什么是股权激励案例分析

Ⅰ 股权激励是什么意思股权激励有哪些作用

法律分析：股权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的和轮方法之一。股权激励的作用如下:1、激励作用。2、约束作用。3、稳定员工作用。唤脊信4、改善员工福利作用。

法律依据：《上市公司股权激励管理办法》 第十五条 上市公司任何一名激励对急通过全部有效的股权激励计划获授的本野晌公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。

Ⅱ 创业为防止被净身出户必须知道那些股权激励常识

创业初期，员工更看重远期收益，采取实际股权激励更好。

昨天，投投的朋友圈被创业七年，最后一分钱股份也没拿到的文章刷屏了。作为一个准创业者，投投对此非常感慨。

虽然此前，我们发表的很多文章中都有提到股权，有些是站在投资人的角度、有些是站在创业者的角度，但一直缺乏一个系统性的文章，为此投投今天想要给你推荐联想之星王明耀先生这篇。希望给所有创业者，或者加入创业团队的人提供一点帮助。

引言

目前谈到互联网创业公司，股权激励已经成了绕不开的话题。股权激励看似简单，其实有很多地方需要权衡。

经纬中国创始管理合伙人邵亦波曾谈到易趣的例子。易趣在这方面走的是硅谷道路，员工过了试用期就发期权，几乎每人都有。这样做的好处是可以齐心协力把公司做成功，大家都高兴。坏处是每个人免费拿到，很多人不够珍惜，觉得期权不会值很多钱。

也有公司发得很晚，到了公司快上市时才发，并且发得很少，很多员工都没有，或者做了两三年以上的老员工才有。有家从事网络安全服务的企业，业务进展不佳，为提振士气，老板决定对竞选出的10名核心高管进行1.5%的期权奖励，这让其投资人大为震惊：太少了。

那么应该如何做好股权激励呢？我认为一定要理清楚以下问题。

问题一

股权激励的目的和作用是什么？

股权激励，是一种激励经理人和骨干员工斗志，鼓励他们为同一个目标齐心奋斗而给予的奖励。其目的是为了解决公司股东与职业经理人之间的委托代理关系问题，让职业经理人更关心股东利益，使两者的利益追求尽可能趋于一致。股权激励大致可以分为如何吸引人、如何留人、如何激励人三个层次。

股权激励可以起到什么样的作用呢?首先，股东与职业经理人在某些时候立场不同，股权激励是可以解决两者博弈问题的有效方法；其次，可以为职业经理人留下想象空间，改变某些职业经理人的行为模式，变短期利益为长期追求，提升其积极性；再者，有精神激励作用，增强职业经理人的归属感与认同感。

问题二

若股权激励不当，会产生哪些风险？

(1)选错激励工具：易沦为错误的金手铐

在创业公司里，曾出现过这样的例子：有的员工自认为干得不错，但是给了股份之后，员工觉得股份太少，算一算，没有竞争对手给的钱多，所以就选择了辞职。因此，股权激励最好有想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。有些时候，股权激励如果不到位，等于没激励。

同时需要注意的是，所有的金手铐都是有期限的，过了一定阶段就会失去作用，所以还是需要在不同阶段使用不同的激励方案。

(2)公平公正性缺失：易引发新的矛盾

有时，股权激励的差异可能会让部分员工质疑公司的公正性。因此，大范围的股权激励应采取一定的保密制度。

与此同时，股权激励的仪式感也很重要，因为这同样具有精神激励作用。联想之星5期班的一位星友，其公司的股权激励方式可供创业者参考：在公司内部，会定期有类似的股东会议，既有创始人，又有持有股权的骨干，其他人没有权限参加。参会者仿佛都被贴上了标签，起到了很强的精神激励作用。相比之下，有的公司害怕风险，偷偷地给股权，这就起不到精神激励的作用了。

(3)没有约束机制：容易催生懒人

有些创业公司给了员工股权之后，没有相应的约束机制和规定，反而催生了一些懒人。因此，选人也要非常谨慎。

其实公司发展需要一批定海神针，要有一定的忠诚度。当公司发展出现问题时，定海神针愿意跟公司股东一起努力，共渡难关；相反，有些纯粹机会型的人给多了也没用，在他走了之后，还会带来一系列的连锁反应，产生新的麻烦，因此还是要有相应的约束机制。

一般的期权有类似这样的要求，比如有年限要求，规定离职之后要留下部分期权，在一段时期内不能去竞争对手的公司，也不能自立门户做类似的事情等，这也是让员工意识到，离职是有成本的，长期激励是有约束条件的。

实际股权的长期激励主要体现在股权增值，但是在退出时有要求。在公司内部，除了有章程等规定之外，还可以签订协议。在这些协议里，可以列出《公司法》没有明确规定的内容，比如持股人退出时价格应有所区别，以此对实际股权进行限定。

虚拟股权拥有者与实际股权一样，也应该设定离职成本。

问题四

实施期权激励的效果如何？

下面讲两个使用期权激励方式的公司会遇到的问题：

案例一：A公司是一家互联网公司，给了员工期权，甚至公司在拿到B轮融资的时候，以比A轮估值还要便宜的价格将期权给到员工，但是该公司的离职率还是很高。

员工离职可能的原因：

①员工对于组织的信任度不够，他们不相信公司到时候能说到做到；

②员工不相信公司能高速成长，对于公司未来发展没有信心；

③公司高层的能力和在行业内的影响力不足，员工并没有形成认同感；

④不排除有些员工更喜欢现金激励和短期收益，对于期权这种长期激励方式不感兴趣。

案例二：B公司实施期权激励之后总体效果很好，员工们都很激动。但是有一位老员工对于这种「以贡献为主，而不是以服务时间长短为衡量标准」的期权激励方式不是很满意，觉得受到了亏待。

员工离职可能的原因：

这些员工当年跟随公司一起奋斗、发展，他们付出了很多。当年他们工资拿得比别人低，却比别人辛苦得多。这时候发股份、发期权，对于这批员工而言，是一种历史贡献的确认而非激励。

基于以上这两个案例，就实施股权激励有三点建议：

①初步的人才梯队与计划：得让员工感觉到，公司有人才梯队计划，新进员工在哪个级别，什么位置，都有量化的标准。否则老员工和新员工的期权数，没有办法框定；

②相对规范的财务制度：要很明白地告诉期权股东，公司近年的财务报表情况如何；

③成型的沟通决策机制：要建立股东和非股东之间的沟通决策机制。要让股东们觉得，他们和非股东是有差别的。

在实操中，企业创始人应注意要买不要送。期权的核心概念是，我给你期权，大家共同努力，实现公司业绩成长，然后大家一起来吃肉，如果没有实现，就连汤都喝不上。所以，期权一定要让员工出资购买，因为如果是送的，员工会觉得是否达成目标无所谓，就没有激励上的意义。

其实，激励是一项综合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，毕竟没有一个方法适用于任何公司。优秀企业吸引员工的原因是多种要素的组合：企业的使命与前景、个人的发展空间、公司的文化氛围以及物质激励等等。

同时，在股权激励中也一定要将其他的关联因素考虑清楚。

比如，关于收益权。一些创业企业在融资的时候，都很希望争取到更高的估值，但是，假如你所创办的公司特别有成长性，其实更应该在意的是股份。估值时估得高一点，对企业而言，多的可能不过是几百万美元，但如果忽略了对股权是否合理的考量，未来在继续融资或者企业上市时，这几百万就有可能变成几亿甚至十几亿美元的价值，在收益上就会受很大损失。

关于控制权，这里讲一个联想之星学员的真实故事。这名学员为了解决公司发展停滞的问题，一次性引入三员大将，并出让了55%的股份，其效果确实是立竿见影。但新团队的做法跟旧团队很不一样，不久之后就出现了文化磨合问题，造成很多人抱怨。当他想重新介入公司进行整顿时，三名新人联合起来，凭着55%的股份几乎将他扫地出门……

从公司控制权的角度看这个案例，一次性出让太多股权，创始人连控股权都没有了，事先考察不足，又没有相应的保护措施，所以才会出现上面所说的问题。

综上可见，股权是把双刃剑。享有股权的人可能有不同的出发点，有的是为了自身利益和控制权，有的是为了公司的发展。创业者在进行股权分配的时候要充分考量，怎样做才会对公司的长远发展最为有利。

Ⅲ 股权激励怎么弄

宝剑赠英雄
从市场表现来看，股权激励属于“宝剑赠英雄”———公司经营得好，管理层等人员自然可以得到认可和奖励，而股权激励计划的激励对象自然会想法让上市公司的业绩表现达到设定的目标。
大致来看，业绩的提升至少有以下三种途径：其一，在股权激励机制的刺激下，管理层及核心团队的积极性被充分调动起来，不断提高产品的市场占有率，使公司获得高速的发展。其二，由于控股股东的主要管理人员也被纳入了激励对象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股东注入优质资产，就能极大地提升公司的估值水平。其三，实施股权激励机制前隐藏利润，而在实施之后再将利润转移回来。无疑，这三种方式都将以激励的形式明确市场对公司的预期，其股价走强也就在情理之中。
大幅度的股权激励，对于上市公司管理层来说力度不小，同时也会为他们带来巨大动力。而3年以上10年以下的中长期的激励机制，会使上市公司更多地关注公司的中长期发展。目前的股权激励方案主要是按净资产收益率来评价管理层的经营成果，虽然大多没有直接与股价挂钩，但是收益增加后，资产质量将改善，将会刺激股价上涨，企业经营者、股东的长远利益、公司的长期发展结合在一起，将促使公司经营者在谋求公司与股东利益最大化的同时获得自身利益的最大化。
1、 背景资料：
这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。
2、业绩股票计划内容：
1）授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。
2）授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2％作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。
3、案例分析：
1）激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。
2）激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。
3）激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2％，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算的话，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。
另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便的调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。
股票来源不管是第一大股东、第二大股东还是全体非流通股股东，这些激励方式都被称为控制股东激励。此类方案有不少弊端，比如，可能会强化控制股东对公司事务的不正当干预；可能会造成新的公司内部秩序失衡; 缺乏足够的稳定性。即使控制股东准备严格遵守承诺，但也不能排斥控制股东的债权人就预留的股权提出异议或者权利主张。所以，笔者比较认同向激励对象在市价基础上进行定向增发的方式。
激励对象购买股票的资金来源一直比较敏感，空手套白狼的行为屡见不鲜，也为上市公司股东尤其是中小股东所憎恶。对此，《管理办法》第十条规定：上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。其实，羊毛出在羊身上，靠管理层相对有限的年薪来购买为数不菲的股权确实让人担心会发生道德风险。以万科为首以提取激励基金并委托信托机构在二级市场上收购公司股票的方式虽然引起了市场不小的反响，但因为不涉及管理层资金来源问题，为不少公司效仿。先后有几家公司公布了与万科类似的激励方案。

Ⅳ 求股权激励机制的典型案例 或是金地集团股权激励机制的相关信息

【案例分析】金发科技股权激励计划实施前后的盈余管理分析

2006年1月1日中国证监会发布的《上市公司股权激励管理办法》正式施行后,股权激励越来越受到重视。从理论上讲，股权激励制度可以约束管理人员的机会主义行为，减少股东对其进行监督的成本，实现委托代理双方之间长期的利益分享、风险共担的目的。但在我国公司治理发展的初期，由于存在信息不对称，上市公司管理层通过盈余管理让公司账面业绩满足股权激励的行权条件的行为时有发生，使得上市公司的股权激励制度的实施给其业绩带来较大的波动性。本文在此以金发科技公司为例，分析股权激励计划的实施状况、企业存在盈余管理的可能性及其对企业的影响，以期为投资者正确认识企业股权计划的合理性提供分析手段与方法。
一、股权激励计划及实施情况
2006年9月1日，金发科技临时股东大会审议通过股权激励计划，授予激励对象3 185万份股票期权，股票来源为金发科技向激励对象定向发行股票，标的股票总数占激励计划签署时金发科技股票总额31 850万股的10%，达到激励股数的上限。每份股票期权拥有在授权日其3年内的可行权日以行权价格13.15元（2006年度转增股本后，行权价格调为6.43元/股）和行权条件购买1股金发科技股票的权利。
在金发科技股权激励方案中，与公司业绩指标相关的行权条件有两个：一是金发科技上一年度净利润较前一年度增长20%，二是金发科技上一年度扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率不低于18%。自股权激励计划授权日一年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。激励对象首次行权不得超过获授股票期权的20%，剩余获授股票期权，激励对象可以在首次行权的90天后、股票期权有效期内选择分次行权，但自授予年度后的第一个完整会计年度的累计行权比例不得超过获授份额的30%，第二个完整会计年度的累计行权比例不得超过获授份额的60%，第三个完整会计年度的股票期权有效期内累计行权比例不得超过获授份额的100%。
金发科技2006年度和2007年度业绩指标均达到行权条件。2008年3月激励对象均以自身获授股票期权数量的2%参加行权，行权数量合计为127.4万份，行权价格为6.43元/股。2007年度利润分配方案实施完成后，行权价格相应调整为6.23元/股，剩余未行权股票期权为6 242.6万份。于是，2008年6月公司激励对象以自身获授股票期权数量的58%参加行权，行权数量为3 694.6万股，行权价格为6.23元/股。
二、股权激励计划实施前后业绩对比分析
金发科技股权激励计划中规定，?获准行权年度是指2007年、2008年和2009年，因此，2006年度至2008年度公司的业绩尤为重要，这三年的业绩是关系着高管层能否顺利行权的关键因素。
表1显示，2006年度金发科技的
表1 2003年度至2008年度与行权条件相关的业绩指标
年 度
2003
2004
2005
2006（旧）
2006（新）
2007
2008

净利润较前一年度
增长幅度（%） 24.44
13.12
56.26
87.69
54.93
29.19
-42.67

扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率（%）
32.39
17.17
17.47
26.42
21.56
18.64
6.95

注：2006（旧）表示2006年度旧企业会计准则下的财务数据，2006（新）表示2006年度新企业会计准则下的财务数据。
业绩非常好，两项业绩指标在6年中都达到了较高点。按照新企业会计准则的要求进行调整后，这两项指标的数值依然可观。但从2007年开始，公司业绩开始下滑。2007年度金发科技扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率勉强达到行权条件规定的18%，仅仅高出0.64%。而2008年度金发科技的经营业绩则未达到股权激励计划规定的行权条件。观察这6年的数据可以发现，净利润的增长幅度起伏较大，但净资产收益率的变化却较为平稳。为何会产生这种现象？是否与股权激励计划产生股票期权费用计入成本费用有关？笔者在此做进一步分析。
根据新企业会计准则的要求，在行权等待期内的每个资产负债表日，金发科技需根据行权条件对可行权股份作出最佳估计，以各部分在授予日的公允价值，按从授予日其各会计期间换取期权实际服务的月份占该部分期权最低服务总月份（等待期）的权数进行分摊计算股票期权费用总额，扣除前期分担的所有期权费用列入当期的成本费用，同时计入资本公积，不确认其后续公允价值变动。金发科技2006年度（根据新企业会计准则调整后的财务报表）和2007年度分别确认了55 220 067.12元和147 700 559.88元的成本费用，分别计入了管理费用、营业费用和制造费用。因此，在行权等待期内，股权激励只会对企业成本费用和资本公积等科目产生影响，并不影响企业当期的现金流量。金发科技2006年度的财务报告由于采用了旧的企业会计准则，对成本费用和资本公积并没有产生影响，从而对当年的利润也无影响。2007年度金发科技由于确认了大量的成本费用，影响了其财务状况，因此，笔者在剔除了股权激励对金发科技财务数据的影响之后，将其与同行业未实施股权激励计划的凌云股份进行对比发现：身处相同经济环境中同一行业的凌云股份净资产收益率相对稳定，从2005年起就开始稳步上升，这与金发科技大幅度波动的净资产收益率形成鲜明对比。虽然2008年度金融危机的爆发会对企业的业绩产生一定影响，但是金发科技在剔除股权激励影响的情况下净资产收益率还是比2007年度下降了13.80%，下降幅度过大。值得注意的是，2008年度金发科技的主营业务收入是凌云股份的3.63倍，高达71.68亿元，但是其净利润仅是凌云股份的2.33倍即2.27亿元。也就是说金发科技2008年度存在大量的成本费用，净利润大幅下降，导致净资产收益率迅速降低。为何会出现这一反常现象？是否与其自身进行盈余管理有关？笔者在此做进一步分析。
三、盈余管理方法剖析
（一）控制成本费用
金发科技2006年度和2007年度分别确认了55 220 067.12元和147 700 559.88元的股票期权费用，该成本费用占净利润比重较大。在剔除股票期权成本对财务状况的影响后，2007年度成本费用比例总计为90.20%，是2003年至2008年中成本费用最低的一年。表2清晰地反映出金发科技历年成本费用的情况，除去2007年的特殊情况，其余5年都维持在92.29%以上。如果以92.29%为成本费用正常情况下的最低比例，那么2007年度比最低比例时的成本费用还减少了1.28亿元。在这种情况下2007年度的主营业务收入却增加了17.76亿元。恰恰相反，2008年度主营业务收入比2007年度增加了7.45亿元，但其成本费用比例却增加至93.58%。这反映了金发科技在股权激励计划实施之前就开始进行盈余管理，其目的是为在适当时机释放利润埋下伏笔，为达到行权条件提供一定的保证。
（二）控制应计项目
实证会计理论认为企业营业利润可以分为两个部分：一部分是经营活动产生的现金流量净额，这部分利润已经实现了现金流入；另一部分是总体应计利润，这部分利润是按照权责发生制原则确认的，但没有实际的现金流入。企业难以对现金流量进行操控，因此只能通过应计利润进行盈余管理。表3为几年来金发科技的利润构成情况。
表3显示，金发科技2007年度营业利润比2006年度增加了109 944 875.72元，但其经营活动现金流量净额却比
年 度
2003
2004
2005
2006
2007
2008

主营成本比例（%）
87.64
89.59
89.65
87.47
85.63
86.36

营业费用比例（%）
2.81
1.96
1.72
1.76
1.82
2.17

管理费用比例（%）
2.16
2.59
2.45
2.23
1.70
2.47

财务费用比例（%）
0.62
0.72
0.76
0.83
1.05
2.58

成本费用比例总计（%）
93.23
94.86
94.59
92.29
90.20
93.58

2006年度减少了1 093 462 994.36元，其结果是2007年度的总体应计利润比2006年度增加了1 203 407 870.08元。令人奇怪的是，在2008年度总体应计利润又急剧下降，恢复到2007年之前的水平。由此可见，2007年度金发科技可能已经预见了公司本年度盈利困难，业绩指标将会下降，所以对总体应计利润的可操控部分进行了操纵，其目的就是使2007年度的业绩指标达到行权条件。
下面再看金发科技的应收账款情况。正常情况下，公司应收账款金额应随着主营业务收入的增长而增长，每年应收账款净额与当年主营业务收入的比例变化是较为平稳的，差异不会太大。但从表4中可以看到，2007年度应收账款净额与主营业务收入的比例达到了6年的最高点，主营业务收入比2006年度增加了17.72亿元，应收账款净额增长了5.36亿元，与期初相比增幅67%，账龄在6个月以内的应收账款高达13.1亿元，占应收账款期末数总额的97.06%，其中，金发科技给予客户1到3个月的信用结算期未到，是产生13.1亿元应收账款的主要原因。应收账款的增加并没有使得应收票据减少，情况恰恰相反，2007年度期末应收票据比期初增加了101.72%。2008年度主营业务收入虽然增加7.44亿元，但应收账款净额反而下降，应收账款净额与主营业务收入的比例达到了6年中的最低点。尽管2008年度应收票据增加，但其增加金额与应收账款减少金额还是相差1亿元。表明金发科技将2008年的部分利润进行提前确认，以保证2007年能够顺利满足行权条件。
（三）控制子公司财务状况
金发科技在2007年报告期内收购某房地产开发有限公司（以下简称某房地产公司），对其进行盈余管理也有帮助。在合并资产负债表中，金发科技2007年度其他应收账款净额与期初相比增幅为660.80%，某房地产公司的应收款项是其应收账款增加的主要因素。另外，2007年度金发科技预收款项比期初增加1.53亿元，增幅为279.69%，而在预收款项中，某房地产公司为1.39亿元，占90.85%。某房地产公司开发的项目竣工验收尚未办理完毕，为2008年金发科技的年度报告保留了利润增长空间。如果2008年度项目能够竣工验收，那么就可确认某房地产公司的收入3.4亿元，这对金发科技2008年度的利润会有较大影响。
只可惜，金发科技在保证了前两年业绩的增长后，2008年度功亏一篑。由于前两年的业绩均符合行权条件，金发科技的高管层获得了3 822万股的股权激励，并均在2008年度A股市场上行权套现获取巨额报酬。而与此同时，金发科技2008年度净利润较前一年下降42.67%，扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率下降至6.95%，接近2007年度的三分之一。这种反常的现象就是高管层针对股权
表4 2003年度至2008年度主营业务收入与应收账款情况 单位：元
年度
主营业务收入
应收账款净额
应收账款净额/主营业务收入（%）
应收票据
应收票据/主营业务收入（%）

2003
1 560 507 039.08
232 791 331.47
14.92
47 309 576.38
3.03

2004
2 391 575 738.45
434 137 652.52
18.15
151 578 887.60
6.34

2005
3 454 873 302.08
610 519 671.82
17.67
199 131 174.60
5.76

2006
4 651 811 484.86
796 253 112.38
17.12
221 752 309.68
4.77

2007
6 423 411 880.81
1 331 855 201.23
20.73
447 312 407.11
6.96

2008
7 168 283 182.96
1 036 660 212.85
14.46
643 275 004.88
8.97

激励进行盈余管理所遗留下的后果。
四、启示和建议
（一）我国股权激励尚在摸索阶段，股权激励方案的设计不够合理，使上市公司管理层可能通过盈余管理操控公司未来业绩，来获取个人利益。因此，只有规范股权激励计划的制定、提出严格的行权条件与行权时间，才能够在一定程度上限制上市公司管理层通过盈余管理来掏空上市公司的行为。此外，我国相关会计准则和上市公司外部监管制度的不完善也在某种程度上为上市公司进行盈余管理提供可趁之机。
（二）完善管理层股权激励计划的考核指标体系，采用以财务比率和经营性现金流量为基础的短期考核指标，以及股票市场价格等长期考核指标。经营性现金流量不易被企业管理层操纵，是比较客观的会计信息。在股权激励计划中加入这个衡量指标，能够较好地控制管理层的盈余管理行为。将股票的市场价格作为一个长期考核指标，可以在一定程度上提高企业的市场价值，同时保护中小投资者的利益。
（三）对上市公司有关股权激励制度以及实施的信息实行强制性披露，加强对上市公司盈余管理行为的监管。加大信息披露的力度会增加盈余管理的难度，从而可以减少上市公司盈余管理的行为。另外，需加强对上市公司披露行为的监督检查，对发现的违规行为要进行严厉惩处。
（四）进一步细化与完善企业内部控制制度。只有在公司治理结构完善的前提下，不断完善企业内部控制制度，促使管理层基于自身长远利益考虑，作出理性选择，才能降低盈余管理对企业长期发展的不利影响。■
（作者单位：东华大学管理学院）
责任编辑 刘黎静

Ⅳ 真实案例揭秘企业通过管理股权激励崛起

本文的案例是讲述来自火辣的山城重庆,在京城几乎鲜有耳闻的香锅年代是如何在全国的市场崛起的,其创始人依靠对空白市场的精准定位，同时创新餐饮的管理体制，敢于把自己的股份分出去，在几次经历谷底之后又迅速从新反弹崛起的。

下面为香锅年代创始人赵国口述：

2003年的时候我刚毕业，大约上了七个月的班，那时候做销售，业绩不错，就有点心高气傲，由于受不了办公室政治决定不干了。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个 月左右，一直在思考权衡未来的生活，觉得创业时间比较自由，而且重庆最火的行业就是火锅，而且这些餐饮企业在全国做拓展，有机会依靠连锁做大，就决定进入 餐饮这个行业。

我对重庆的火锅和中餐包括从业者做了一次调查。结果发现在那个时候大量的餐馆，真正做的好的不多。但借着重庆火锅这股大浪，在全国拓展品牌效应做的好的还是 蛮多的。当时重庆餐饮人群：一类是进城务工头脑稍微灵光一点的。另外一类呢，是一些下岗职工。当然还有另外一类，属于知识型在这个行业积累了巨大财富的。 分析了一下之后，我觉得我是学营销出身的，应该还是有一定优势的。之后通过我的调研，就发明了“干锅”和“香锅”。

大约是04年3月份的时候，当时第一波禽流感来了，由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡，我们这个新店就受到了巨大的冲击。于是我就开始找出路，想办法。往往当你开始决心解决问题的时候，一切问题都不是问题了。

当时为了克服危险的局面，我们用了几个有效地办法：

第一我们实现产品的横向开发，完善我们的产品线。既然这个时候有禽流感，那我们做横向开发就规避掉家禽类产品，弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手 这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好，根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局 面。

这个时候推广、活动这些就很重要了，应该说我们在这些方面比较卓越有成效的。当时没钱，我们用那种一两分钱一张的白纸印刷了一两万张广告单页。但你上街发也 没人要啊，然后我就组织我们的人员挨个去“扫楼”。04年重庆的经济还不是很发达，那个时候 90年代盖的楼大多都没电梯，我们就组织员工上门，然后我们就开始扫楼，从楼上跑到楼下，每家每户门上放我们自己的传单，后来在小区的每个门把手上边都有 我们的传单。事实证明这个效果很好，因为丢失率低了很多了。

另外我们还需要树立自己的形象，告诉潜在的顾客我们是认真负责安全，是一个负责任的店。那我怎么办，我想了一个办法。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步，加上我们的企业口号，加上标语。通过每天两公里的跑步，去传递整体品牌的一个企业形象。应该说这些推动的动效果还是相当不错的，再加上我们扫楼、 跑步、信息的传播。终于又把客人给重新给拉回来。

到了当年四月份情况有了很大的好转，五一之后就被彻底引爆了。当时我们店不够大，只有二十张桌子，很多人排长龙来吃。座位不够我们就买上塑料板凳和黄色的帆 板桌来当加座位，有趣的是，每当城管来的时候，客人会自己拿起板凳，桌子往这些背着往街小巷走来躲城管，这个细节证明了客户对我们的认可。火了之后，就希 望开第二个店了，于是很自然的开了第二个店，由于选的时间点很准，基本没开一家都会很火爆，再加上重庆美食媒体的大力推动，很多食客去美食节目大力的做做 推荐名声越来越大。那个时候还有很多用户去天涯、社区、论坛这些门户网站社区发帖，写体验报告。逐步的吧这种信息传递开来。再后来重庆的提供资讯类的报纸 以作栏目的形式推荐我们，我们瞬间一下子被彻底的引爆了。

之后的两年时间我一口气开了十八家店，但从 06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店，再也没办法增长了我也尝试了空降兵、导入学习培训，但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。

当时我在管理上遇到了几个头疼的问题：一是员工执行力比较低：基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力受到了很大的影响。

而这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于：前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带，后来基本上是经理去做这些事情， 这样整体人员的素质和能力大打折扣，客户的体验度和满意度随之降低，另外，我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。

另外一个原因在于早期的企业文化就是老板文化，老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等 可能会存在问题，没有经过系统的培训或文化的熏陶，很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致，在传承的过程当中会存在很多问题，结果导致因为跑 得速度太快，企业的文化氛围没有有效的形成和传承，存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试，比如找空降兵，但很多都走了，融入不进 去。结果这个漫长的徘徊期中，我付出了很大的代价，很多开的店面关掉了。

面对这样的困境和局面，我对管理体制进行了一系列的变革：

第一个方法就是向员工转股： 我们单店最初的管理实行店长负责制。也就是大家常说的股权激励。店长在企业工作较长时间，经过我们 整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后，然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时 我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工，也向他们转让店面的股份，获得店面的股份。他们掏钱买股，持股份额根据职位不一样，最高比例不超过10%，只要执行 效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利，这些是立竿见影的。但最初人很多人还是比较抵制，质疑会不会被骗，所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法，比如一个岗位认购5%，有钱的先给钱，没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里，分红够股本的时候，股本就是你的，结 果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后，员工的工作态度和精神状态有很大的转变，员工的工作积极性一下子被激活了。

第二个我们采用了我们自己的承包责任制，这是为了彻底提升服务水准。 比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了，只要完成基本的任务，多出的`就就有绩效部 分，这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好，那么就会收入高，我就是要让这种员工赚到钱。

结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了，趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情，达到什么效果。公司在那时 就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅，基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自 己主动自发的买手套、口罩等，主动地去思考和执行了很多东西，给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况，但通过软性的文化和榜样 的力量，整体的植入和导入，效果还不错。总体来讲，所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。

当然这个变革中还有第三步，那就是自下而上的做标准化：模式产生变革之后，我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。 我们把整个标准化的流程和标准化的 操作建立了。后来又不断延伸，从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业，往往是 借鉴或者找高手、大师，从上往下走，是站在管理者的角度，考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的，我们从制定标准的时候就已经进入培训状态， 每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果，员工都可以写，可以写的非常通俗。管理层再跟进，每个岗位的岗位、流程、职责。 之后我们采用比较书面的语言归结出来，做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时，员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行 标准化流程的巩固，再进行一个考核。

经过这几个大步骤的变革之后，目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。

餐饮行业算是一个零门槛的红海市场。看到各个购物中心餐饮楼层里，走马灯似地变换着各种招牌，就知道在此生存有多艰难。哇哇叫干锅年代这个案例，是餐饮行业开创新品类的成功案例，更是一场侧翼战的成功案例。

首先，它开创了一个新品类。笔者在另一篇餐饮企业点评中写道，“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式，不是“之一”。传统的火锅都是带汤的，干锅没有 汤，这种尖锐的对立，足够差异化，吸引好奇心，引起尝试性消费，再通过免费的口碑传播，带来一波食客，所以才会“没怎么推广就非常火了”。积累到一定阶 段，一个从没听过的干锅店火了，比一个传统的火锅店火了，更具话题性，更能吸引媒体眼球(媒体总是喜新厌旧，偏爱报道新奇特的话题)，而这又带来了更大范 围内免费的公关传播，吸引了更大一波食客。

其次，选择了一个好的源点市场。重庆人嗜辣、口味重，全国闻名，企业在此起步，生存无虞。重庆人对带“辣”美食的品味，让他们绝对是干锅菜品的适宜人群，在 评估这类菜品中具有较高的权威性和说服力;同时，重庆作为西南地区唯一的直辖市，是一个高势能市场，其消费风尚对西南区域的消费人群具备示范性和影响力， 有利于蔓延和扩大品牌认知，为其进入区域内其它城市做很好的传播和铺垫。

最后，执行了区域聚焦战略。区域聚焦战略一是使得企业利用既有的品牌势能成为可能，使得品牌美誉像流水一样由源点市场向周边区域自然蔓延，成本低、效果好;二是缩小了企业管理半径，降低了运营管理的成本和风险。这两点对于初创期企业，是至关重要的。

这个案例虽然只是说了餐饮企业，但其所体现的进行侧翼战的基本方法和原则，其实对所有企业都适用。当然，开创新品类，需要创业者的直觉和勇气，有时会带有豪 赌的成分。但成功的企业，都是新品类的开创者，如麦当劳、真功夫等。所有想取得辉煌胜利的创业者，都需要思考怎么发动一场侧翼战;而商业史上，所有的侧翼 战都需要开创新品类。

回头再说说企业遇到的“第二个”坎。这是大多数餐饮企业都面临的问题。初创阶段，创业者们大多凡事亲力亲为，而不注重团队和制度建设。等规模扩大出现问题之 后，才发现团队没有培养，制度没有完善。而后期的新店，肯定无法得到创业者同等的精力和资源投入，这就必然造成新店面临困境。创业者不应期望企业员工都像 创业者一般聪明、肯干、以厂为家、富有理想;更现实的情况是，“这只是一份工作而已”，所以创业者需要建立一套管理制度和流程，只要我们的员工能按标准动 作完成任务，就能取得大概率的成功。当然，如果能适度运用激励机制给员工更多的工作动力，有可能获得更好的经营表现。

Ⅵ 华为股权激励案例的真实分析

华为2015年年报显示：华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工，占公司总人数的45%（华为总人数约17.56万）。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2015年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

一个企业的发展一定离不开人，而华为恰恰就是把国内很多优秀的人都聚集在一起。一个企业如果拥有了非常优秀的一群人才，而且是愿意持续不断地为这家企业贡献的人才，那么它一定是无往不胜的。华为进入手机领域短短三四年时间，但今年它在国内市场里面成功超越了苹果的市场份额，这一点足以显示出华为的优势。

华为的两个股东之一华为投资控股有限公司工会委员会（简称“华为工会”），其存在的优势非常明显。一般来讲，如果员工直接持股，就华为的企业规模来看，这简直是一场噩梦，如果每个月有1%的股东要求查阅公司账务，公司应付的成本都会非常巨大！开股东会时股东投票、签字也是个麻烦事吧？所以华为工会作为华为的持股平台，不仅使股权高度集中，避免了股权高度分散带来的灾难性伤害；同时，华为工会的存在，还可以使更多的员工有机会成为 股权激励 对象，享受员工、股东的双向回报！

华为的股权激励模式，我们一般称之为“虚股”。这也是我们很多非上市公司可以借鉴的地方。华为的员工股东不直接写入章程，而是与工会、公司直接有协议，但需要投入资金；员工股东的持股不可随意转让，但分红不受影响；员工股东的持股不可随意质押，但企业股价的增值部分收益还是有的。基本上，华为股权激励模式选用了股权中最直观的两个权利：增值权+分红权。分红每年都分，但增值的部分只有在离职退股时才会有实际收益，在职时一般都只是数字体现。

股权架构师张飞老师说，在华为，一般在职的人不会退股，因为华为的增长是非常明显的，人人都知道他会长，退股才“傻”呢！还有，如果你成为了公司新一轮的股权激励对象，但你选择不行权（不交费），那么，以后你可能就没有资格再享受股权激励了！当然，华为完善的任务薪酬包制度，也促使你不断提升，成为股权激励对象。

比如，2010年，华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％（历年峰值）；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。

分红很多，但员工手里真的没拿到太多！

华为每年请会计事务所对公司进行审计，发布年度报告。所以华为的内部股票是非常透明、公开的，再加上每年分红，员工认可度很高。华为每年分红很多，但员工股东的分红并没有像外界认为的那样，拿钱拿到手软。因为每年都会根据业绩情况进行新的股权激励配股，基本上所有的分红会继续投入进去，甚至，还会从工资、奖金中拿出一点点。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。

当然，现在的华为员工也不会因为在职完成业绩一直享受额外的配股。现在华为也设定了每个职级、每个岗位的最大股数，也就是岗位饱和股数。这从一定意义上解决了股权收益与薪酬回报的差距过大的问题，使之较为平衡，不会使员工过度地关注股权回报。

不仅让员工相信，更要让员工参与！

股权激励实施之后，相关评价体系也已设立，更为关键的是如何让员工参与进来，真让让员工感受到作为一名股东获得的认可与尊重。

华为每个目前受雇于实股的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，股东代表的选举每五年一次。华为工会总共会选出51人作为代表，组成持股员工代表会，在一定程度上，持股员工代表会在公司内部行使了大部分股东会的职能，比如审议并决策公司年度利润分配、增资等议案。

华为董事会与监事会基本上是从持股员工代表会51名代表中选出的，华为董事会的成员共17人，监事会成员共8人。

华为内部持股员工，通过深度参与公司的运营、决策，使华为的“虚股”产生了“实股”的作用，发挥了“实股”的价值！

现在的企业，人力资本驱动力大于资金资本驱动力，怎么样提升员工的工作动力、发掘员工的工作潜力，已经成为一家企业成败的关键因素！所以，华为的股权激励案例，可以给我们很好的借鉴参考！

更多精彩内容，请访问泰山管理学院股权激励专题：http://www.tms.org.cn/SRP/

Ⅶ 实施股权激励计划需要具备哪些条件案例分析

在企业初创期，企业要对股权激励有一个整体的规划。具体来看，企业要面对激励工具的选择、激励规模的划定，以及行权价格和生效安排的确定等等问题。

在创业初期，由于公司人数少，工作状态比较清晰，激励对象的选择以及授予数量可以按照激励对象的重要性及贡献程度来决定。等公司发展到成长期或中后期，则需要用科学的方法去计算激励的数量以及行权成本。同时，要进行期权池的调整，并重点关注、完善退出机制。

当企业发展至成熟期，直至上市阶段，企业将面临来自合规诊断，信托设立，数据管理、行权落地、交易等诸多方面的技术性问题的考验。

企业股权激励工具，如期权或限制性股票，都可能对公司的财务报表产生影响，股权激励的兑现，会摊薄公司利润。如果公司计划未来在A股上市，因A股有较为严格的盈利性要求(创业板、科创板除外)，则公司必须要考虑到股权激励方案所可能带来的影响。

股权激励管理业务需求相对低频、小众，同时，业务落地过程通常伴随诸多难点需要解决，例如EHR系统对接、多国籍员工管理、外汇咨询、SBC报表等。此外，企业高管还可能对 Form 144申报、10B5-1交易计划执行等专业性很强的服务存在需求。

以快手为例，上市前，快手的股权激励主要以股票期权为主，上市后则开始引入限制性股票(截至目前尚未对外授予)，这与当前大部分新经济公司的激励选择较为一致。

股票期权在行权前无需进行股份转让，即可以让承授人享受到公司市值增长带来的期权价值的增值，又避免了公司股权结构的频繁变动，保持控制权的稳定，是非上市公司常见的股权激励工具。

当公司上市后，由于港交所要求股票期权的行权价要与当前公司股价保持一致，增值幅度往往更加有限，激励效果也会打折扣，因此，低成本甚至零对价的限制性股票成为上市公司激励普通员工更加频繁使用的工具，而股票期权则更多用来激励高级管理层，鞭策他们将公司继续做大做强。

Ⅷ 股权激励经典案例之：传统制造业企业的“涅槃重生”

1、企业做股权激励是否需要财务透明？

2、员工认为公司现在不赚钱，还能做股权激励吗？

3、只有个别高层和核心人员想要激励，如何分配股权？

可爱瑰兰 股权老师认为，基于企业发展历程的股权机制可分为四种层次：遵循法律法规的股权分配机制，到基于员工历史贡献的股权奖励，再到面向未来价值的股权激励，最后到涉及董事会决策权和股东拥有权权力下放的股权治理。这一系列的股权演变和动态调整机制贯穿了企业成长发展的历程。

典案例之：

传统制造业企业的“涅槃重生”

项目诊断

1、常州**电子公司始建于1997年，是一家集塑胶加工、电子产品组装及模具开发于一体的传统生产制造型企业。遗憾的是，这家企业已经连续三年亏损。

2、工业品行业（诊断定位1.）的行业特征有：

①客户为非终端客户；

②业务的发展依赖于单个或多个客户；

③产品非标性，针对一个客户的需求就等同于完成一个项目；

④对销售客情的依赖度高，相当于对老板和能人的依赖度高。

3、注塑行业（诊断定位2.）的行业特征有：

①技术含量不高，产品的差异性不大；

②核心竞争力的体现更多来源于品质、服务；

③客户对于价格成本控制得越来越严，毛利率大大下降；

④对于大客户，企业没有议价权。

4、对企业表象问题的分析：

①组织架构一年三变，团队习以为常甚至无所谓；

②核心高管团队一部分抵触考核；

③生产上突发问题成为常态，制度执行不到位；

④团队对财务数据不信任，连年亏损，士气低落，信心不足。

5、判断企业所处阶段：

①创业阶段：随机分工、简单科层、业主监督、弹性控制；

②聚合阶段：专业化分工、权力科层化、集体化分权、非正规控制；

③规范阶段：部门职能化、决策集权化、规章制度化；

④完善阶段：多元化单位、官僚化科层、规范化运作。

6、对企业核心问题的分析：

①制度僵化：创立初期与日企的合作，让公司迅速走向制度化和规范化。但随着业务量的增长，制度化与规范化没有持续的改进和提升，反而在企业规模快速扩大的同时，形成了对于企业的束缚，变成一套无法执行的僵化的制度。

②短期利益导向：简单的承包制度，提升了团队对于短期利益的关注，而降低了对于长期建设的关注。涉及到公司长期建设的关注。涉及到公司长期发展的因素无人关注，团队培养、制度化改进与提升均出现问题。

③核心团队人才结构落后：核心团队整体学历结构较弱，本身在能力成长上存在天花板；核心团队已跟随老板创业将近20年，存在着进入职业懈怠期的风险。

专家操刀

1、对企业所处行业的总结：

①业务发展需依赖于“大客户”，“大客户”——具备持续发展潜力的客户；

②对单一大客户的依赖保持在合理范围，利润的来源不在于大客户；

③建立营销体系，实现销售专业化分工，降低工业品销售对于单个能人的依赖。

2、对当前股权布局的现有架构，通过成立员工持股公司并纳入新成立的空姿业务公司，做出股权布局的目标架构，对创始人、创始人家人等股东做出了合理的股权斗顷绝配比。

3、股权激励方案最终选择了金字塔模型——对总部层面进行期权激励，对工厂高层超额利润分红和期权双重激励，对工厂中基层做超额利润分红。

4、对生产部门实施激励方案（第一阶段）：当年度产值1.7亿，上年亏损150万，利润率4.8%。

5、对各个板块实施激励方案（第二阶段）：以员工持股公司作为上市主体公司进行实股激励，对主体业务板块进行期权（虚拟股）激励，对其他子公司业务板块也进行期权（虚拟股）激励，打造事业合伙人。

6、收购外部研发团队（第三阶段）：收购研发团队，仅收购部分股权；原研发团队的创始人预留一部分股份，另一部分作为期权奖励，达到预期的效果，可获得奖励的期权；预留20%的股份给的研发乎握团队的核心研发人员。

治疗效果

1、核心团队的更新换代：有能力、愿意变革、愿意承担风险。

2、第一阶段：当年激励对象的分红提取比例区间【5%-25%】不等，共享分红总额145.2万。实施实施方案的当季度，止亏并实现了30万的盈利。整个生产团队面貌焕然一新。

3、第二阶段：帮助老板顺利找到优秀总经理，制度化建设，从而将老板从企业经营中解脱出来。

4、第三阶段：企业从纯生产加工型企业逐步向自主产品变革，实现了产值和利润的显著增长。

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Ⅸ 股权激励靠谱吗听说好多公司忽悠员工

具体情况，具体分析，股权激励是一种好制度，就是大家齐心协力把事情做好，一起赚钱，例如，华为，就是员工持股，就是股权激励的成功案例。但是很多人玩的不好，失败的更多。希望采纳。