：海豚音
海豚读次新（全市场最深度的新股解读）

安克创新，创新板注册制首批十八只新股里的超级大盘股市值超500亿，当然也是最优质的新股之一，与之前主板新股里的朝阳电子、佳禾智能、奥海 科技 等不同，安克创新拥有自己的自主品牌，只做研发设计，生产环节全部交给代工厂代工，赶上了欧美市场的电商红利，成为亚马逊平台的前几大卖家。上市之后也是备受市场关注，与海能实业、奥海 科技 形成了很好的联动效应。那么这只注册制新股究竟如何？

此前关于奥海 科技 的剖析链接如下：

充电器领域的隐形冠军，年销量超2亿个，全球市占率10.34%，正在向全球市场扩张…

公司成立于2011年，为自有品牌移动设备周边产品、智能硬件产品厂家，采用“自主研发设计+外协生产”的产品供应模式，全部的生产制造环节由合作的外协厂商完成，而公司只负责研发、设计和销售。

公司 产品分为充电类、无线音频类（2014年推出）、智能创新类（2016年推出）三大系列 ，近年来公司在以充电类产品为发展主线的同时，进一步扩宽产品品类相继推出了 Eufy、Roav、Zolo、Nebula、Soundcore 等智能硬件品牌，未来公司将继续在智能充电、智能家居、智能语音等领域拓展深耕。

截至 2020 年 1 月末，公司所提供的产品种类超过1,000 种，旗下多款产品常年在亚马逊平台上位列最畅销产品和亚马逊之选中。 移动电源类产品在亚马逊平台销量排名前 10 款最畅销产品（Best Seller）中包揽 5 款，公司主要品牌“Anker”近年来更是被亚马逊评为“最受好评品牌”。2019 年，公司品牌在谷歌（Google）搜索引擎上的主动搜索量相较 2014 增长近 300%

公司2017-2019年在中国出海品牌50强榜单中分别位列第 8、第 7、第10。 公司境外收入占比超98%，目前主要集中在北美、欧洲、日本和中东等发达国家和地区，其中北美地区占比超56%、欧洲占比超17%、日本占比在12%左右。 而境内收入占比只有1.5%左右。未来公司计划将逐步推进在中国、东南亚、非洲、南美等新兴市场的布局。

公司线上收入占比达七成左右，且大多数为B2C模式，其中亚马逊为公司主要的线上销售渠道，2017-2019年公司来自亚马逊平台的收入占比分别高达73.4%、70.3%、66.25% ；截至 2019 年 12 月底，公司在美国、日本、加拿大和德国亚马逊卖家中分别排名第三、第六、第八、第五 。与此同时公司也在积极开拓 eBay、日本乐天、天猫等其他第三方平台。

线下渠道方面，近年来公司拓展顺利，线下渠道占比已从2017年的23.3%逐年提升至2019年的29%。 其中沃尔玛为公司前两大客户，2017-2019年收入占比分别为5.12%、6.25%、6.63%；塔吉特、百思买在2019年跃居公司第三、第四大客户，收入占比均在2%左右。分地区来看，截至目前公司线下渠道的开拓情况如下：

安克在Facebook、推特、领英等社交媒体上也有广泛布局。安克在国外社交网站上，Instagram上有着13.8万粉丝， Facebook上有超过36万的粉丝，获得了近30.9万个赞，据不完全统计，目前安克全球粉丝数量超越3000万，其中1000万左右是其忠实粉丝。在YouTube等视频媒体上，你经常能够看到博主各种折磨Anker的数据线，用来拖车，用来跳绳，甚至用来“走钢丝”，用事实证明其产品质量。

得益于全球消费电子产品的稳步增长和公司对销售渠道的不断拓展，近年来公司业绩保持稳健增长， 2018、2019年收入分别同比增长34.06%、27.2%，收入规模从2017年的39亿增至2019年的66.5亿； 净利润更是从2017年的3.28亿增至2019年的7.2亿。2020年上半年公司业绩继续保持高速增长，收入同比增长24.52%至35亿，扣非净利润同比增长17.4%至2.44亿。

从产品结构来看充电类产品为公司主要收入来源，也是公司最早推出的产品品类，2017-2019年收入占比分别为72.58%、63.48%、 57.33%。 充电类产品主要分为移动电源系列、USB 充电器（桌充/车充/无线充）、线材系列（Lightning 数据线/Micro 数据线/ USB-C 数据线），公司充电类产品收入规模超38亿，是奥海的1.8倍，可以说规模和品牌优势明显。

其中公司 移动电源产品一度收入占比超三成 ，2018年移动电源产品收入继续同比大增20%，但是2019年增速乏力，仅同比微增2%，收入占比也大幅下滑至22%左右。 从行业看2018年全球移动电源市场规模达84.9亿美元，预计2018-2022年年均增速达26.1%，其中8001-20000 毫安时（mAh）移动电源市场增长空间最大，预计将从2018年的29.3亿美元增至2022年的76.5亿美元。

充电线材收入占比也是一度达26%左右 ，2018年几乎无增长，2019年同比增长16.7%，收入占比也是逐年下滑。从行业发展趋势看，因为USB-C 接口具有不区分插入方向、输入输出口共用以及 高速数据传输等特点，具备 USB-C 接口的充电线材将有望替代传统 USB 等接口， 逐渐成为行业主流产品

公司充电器收入规模为7.6亿左右，2018年增长较少，2019年同比增长34.8%，相比奥海抱上了华为的大腿增速显得有些乏力，且在充电器领域收入规模远小于奥海 科技 。随着充电器功率的提升相应的增加了产品体积，为了满足消费者便携性的要求，各大充 电类产品厂商都在开始研发满足充电器小型化的芯片，与此同时多口充电器也正在不断受到市场追捧。2018 年底 公司推出当时行业内最小的 30W 功率 PD 充电器，也是行业内首次推出基于 GaN 的大功率小体积充电器。

与此同时公司也在加速布局无线充电业务，不过收入规模还较小，2018、2019年分别为2.2亿、3亿，收入占比在4%左右。

公司还在积极研究GaN（氮化镓）、石墨烯等新兴材料在充 电器、移动电源等充电类产品的运用。2018 年 3 月公司投资 美国氮化 镓 材料的功率 IC芯片公司Navitas ，持股比例2.79%。 2018年1月公司投资了上海南芯，持股比例8%其主营业务为电源管理 类芯片和OLED显示驱动芯片。

公司无线音频类产品包括 无线音箱和无线耳机两大系列，旗下包括Anker、、Zolo三大品牌。公司无线音频类产品收入规模从2017年的7亿增至2019年的12.8亿，2年翻了1.8倍，收入占比从2017年的18%小幅提升至2019年的19.25%。

据日本乐天发布的 2019 年平台最畅销产品排名，公司的 Zolo品牌无线音频产品全平台排名第六，超越苹果 AirPods无线耳机的销量 ；Soundcore2 无线音箱也位列畅销排行榜第九。不过因为无线音频类产品市场竞争激烈，公司主动下调了价格，使得无线音频类产品毛利率水平从2017年的49%逐年下降至2019年的39.6%。

5.智能创新类产品2年收入翻了4.6倍，为公司主要业绩增长动力

公司智能创新类产品分为智能家居产品（Eufy品牌）、智能创新产品（Roav和Nebula品牌）两大类的智能创新产品，其主要产品为扫地机器人、投影仪、行车记录仪、安防产品等。

近年来公司 智能创新类产品增速迅猛，收入规模从2017年的3.3亿增至2019年的15.1亿，两年翻了4.6倍，收入占比从2017年的8.43%大幅提升至2019年的22.7%。 从细分品类看智能创新类产品中智能家居（主要为扫地机器人）占比最高，2017-2019年分别为77.6%、68%、60.5%。

智能安防产品从零两年做到1.68亿，在智能创新类产品占比超11%，智能影音收入从2017年的3700多万激增至2019年的2.46亿，占比超16%。

值得注意的是公司为提升境外终端客户的消费体验，需要置备一定规模的存货，随着收入增长存货也在上升，存货账面净值在流动资产的比重从2017年的30.36%提升至2019年的42%左右，且公司33-44%左右的存货存储在亚马逊境外各地仓库，如果存货管理不善将对公司造成直接损失。

创业板注册制首批上市企业中为数不多的质优股，具有强大的品牌价值，也是名副其实的超级大盘股，目前市值规模已接近芯片IDM龙头华润微、新产业。与杰美特以代工业务为主不同，安克不从事生产环节，主要靠外协厂商，其中佳禾智能也是公司外协厂商之一，因此毛利率水平较高，具有一定的进入壁垒。未来主要增长点在于智能家居（以扫地机器人为主）、智能车载等公司的智能创新类产品上。此外公司还涉及氮化镓、芯片等概念，但是感觉还是炒作成分多一些，后面静待回归。

可比公司：ZAGG、通拓 科技 （被华鼎股份收购）、傲基 科技 （科创板拟上市）

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㈤ 在哪里能查到一支股票的市值

1、查询股票市值的方法：打开股票交易系统，输入个人代码或简称，按快捷键F10，个股行情中有一栏是市值的，注意查看即可知道股票的市值了。
2、市值是指一家上市公司的发行股份按市场价格计算出来的股票总价值，其计算方法为每股股票的市场价格乘以发行总股数。整个股市上所有上市公司的市值总和，即为股票总市值。

㈥ NEGG现在的成交量特别小，这是为什么

近些年来，中国股市普遍下跌，但在线零售商NEGG不仅没有受到影响，在近5个交易日中累计涨幅高达172.62%。根据最近提交给美国证券交易委员会(sec)的一份文件，Neweg 2020年的销售额为21亿美元，同比增长37.8%，净利润为2.3亿元，同比增长232%。这意味着NEGG的市值接近170亿美元，是去年销售额的8倍。该公司周四的收盘价为45.80美元。相比之下，市值270亿美元的美国电子产品零售商百思买(BBY)的年销售额为470亿美元，市值为其销售额的0.6倍。

NEGG继续建立底部稳定，接触互动低洗盘。目前，负流通板共346万股，属于小袋流通板。内格实际上有超过100万股已发行股票，而期权ETF持有的股票超过200万股。这个盘子其实很容易操作，因为它太小了，需要上下移动。NEGG的价格不是由他对这些筹码的操纵决定的，而是由他的期权和市场决策决定的。8月份交割的第二份期权合约在26元以上，并逐渐企稳。净净等待上市后的第一份市场报告——上半年经营业绩报告。联络互动也在静候NEGG的数据审核结果。尽管新蛋的股票价值超过400亿元，但新蛋的市值只是一个跟随者角色，并不完全等同于它。目前接触互动的进一步整理，是为了进一步适应市场价值的消解膨胀。

㈦ 张近东的取得成就

1990年问世的苏宁电器就好比一条鲶鱼，让当时牢固抱成团的南京国有家电行业被“搅”得一浪高过一浪。
冷门入市获开门红
其实，此前张近东兜里所有的钱不过10万元而已，“做什么呢？”这个问题足足困扰了他好些日子。当时最赚钱的就是家电，改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机，流水似地向普通家庭涌去。不过，张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调。1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空调行业，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司开业了。这时候除了暗藏野心的张近东，还没有人能想象，这家专营空调的小公司会发展成今日庞大的苏宁电器集团。
不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招———在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。
回首这段往事，张近东感慨地对记者说：“只要你充实准备，机遇从来不会负你。” 当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路，苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。
1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。
就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事，无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。不过，倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。这段广受关注的“苏宁现象”已被录入高校营销教材。
连锁战车：掌握渠道就是掌握财富
张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁正是凭借“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作，再一次走在了前面。 1991年，惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”他十分自豪地说：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”
攻城略地驰骋全国
在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”。在苏宁10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁的羽翼更丰，腾飞空间瞬间变大。张近东此时宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划。”他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了。接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及全国30个省市地区。这还不算完，张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。”
家电大鳄：要做中国家电业的沃尔玛 41岁的张近东，14岁的苏宁，两者谁都没有歇脚之意。
2003年，就在业内都在喊“家电难做”的时候，张近东又使出了他别出心裁的第三招：全国首创“3C模式”。张近东说，所谓“3C”，即电脑（computer）、通讯（communi－cation）、家电（consumerelectric），代表真正意义上的综合家电经营。3月15日，苏宁3C航母店正式在南京亮相，“3C”的首创人张近东说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”随后，苏宁南下广州，不到一年时间，已在粤连开三家3C概念店，在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗舰店和杭州庆春路3C旗舰店的成功开业，表明“3C模式”在苏宁结出硕果。 2004年7月21日，这一天绝对是张近东创业14年来笑得最开心的日子———经过整整5年的酝酿，苏宁成功上市。
在张近东眼中，上市是对苏宁实力最好的证明：“作为一个民营企业，上市前我们足足经过了5年的严格审核，其中的艰辛至今回想起来，眼泪都忍不住要掉下来。”苏宁的财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元，稳步上升。上市后，苏宁成功融得了接近4亿的发展资金，张近东说：“苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，苏宁社会化，是苏宁实现第三次飞跃的必经之路。”
这时的张近东，已经有了一个明确的雄心壮志：要做中国家电的沃尔玛！ “人品优先，这可不是句空话，起码要有一种事业心、责任心。”
在回忆多年前，自己宴请八大国有商场负责人却遭遇对方“黑脸”的情景时，张近东仍然不能平复内心的不满，自然而然地又提到了“人品”：“我们好心好意请他们来吃饭，结果他们却集体甩手离席，这么做起码不太地道吧。”在张近东看来，对当时的苏宁而言，“起码没有输在礼面上”。“人品是一个人在社会上的立足点，将其放到企业中来，就体现在一个企业的社会责任感上。”张近东说，一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系，而在于有没有爱心。他坦承，自己曾经看过一个下岗工人每月拿出50元钱资助他人的故事，“这个故事感动了我好多天，相比起有钱人的资助行为，这种境界更高，也启发我：尽社会责任，民企应该首当其冲。”而业内人士评价张近东，除了钦佩他的胆识和魄力，更多的便是赞赏他的人品：“坚韧执着，低调实在，非常有亲和力。” 回眸张近东15年的创富历程，始终离不开一个“快”字。1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司———苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。
在当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。
时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而2012年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。
张近东说，“当时我们对连锁都很陌生，2000年我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。
15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元。2005年5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”。如果再算上4月份新开的近40家门店，苏宁4月1日到5月1日一个月间，一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最。
“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。” 如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁的未来。 2005年5月12日，张近东率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁百思买集团，A·O·史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。每到一处，心情都难以言说，“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀，我们一定会更加飞速发展”。
当被问到怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买时？张近东说，就像一个通常需要仰视对方的人，某一天突然发现，他们能平等交流和沟通，这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。张近东感慨地说：“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。 要想拥有一种创造财富、赚取财富的动力，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了”。
在美国百思买集团考察了几天之后，张近东说，百思买也是专门做电器流通的连锁企业。它现处的阶段就是苏宁马上要经历的阶段。尽管我们不可能跟他们完全一样，但是，他们的管理技术不能不说对苏宁的成长有着重要的参考价值。“百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来”。张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情，暗示出苏宁的下一步蓝图。 《新财富500富人榜》分析认为，零售行业的富人是最近一年中国财富增速最快的人群，零售业富豪人均财富增长308%，其中张近东是一个样板：由于2004年苏宁电器上市，张近东个人财富陡增517%。
实际上，张近东为苏宁上市足足筹备了5年。2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。张近东身家也因此一夜超过12亿元。
之后，苏宁一直稳居中国股市第一高价股，股价屡创新高，一度突破70元大关，如今仍稳居26元高位(除权后)。张近东身家也水涨船高，从上市之初12亿元暴涨到如今28亿元。加上张近东其他资产，身家超过31亿元。
苏宁此次上市成功融得近四亿元发展资金。“如今的苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力”，张近东说。
美国最大家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间，其股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80～90年代，股价也翻了500倍。百思买为首的前三大电器连锁控制了高达80%的市场份额。
而国内家电流通企业则超过3.2万家，家电连锁企业所占市场份额仅为6%，资本市场和零售市场显然给张近东留出了双重想象空间。 张近东已经制定了一个雄心勃勃的计划， 就是在未来的十年中，苏宁每年都将新开200 家左右的门店，这样到2020 年左右， 苏宁的总门店就可能达到3，500 家。这样再过十年，张近东57 岁，如果一切像计划的那样，他的财富将可能再增加上千亿元。
由于中国经济高速发展的势头正呈现趋势性放缓，而大部分优质的由私人持有大量股份的企业都已经上市， 短期内又似乎看不到像互联网这样能够创造大量超级富豪的新机会（即便在互联网领域也可能如此），到那时张近东和他的家族就有机会跻身中国最富有的人。
相对张近东一直给苏宁电器的定位即“中国的沃尔玛”，这才名副其实，众所周知，沃尔玛创始人家族很长时间以来就一直是美国最富有的家族。沃尔玛的创始人山姆正是抓住了美国经济和民众消费能力在二战后飞速发展的机会而崛起--至今沃尔玛的收入中仍然有60% 以上来自美国本土--没有理由怀疑中国作为经济大国的崛起也会创造自己的沃尔玛家族。
不过新规则正给沃尔玛家族（和它的中国追随者）的财富带来威胁：销售额只有沃尔玛约1/10、成立才十几年的亚马逊， 市值已经接近沃尔玛的一半，投资者们甚至愿意出6 倍于沃尔玛的钱去购买亚马逊同样的每股盈利。沃尔玛面临的另一个改变则是新兴市场的崛起，相对于美国等成熟市场，沃尔玛在中国这样的地方表现似乎要逊色得多，类似苏宁电器这样的当地公司限制了沃尔玛的进一步扩张。如果不能适应新的变化，沃尔玛家族的财富就可能面临大幅缩水。
47 岁的张近东也许暂时还不必担心市场饱和所带来的问题。中国的零售业还处于跑马圈地阶段，即便在一二线大城市已经呈现出被少数大的零售集团占主导的趋势，但在更为广大的三四线城市乃至县镇，好戏才刚刚开始。根据机构的普遍预测，到2020 年左右中国的城市化率将达到55%~60%，这一数字为49.6%，这意味着将有更多的消费者走进零售卖场。张近东援引市场调研机构中怡康的数据来证明前途无量：未来十年中国内地社会消费品年均增幅将超过15%。
张制定的计划中这一扩张速度比之前的几年每年超过300 家的新增门店数已经有所减缓，但公司明显增加了门店的两极化趋势：面积更大、产品更全的超级旗舰店和旗舰店，这些店的面积都在6，000 平方米以上，以及面积在1，500-4，000 平方米的邻里店。
这样一来，苏宁就可望既通过前者在核心城市的核心商圈继续牢牢占据桥头堡，又能抓住三四线城市和县镇城市消费能力的高涨--按计划，到2020 年苏宁位于三四线城市和县镇的门店数将由占门店总数的26% 提高到60% 以上。张近东希望所有这些激进的行动能够将苏宁的门店收入从2010 年的755 亿元提高到2020 年的3，500 亿元，但这也许是一个几乎不可能完成的任务，因为它意味着苏宁必须在门店面积不断缩小和门店数只增长133% 的前提下，实现收入增长367%。
而在互联网面前，苏宁则可能面临和沃尔玛一样的挑战。由于苏宁在发展自己的在线购物方面过于谨慎，已经给了京东商城等一些后来者以机会。不过到为止，冲击主要局限于一二线城市：这里物流相对发达，消费者观念变化更快，加上新生的购物网站的战略推动，越来越多的消费者不再出现在卖场，一些人即便出现， 也可能只是为了更好了解产品体验，购买的过程仍然会发生在购物网站上。相比而言，三四线城市和县镇在上述每一个条件上都相对有所欠缺，这让实体店在这里很少受到冲击。
这些预测可能很快就会过时，随着阿里巴巴、京东商城这样的独立电子商务公司意识到三四线城市和县镇市场的重要性，以及在财务实力上的增强，构建遍布全国的物流配送渠道已经是一种时尚，在一些经济发达的三四线城市电子商务已经出现爆炸式的增长，这种趋势很快还会燃烧到县镇。
对此，张近东采取的是三手准备，包括投资物流、服务等电子商务急需的能力， 发展苏宁自己的网购，改变实体店的模式使其更适应网购。苏宁已经可以向700 多个城市送达大件的家电产品，这一能力令所有独立电子商务公司望尘莫及， 但张近东希望将距离进一步拉大，按他的计划，到2015 年位于全国的60 个物流基地和10 个自动化仓库交付使用后，苏宁就能快速向全国的每一个三四线城市和县城配送货物。
如果这些计划能得到有效实施，张的确不用对那些电子商务公司所极力渲染的传统零售商末日论太在意，无论对实体店还是虚拟店，物流网络都是不可或缺的一部分。那些对苏宁的前途持悲观态度的人可能低估了苏宁的很多门店之外看不见、但对未来的网购却至关重要的资产，比如除了物流配送外，苏宁还拥有一支规模达4，000 人的售后服务网络，按计划到2020 年这支部队的人数将扩张到4 万人，他们会分布在全国的6，000 个网点中。 苏宁已经能够通过向第三方提供售后服务外包实现盈亏平衡，而物流部门的第三方开放服务也很快会开通。 苏宁在线上业务上的计划同样雄心勃勃：到2020 年苏宁易购（苏宁专注于网购的实体）的收入要达到3，000 亿元（有关苏宁易购的情况，参见《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老树新枝》）。这同样是一个容易授那些持敌意态度的人以柄的做法，即便是最优秀的中国互联网公司，比如腾讯，也只能考虑三到五年内的事情。但张近东喜欢这样。“我们习惯用两三年时间制定一项战略， 然后用三到五年去执行它，网购同样是一种零售形式，我不认为这有这么不同，我相信我们的执行能力。”他说。
即便到了2013年，张近东仍然不认为电子商务是一种多么新的模式。“它不还是零售吗？只不过它用了互联网这种新科技，但对新科技的利用一直是苏宁成功的一个重要方面，因此我们从不认为电子商务是对我们的冲击，相反我们认为它是利用新科技的又一次机会。”这样的解释他已经说了很多遍。为了获得更多的产业认同，他还请来德勤会计事务所（中国）消费品行业的合伙人龙永雄给几百家媒体和合作伙伴将这样的内容重复一遍，龙的一个观点就是互联网等科技已经影响到消费者的购物全过程，未来的企业必须学会如何利用新科技与其展开沟通。
从某种程度上来看，“机会说”的确有其合理的成分，至少它为苏宁提供了一条介入百货领域的捷径。从创业以来，苏宁的主要战场都在3C 领域，但不幸的是这个领域已经变得太透明，竞争又太激烈， 作为零售商的赚头已经越来越小，相反百货领域由于仍然比较散，在渠道环节缺乏有规模的竞争，盈利空间要大得多。过去百货厂家一直对进入新的渠道缺乏动力，不过面对这个新的可能改变购物习惯进而是品牌地位的渠道，它们的态度会逐步改变。在苏宁易购的产品发展名单中，传统3C 以外的产品占据了绝大部分， 这将使它的覆盖领域更加接近沃尔玛。
张并不相信电子商务很快就会取代实体店，他甚至固执地认为实体店永远都不会被真正取代，相反，未来的零售将是实体店与虚拟店同时存在。不过他也认为实体店的形态必须相应地做出调整，比如为每一个电子产品增加现场试用，不仅仅提供单个的数字产品，而是提供数字家庭的解决方案，为每一部已经售出的产品提供一个附带的平板电脑，以便用户在需要的时候动动手指就可以轻松下单，等等。他相信最终无论是线上还是线下，都将越来越体现在对技术的应用上，你需要做的就是充分利用技术，而非执著于线上还是线下之争。
2009年，当苏宁试运行苏宁易购，初步转型互联网企业转型第一步时，业界一直质疑：线上线下左右手互搏，苏宁不可能舍弃线下转型互联网。昨天的苏宁“云台”上海“亮剑”意味着，苏宁电器到苏宁云商(002024,股吧)间的本质改变：不仅是双线融合，更是互联网基因的注入。
而这种跨越，不过1年。这是张近东和他的苏宁飞快奔跑的一年。

㈧ 百思买现在的市值多少

截止到上周最后一个交易日，百思买（NYSE.BBY）股价20.03美元，市值68.08亿元。

㈨ 如何看一只股票的市值市值是什么在通达信软件上如何看

登录通达信、双击任意个股（非指数）

1.在界面的右侧信息栏中间的位置。上面显示“流通”二字便是指流通盘大小。
2.或者点击右下角信息显示栏中的“值”字，也可以准确显示流通盘信息。并且可以看到更多的其他信息。
3.市值是指一家上市公司的发行股份按市场价格计算出来的股票总价值，计算方法为每股股票的市场价格乘以发行总股数。您可以在通达信软件上找到公司发行的总股数，然后再用当前的市场价格手动计算。
您可以在行情软件上找到总股份，然后再乘以现价，可以大概得出当前的总市值。
至少有三种方式查询：1，打开软件，按60进行股票涨跌排名，在软件右下方有个横向滚动条。往右拉动横向滚动条，找到相应的板块。如果要查总市值，在上方查到总市值一栏。如果要查流通市值，就在上方查找流通市值。2，打开券商手机APP，直接可以查到。3，打开专业炒股网站，如雪球等，直接可以查到市值。4，自己计算，先找到总股本，再找到价格。总股本乘以价格就得到总市值。如果要查流通市值，用流通股本乘以股价就可以得到

㈩ 怎么查询股票的市值

既然知道账号密码，就把它输进去再点查询不就知道了？
奇怪，这也要问。。