万科为什么2006年要股权激励

1. 万科第二次股权激励为什么采取股票期权

股票期权
（1）股票期权是一种选择权，是允许激励对象在未来条件成熟时购买本公司一定数量的股票的权利。
（2）公司事先授予激励对象的是股票期权，公司事先设定了激励对象可以购买本公司股票的条件（通常称为行权条件），只有行权条件成就时激励对象才有权购买本公司股票（行权），把期权变为实在的股权。行权条件一般就包括三个方面：一是公司方面的：如公司要达到的预定的业绩；二是等待期方面的：授予期权后需要等待的时间（等待期一般为2－3年）；三是激励对象自身方面的：如通过考核并没有违法违规事件等。
（3）行权条件成熟后，激励对象有选择行权或不行权的自由。激励对象获得的收益体现在授予股票期权时确定的行权价和行权之后股票市场价之间的差额。如果股票市场价高于行权价，并且对公司股票有信心，那么激励对象会选择行权，否则激励对象就会放弃行权，股票期权作废。
股票期权以未来二级市场上的股价为激励点，不需要企业支出大量的现金进行即时奖励。所以股票期权特别适合成长期初期或扩张期的企业，特别是网络、科技等发展潜力大、发展速度快的企业采用。扩张期的万科第二次股权激励采取股票期权也就不言而喻。

2. 万科的限制性股票激励计划是啥意思啊，是公司回购股票吗

股权激励是一种对公司管理层进行激励的手段，简单的说，就是公司送给管理层的几个人一部分股票，规定他们可以什么时候卖出，算作奖金性质的东西，那么为了能让这部分股票卖出更好的价格获得更多奖金，高管就会努力做好公司业绩，提高股票的价格。 限制性指的是这部分股权激励计划带有限制性条约，必须满足其限制条件后，该股权激励计划才可生效，通俗的讲，你必须达到某种业绩要求，使公司股价提升到某种程度，你才能获得这部分激励的股票才能卖出。 具体限制性条件你可以去查找该股权激励计划的公告文件

3. 股票期权激励失败的原因

大部分股权激励失败主要是因为以下三大原因：
1. 时机问题——没有注重企业内外部时机的结合
企业与人一样，它内部的发展是有生命周期的。
创业早期大多是生存期，然后慢慢成长起来会进入发展期、有些企业可能会遇到转型期，然后发展的好，会进入爆发期，如果走资本市场，还会上市逐渐进入成熟期。
创业早期，公司的重点应该放在商业模式的打磨、主营业务的经营与拓展上，这个时候做股权激励没有什么信服力。
公司价值都没有很好的体现就匆匆开始激励人才，往往事倍功半。股权激励，真正激励人才的不是股权本身，而是以股权为载体的企业未来，如果激励者与被激励者看不到或看不清未来，失败的概率自然要大于成功。
另外，企业的转型期也不是实施股权激励的好时机。
比如冲刺上市未果，或者业绩下滑或者市场形势变化的时候都不适宜实施股权激励。
我们曾遇到一家客户咨询股权激励失败的原因。这家客户是浙江温州的服装生产企业，从事中老年服装的生产、销售，原本业务发展十分迅猛，在杭州的几家有名的商场都有专柜，但是网络电商兴起后，对它的打击十分严重，企业的销售量急转直下。
这个时候企业的发展重点应该是如何解决增长问题，提升业绩，从传统领域走向互联网+，同时内部团队的管理上应该是稳定人才，招揽新人，但是客户却要求员工出资入股，对所有子公司实施股权激励，这种情形下的股权激励肯定会失败的。
那么是不是公司上市了就不存在股权激励的时机问题了，非也。
如果上市公司对于资本市场没有敏锐的洞察力，没有找准资本市场的环境、公司自身的股价、业绩增长的空间这三者之间的恰当时机，恐怕股权激励计划终止的概率也是非常大。
举个例子，万科在1993年的时候第一次实施股权激励因为上市公司股权激励相应的法律规定都不健全，后来被证监会叫停。
万科于2006年——2008年期间第二次实施股权激励，相应的法律制度是有了，但是股权激励方案中没有考虑到外部资本市场与公司自身股价之间的时点，行权条件设定的过于苛刻，尤其是对于自身股价每年都要上涨的严苛要求，又一次导致股权激励的失败。所以说，时机问题非常重要，企业内部的不同发展时期，外部资本市场的风云变化都会影响到股权激励的效果。

4. 万科股权激励前后两次有什么区别

自2006年5月开始实施股权激励以来，万科仅2006年度的激弊蔽饥励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭租返折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止。2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于并散股价不“争气”，该年度的激励计划在“搁置”两年后还是无奈终止。

5. 3、万科两次股权激励如何影响管理层对股利政策的偏好

以净资产收益率，作为限让简制性股票激励实施的一项考核指标。根据查询相关公开信息显示，万科两次股权激励，以净资产收益率，作为限制性股票激励梁灶实施的一项考核指标，能够影响管理层对股利政策的偏好。股权，是有限责任公司或者股份有限公司的股东对公司享有的人身和财产权益的一种综合橡滑扮性权利。

6. 为什么要进行股权激励

为什么要进行股权激励？
股权激励可以提高公司管理层和股东工作的积极性，为企空敏闷业创造更大的价值，也为股东创造更大的价值，从而也为管理层和股东本身创造更大价值。
为什么企业要进行股权激励
拟上市公司可以实施股权激励，企业实施股权激励的好处：

(1)吸引、留住并激励人才。股权激励使被激励者拥有公司的股份，将激励物件的利益与公司利益紧密联络在一起，从而使激励物件能够更积极、自觉地完成相关的经营目标，并为了实现企业利益和股东利益的最大化而努力工作。

(2)约束董事、高阶管理人员、核心技术(业务)人员以及公司认为应当激励的其他人员。约束主要表现在如下三个方面：1)激励物件获得公司股份后，将与公司股东共同承担企业的经营风险，分担企业的损失;2)通过一些制度安排和设计，使激烈物件，在规定时间内斗弯完成业绩指标，同时不得从事损害公司利益行为，不得离职，否则将由股东或公司回购该部分股权，或者由激励物件承担其他约定的责任，从而增加对激励物件的约束力;3)通过与激励物件签订保密协议、竞业限制协议等档案，使激励物件的行为受到约束。

(3)改善公司治理结构。股权激励使激励物件成为公司股东，从而改善股权结构，改变单一家族控制或者夫妻经营模式。

(4)吸引私募股权融资。私募股权投资基金在对拟投资公司进行评估时，会重点考虑管理层以及核心技术(业务)人员的情况，实施了股权激励计划的公司将有利于引入私募股权投资机构。
为什么要做股权激励，以及怎样分配激励股权
股权激励是公司股权的增值权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享企业成长所带来的好处的一种制度安排。股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新，无论企业的形态和资本结构如何，无论是否是上市公司，都有必要建立和实施股权激励机制。实施股权激励的重要性，可以概括为以下几个方面：

一、建立企业的利益共同体

一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东,其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形成

企业利益的共同体。

二、业绩激励

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东,具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚,这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后,能够分享高风险经营带来的高收益,有利于 *** 其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

三、约束经管者短视行为

传统的激励方式,如年度奖金等,对经理人的考核主要集中在短期财务资料,而短期财务资料无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经理人的收益,客观上 *** 了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务资料,而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外,作为一种长期激励机制,股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励,并且部分奖励是在卸任后延期实现的,

这就要求经营者不仅关心如何在任期拿茄内提高业绩,而且还必须关注企业的长远发展,以保证获得自己的延期收人,由此可以进一步弱化经营者的短期化行为,更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。

四、留住人才,吸引人才

在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

另外,股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。

在进行股权分配的时候，企业应该注意规避一下三个误区：

1、平均分配股权

由于中国人讲究平均主义，刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事往往一起出来创业，而公司的股权就选择平分。这种做法非常危险，在创业初期看起来这似乎平衡了几个合伙人之间的利益，但是实际上公司没有真正的控股股东，公司一旦发展壮大以后就极其容易出现分歧，平均分配的股权致使没有一个人有绝对话语权，结果往往是几个合伙人之间不欢而散，甚至公司最后四分五裂。所以，创业初期核心创始人最好至少占51%的股份，享有绝对控股权，避免股权过于分散。

2、外部投资......
公司为什么要做股权激励
股权激励可以提高公司管理层和股东工作的积极性，为企业创造更大的价值，也为股东创造更大的价值，从而也为管理层和股东本身创造更大价值。
公司股权激励,又要裁员，怎么进行股权激励
是否股权激励与裁员并没有直接关系。他们都是对公司战略或架构的调整，公司裁去的一定是不需要的或不想留的板块、组织或个人；而股权激励的物件一定是公司希望能长期系结的利益共同体，是核心员工、核心利益链等。
新三板实施股权激励有何必要性
必要性如下：(1)优化股权结构的需要。挂牌企业多为处在成长初期的中小企业，往往 存在“一股独大”的现象，股权结构较为单一。随着企业的发展、壮大，公司 的股权结构也需要得到优化和规范。股权的分散程度，未来也可能成为衡量挂 牌企业是否适合引入竞价交易的标准之一。(2)吸引人才、增强行业竞争力的需要。目前挂牌企业80%以上集中在信 息技术等高科技领域，行业竞争日趋激烈，人才流动频繁，吸引和激励人才成 为高科技企业制胜关键。股权激励是现代企业员工薪酬制度的有力补充，可以 帮助高科技挂牌企业达到留住人才的目的。(3)提高公司的管理效率的需要。股权激励将公司业绩的增长与个人的收 益水平紧密结合，使得拥有公司经营权的公司高管及核心员工通过持有股份增 加参与公司管理的主动性、积极性，促进公司管理效率的提升。
公司要做股权激励 ，该不该参与有什么好处
股权激励相当于成为企业的小股东，享受企业未来发展的红利。如果有机会一定要争取，如果对这方面不了解可以看下单海洋写的股权激励思维模式，希望对你有帮助。
为什么说中小企业更要做股权激励
为什么要做股权激励主要有6个方面

1点 老板孤军奋战，闲散资源浪费

2点 同行高薪挖角，企业人才流失

3点 高管兵变陈桥，公司成为黄埔军校

4点 团队土气低弱，业绩无法突破

5点 公司成本巨增，利润急剧下滑

6点 投资者没有信心，好专案中途夭折
为什么股权激励，一说都会，一做就错
股权激励只是一个点，一个术，很容易学，但是你要用术去解决公司，那么你无法处理，
为什么很多企业都在做股权激励，但是没有起到激励作用
具体详情可以到猪八戒法律服务咨询,专业律师提供免费咨询

一是没有参与感；

二是没有价值感；

三是没有公平感。

一、团队无参与感

1、创始人独占梦想，而不是分享梦想。

任何一家创业公司的激励股权，都存在三大硬伤：（1）投资风险很大；（2）投资回报周期很长；（3）上市前流动性很差。团队认可激励股权的价值，很多是基于对公司所从事事业与公司老大能力与魅力的认可。公司创始人要成为卖梦师，把梦想卖给团队。

2、员工被动选择而不是主动选择。

很多公司做员工激励，让员工感觉是搞摊派。但从人性上来讲，任何一个人都会对自己的主动选择负责任，对被动选择很难承担责任。因此，可以把激励股权做成薪酬包的一部分，让员工主动选择。比如，假设员工的年薪是15万，公司可以给员工三个选择：（1）100%年薪加一点股票；（2）80%年薪，少领的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少领的50%年薪以股票支付。

3、公司封闭资讯，而不是公开资讯。

关于股权资讯是否需要公开，是很多创业公司经常会遇到的尴尬两难问题。公开吧，担心出现问题。不公开吧，员工互相猜测也会出现问题。

很多做员工股权激励的公司，都有资本市场的计划。对于员工激励股权的资讯，不存在是否公开的事情，只存在早公开晚公开的事情。因此，公司股权的发放，要相对公平合理。对于股权发放的标准，要公开，且要相对公平合理。

二、团队无价值感

1、补偿，而不是激励

体力劳动者之间，表现差异不大。比如，从中关村到国贸，最烂的司机可能需要1小时，最牛的司机可能也要50分钟。但是，脑力劳动者之间，优秀人才和平庸人才的差异有可能是50倍甚至100倍。所以对于轻资产、网际网路企业，包括网际网路+、+网际网路的企业，股权激励的出发点是激励出他们的最大潜能，而不是简单按照工资标准进行补偿。

2、股数，而不是价值

员工经常会拿其他公司的股权做比较，要求多拿股票。比如，技术总监可能会说，另外一家公司可以给到他2个点股权，为什么这边只有0.5个点？公司需要讲给员工讲明白股票所代表的真正价值，而不是只看表面数字的大小。假设给技术总监两个选择，A公司,创始人不成熟，不太了解股权，没有靠谱的团队，没有融过资，也没清晰商业模式，他愿意给技术总监2%的股份；B公司，成熟的创始人，拥有优秀的团队，融过资，有清晰的商业模式，但他可能只给到技术总监0.2%的股份。单纯从数字上看2% 0.2%，但是,大部分人会选择0.2%。

3、折扣，而不是买送

假设公司股票市价是1元/股，公司按照0.1元/股给员工发放激励股权。

一种说法是，公司按照1折给员工发放股权。另一种说法是，员工买1股，公司送9股。虽然结果一样，但员工对股票的价值感完全不一样，对后者的价值感会高很多。

三、团队无公平感

1、放任团队的猜测，而不是管理

股权激励过程中，一开始并不是所有人都发放股票。如果处理不当，员工就会猜测，为什么我们部门没有但其他部门有，是不是我们部门不重要？为什么别人有但我没有，是不是我的工作不重要？公司应该明确公开标准，比如，第一批发放的有两个标准，中层以上和全职工作满1年。这样做的结果是，拿到股票的人被激励，没有拿到股票的人有预期，且公平合理。

2、只谈硬退出机制，而不是软理念

员工激励股权会有很多的权利限制。比如，说股权分四年兑现，中途离职公司有权回购股票，员工要全职投入，不能从事同行业竞争，职务作品智慧财产权归公司所有等。这些条款本身，有它很大的合理性。但是，如果沟通不到位，很多员工感觉激励股权就是一纸卖身契。因此......

7. 为什么要做股权激励，以及怎样分配激励股权

股权激励是公司股权的增值权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享企业成长所带来的好处的一种制度安排。股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新，无论企业的形态和资本结构如何，无论是否是上市公司，都有必要建立和实施股权激励机制。实施股权激励的重要性，可以概括为以下几个方面：

一、建立企业的利益共同体

一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东,其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形成
企业利益的共同体。

二、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东,具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚,这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后,能够分享高风险经营带来的高收益,有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

三、约束经管者短视行为
传统的激励方式,如年度奖金等,对经理人的考核主要集中在短期财务数据,而短期财务数据无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经理人的收益,客观上刺激了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据,而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外,作为一种长期激励机制,股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励,并且部分奖励是在卸任后延期实现的,
这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩,而且还必须关注企业的长远发展,以保证获得自己的延期收人,由此可以进一步弱化经营者的短期化行为,更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。

四、留住人才,吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

另外,股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。

在进行股权分配的时候，企业应该注意规避一下三个误区：
1、平均分配股权
由于中国人讲究平均主义，刚毕业的大学室友或是企业里30岁不到的年轻同事往往一起出来创业，而公司的股权就选择平分。这种做法非常危险，在创业初期看起来这似乎平衡了几个合伙人之间的利益，但是实际上公司没有真正的控股股东，公司一旦发展壮大以后就极其容易出现分歧，平均分配的股权致使没有一个人有绝对话语权，结果往往是几个合伙人之间不欢而散，甚至公司最后四分五裂。所以，创业初期核心创始人最好至少占51%的股份，享有绝对控股权，避免股权过于分散。

2、外部投资者所占股权比例过多
这种现象对于急需大笔资金的初始创业者很常见。比如100万注册的公司，在初期筹措资金时老板向亲戚借了40万于是让他占40%的股份。若往后公司运营得越来越好，即使是100万都不是大数目，那时，看着最初只投入40万的人按40%的股份分红，创业者的心态很容易失衡。而且外部投资者只出钱并未出力，这对真正为企业创造利润的员工来说也不公平。要想让企业有一个长远稳定的发展，创业者需要考虑用适当的方式在适当的时机回购外部股东的股份用于核心员工的长久激励。

3、没有提前制定合理的股份退出机制
对于前面两个误区来说，如果提前制定好股份的退出机制就能很大程度的解决问题。创业者往往针对外部股东或者员工制定了股份的进入机制却忽略了退出机制。当一个公司在新增加股东时在价格方面比较容易达成共识，如果不能达成一致最坏的结果就是公司维持原有的股份结构不变，但是如果外部股东想要撤资套现或者持股员工打算离开公司时如果没有事先约定，双方极其容易在股权的价格上产生分歧，股东之间决裂甚至闹上法庭是常见的事。所以，股份的进入机制同时一定要伴有相应的退出机制。

以上是经邦咨询根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经邦咨询，16年专注于做股权这一件事。

8. 万科为什么选择对高管进行股权激励

对于公司而言，首先，股权激励能够支持战略实施，达成公司长期的目标。第二，股权激励能满困裂足高速发展和资本运作的需求。第三，股权激励机制能帮助企业吸引新的人才并且留住核心人才汪芦闭。

对于员工而言，首先，股权激励能为员工带来长期且有想象空间的利益。通过接受股权激励，员工可以提高自己的薪酬水平。其次，股权激励让员工的身份从“打工者”转变成了“共同创业者”，这能够提高员工在公司的归属感和被认同感。

有效的股权激励制度能建立与市场接轨的领先激励机制，完善哗拦员工的薪酬结构;同时，能帮助公司吸引、储备核心人才，打造兼具专业技术与国际化视野的优秀团队。