如何用股权激励加盟

A. 创业团队的股权激励怎样做才好

激励机制是促使团队稳定的利益分配方式，公司股东(也可以是创始人自己)将自己持有的部分股权放入期权池，按照职位的重要程度不同，分批分期的分给关键员工，使员工除了拿固定薪水之外，还有机会拿到额外的高额回报。藉此是将公司的成长与员工自己工作的努力紧密联系。
限售股和期权
有些创始人在公司初创期，会直接许诺员工1-3%不等的股权，如果此股权附有一定的条件，我们将其称之为限售股，一般是用来分配给联合创始人的，如果条件没有成熟时，联合创始人离职，那么限售股需要被回购，以保持公司股权结构的稳定。
创始人在公司成立初期，将自己的一部分股权拿出来作为期权池，期权池一般占公司股权的15%左右。期权一般来说是分配给关键员工的，当然也可以分配给联合创始人。期权是预期获得股权的权利，比如创始人想发给员工A 1%的期权，期权分4年期成熟，那么员工A至少需要在公司干满4年，才有机会完全行权，拿到全部1%的公司股权。
期权分期成熟
期权是促使关键员工持续为公司服务很好的方式，公司发展的越好，估值越高，员工手里的期权将越值钱，员工越舍不得离开公司，因为一旦离开，机会成本将大幅增加。因此，期权要分期成熟，一般来说分4年成熟，每年成熟25%。比如公司给员工A 1%的期权，员工A在第二年离职，那么员工A只能获得已经成熟的0.25%公司股权，剩下的0.75%依然存在于公司期权池中。
期权与投票权
在中国，公司股权投票权与控制权息息相关，创始人将自己的股权放入到期权池中，员工期权成熟行权后，会不会使创始人失去部分投票权呢?在创始人发放期权时，最好约定使用股权代持的形式，使得股权所有权和股权投票权分离，以确保公司控制权的稳定。
期权与融资
如果A轮投资人进入公司占20%的股权，那么创始人股权比例和期权池股权比例会同时被稀释，假设原来期权池股权比例为15%，那么投资人进入后，期权池股权比例为12%，创始人股权比例为68%。如果，B轮投资人占比20%的话，A轮投资人，创始人和期权池的股权比例会同时被稀释，这样下去期权池的股权比例将持续下降，不利于对员工长期的激励，因此，创始人可以建议投资人提供一部分股权放入期权池，保证期权池的股权比例。
创始人要把企业做大做强，就需要一个团队，一群可以信赖的人，可以一起拼搏的人，也是一群优秀的人。每个人都有自己的想法和发展方向，怎么把优秀的人团结在一起，向着目标迈进是一种艺术!这其中不可缺少的就是对团队的激励机制。
在创业的圈里里，尤其是早期创业阶段，最珍贵的资源就是“团队”，对“团队”的激励机制，制定的好了就是鼓舞士气，增强斗志;制定的不好，会使士气衰弱，甚至散伙。由于激励机制问题造成的散伙事件在创业圈子里不胜枚举，也让很多人都扼腕惋惜。投资人看待激励制度时，往往较为严谨，大部分投资人会要求创始人，在经验丰富的律师指导下，完成公司的激励机制设计和执行。

B. 企业不同阶段的怎么做股权激励

（一）创业型企业

企业初创期，缺的就是人才。这个时候最核心的是稳定优秀人才，让大家看到未来发展希望。这个时候可以运用核心合伙人参与利润分红方式（也叫干股）。创业型企业最开始需要人才，这个时候运用这种方式吸纳核心人才是一个好方法。创立伊始，公司几个核心合伙人有的出资方式、有的以能力入股，当然对于股份的规定尤为重要。运用利润分红的干股形式，一方面吸引能人、另一方面稳定核心团队。比如技术偏重型公司可以以技术入股方式，这种股份一般是内部协议形式，以技术入股方式，这种股份没有投票权、表决权，只是享有一种分红性质。实际上，越来越多的科技型公司都在采用类似的股权分配方法。在初创期，公司对于怀揣技术的人员求贤若渴，老总们会通过各种方式招聘技术人员加盟。但出于对公司发展方向的考虑，他们是绝对不愿意出让经营权的——于是就有了这种“只分红，不参与经营的干股”。这种股份形式，主要用来凝聚团队，只要公司整体向好，员工的积极性是可以被充分调动。就好比是一架前行的战车，在这个战车上，所有的员工需要“绑在一起”努力奋斗，而利润分红则是将团队绑在一起的“利益链条”。

（二）成长型企业

成长型企业一般是指公司稍具规模、存在间接管理的公司。老板自己一个人看不过来了，需要设置一些职能部门，公司形成由上至下管理方式。这个过程中，企业的员工激励显得尤为重要。因为随着间接管理越来越多，公司整体运营效率是不断下降的，各个部门之间的互相推诿、权责不分等现象逐级加大。为了抓起公司的整体运营效率，稳定中坚力量，股权激励是越来越多企业的选择。这个过程中，企业需分不同的发展形式来做股权激励。从晋商的发展来看，其身股与银股结合的股权激励方式是当今家族企业可以优先选择的一种方式。

身股不是严格意义上的股份，它是因能力而设置、不可继承和转让的一种企业分红权，从晋商东家、掌柜和伙计的内部激励机制来看，身股核心是激励干活的人。这个非常重要。东家聘请掌柜和伙计干活，一方面付给其薪资待遇，另外最核心的一点是为其满足条件的人员配备身股。因此企业上下能够一条心，特别是从创造利润的一线出发，员工都能把企业的活当成自己家的活干。因为努力干，年终可以参与利润分红。这个就是现在成长型企业可以普遍选择的一种员工激励方式。

晋商的银股，即东家出资所占的股份，是真正意义上的企业股份。针对成长型企业而言，银股激励可以在特定的时期来实施。比如公司快要上市前，这个时候实施银股改造可以利用未来资本杠杆为员工谋福利。或者企业家年老干不动时候，这个时候实施银股改造，可以为企业找到优秀接班人，真正实现用制度化的方式实现企业传承，老板退居幕后，拿“无风险”的投资人角色的收益。因为企业运用这种制度形式找到了新的主人。再或者企业在特定阶段，必须稳定核心能人，这个时候也可以实施银股激励。

以上为大家介绍了成长型企业的股权激励方式，这个是普遍可以运用的激励方法。当然另外也可以运用期权结合身股、银股的方式来实施股权激励，在此不做过多阐述。

（三）上市企业

作为上市企业，拥有资本市场的特有背景，企业实施股权激励拥有其优势。可以利用资本的力量放大股权激励的收益。

当前上市公司普遍运用的股权激励方法有限制性股票、业绩股票、虚拟股票等形式。

1、限制性股票

先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

2、业绩股票

公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。或在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。

3、虚拟股票

是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

2014年以来共有173家A股上市公司有过参与股权激励事项的记录，相关公司用于股权激励的股票总量高达27.81亿股。例如，光明乳业披露的关于A股限制性股票激励计划(二期)授予公告以及激励对象名单，公司确定了向包括总经理郭本恒在内的210名高中层核心骨干，授予628.904万股限制性股票，占其总股本的0.514%，此次股权激励的行权价格为10.50元/股。

‍各种激励方式分析

从以上股权激励的各种方式来看，企业发展的不同阶段运用形式是多种多样的。结合企业发展现状与未来战略做出的股权激励方案，才是科学的方案。创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的，但是公司初创没利润，怎么分？这也是在做前期激励需要考虑的。我们的建议是没钱时候分希望。

成长型企业的股权激励，慧聪书院结合晋商制度的研究以及帮扶企业的实战案例，总结出来的运用身股与银股结合的激励方式是可以普遍运用于现在的民营企业。

而当今上市公司股权激励大多流于形式，存在的问题有以下3点：

1、公司业绩下滑的时候往往最需要股权激励支撑企业发展，但是却不符合行权条件而不能使用这些激励工具；

2、激励方案大锅饭的现象明显，因为不保密担心内部失衡，所以上市公司股权激励往往是“蜻蜓点水”式的，实施结果类同于公司的福利而已，激励作用微乎其微；

3、公司形成一定规模之后，仅对“高层”的激励不可能支撑企业的持续发展，因此往往是做了激励也难以有效果。

鉴于以上针对企业不同阶段的股权激励方式分析，可以看出，企业家作为企业的掌舵人与领路人，企业家想要什么非常重要。是要“财”还是要“才”，小心人财两空哦。‍

C. 如何使用股权激励模式管理团队

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：

在这里给你分享一下华为公司运用股权激励来进行员工团队管理的方法，以此借鉴。

员工持股计划和知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上；失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。

华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。

华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。

持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。

二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

人力资源管理体系创造传说

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为依然能书写新的传奇。

以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。

经股网，一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。

D. 招加盟商的企业需要做股权激励么

股权激励是对公司的管理层发放股权，以激励管理层员工的工作，确保公司的业绩增长。并不受行业限制，所以，招商加盟的企业其实也是需要做股权激励的。中力顾问，致力于现代企业成长核心要素的研究应用，主要涵盖企业商业决策，顶层设计，股权激励，股份改制，股权融资，并购重组，挂牌上市等领域。

E. 创始人怎样做股权激励

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

创始人做股权激励，应有以下几点思考：
Ⅰ. 我该什么时候发期权？

1、在天使轮或Pre-A的时候，公司的人数较少，很多团队都是熟识的朋友或之前的同事关系，股权结构还处于初级状态，投资人对期权池也没有必然的要求。这时的期权架构没有太过细致严谨的设置，多采用口头或简单的代持协议来操作。
2、当公司要融一个像样的A轮的时候，相应的期权池和期权架构也有必要建立健全，而且随着人员规模的增加，这个时候开始考虑完整的期权激励方案就是比较合适的时机了。
3、期权架构的搭建是一个从粗糙到繁复，从简约到严谨的过程。期间会牵扯很多精力，产生不小的管理成本和财务成本。因此，建议在公司规模较小，业务尚不稳定的时候，不用一步到位地去追求完备正规的激励体系。而应该秉承简单有效的适用性原则，逐步完善。通常天使轮初建，A轮细化，B轮完善，这是我们在多数案例中看到的实践（延伸阅读公司蒸蒸日上，什么时候是发期权的最佳时机？）。
Ⅱ. 公司的期权到底该给谁？
1、公司创立早期，现金流会非常吃紧，通过高工资来吸引人才不现实，于是期权就成为重要的人才招揽手段。比如：前20名员工的引入和留存，期权会成为非常重要的筹码。哪怕是一个不太重要的辅助性职位，通常都会许以一定的期权。
2、但当过了上述的早期阶段，期权的授予对象就应该是公司的Key Person了。Key person的界定有两个标准：一，高绩效高潜力；二，谁走了会让你最难受。都难受怎么办？那就再挑出让你最难受的20%-50%。
3、投资人为了激励公司实现更快的成长，有时也会向创始人团队授予一定数额的期权，但这种期权通常都会附加必要的业绩条件，比如估值、市场占有率、其他重要经营性指标等。
Ⅲ. 期权池的分配节奏原则是什么？
1、避免两种倾向，一种是前期发的太多，后面没的发了；另一种是前期卡的太紧，后面发的太多，会造成新老员工之间的不平衡。
2、通常的原则是要根据公司的商业资产，来预估上市时可能的人员数量，然后是大概的期权覆盖范围，再来根据期权池的大小，和目前员工规模来控制期权池的发放数量。举一个例子，某创业公司预估上市时的人员规模为1000人左右，期权覆盖范围为50%，也就是会有500人左右拿到期权。目前有200人，那么当前期权池的发放比例应该在20%。考虑到创业早期期权的覆盖面会更大，核心成员的比例也会更高，那么占期权池的比例可以在20%到50%之间浮动，这样的话就还有充足的期权来授予后面加入的Key Person。
3、需要提醒的是，随着企业规模的扩大，后期需要的牛人也会更多，要价也会更高，比如C轮之后加盟的大拿，又或者是Pre-IPO阶段需要吸引能给公司估值站台的业界精英，这些人如果没有相当的期权，仅凭高工资是很难搞定的，要你股权的一个百分点都是可能的。因此如果期权池没有相当的预留，到时会很被动。
Ⅳ. 现金流与期权配置之间的关系如何？
1、创业公司的现金流会长期吃紧，如果全部采用工资现金的方式进行兑付，一则公司的成本上会吃不消，再则激励的效果也不好。所以大部分公司的实践中，会组合使用现金和期权来计算员工的薪酬包。尤其是创业早期的公司，很多员工的工资是低于市场正常价格的，因此期权就成为更重要的维系团队的手段，大家都是为了未来的梦想和前景，甘愿放弃部分短期利益的。这点也吻合创业初期公司现金不足的现实。
2、因此所谓期权激励，其实是在用未来的收益来鼓励今天的产出，有一点点寅吃卯粮的味道。既然期权会对公司未来的现金流和财务状况产生影响，那么在设计期权激励模型的时候，就要对未来3-5年的人员规模、激励成本、激励价值等做出量化测算。
Ⅴ. 期权行权价是什么？是怎样确定的？
1、期权的行权价格，是指在授予时约定的，激励对象未来购买公司股票的价格。大家从中可以看出，只有当未来公司股票价格高过你的行权价时，你的期权才会有价值，这个收益就是未来股票价格和你行权价之间的差额。
2、对于非上市公司而言，行权价将参照公司已完成的最近一次融资估值来确定。为了给予激励对象一定的获益空间，可在上述价格的基础上给出一定的折扣。这个折扣通常在20%-80%之间。也就是说如果公司当前的估值是每股1元，行权价通常在2毛到8毛之间。有没有低过2毛的？有，公司很看重你，也很慷慨；有没有超过8毛的？也有，公司有点鸡贼，或者你不是核心员工。但建议行权价不宜过低，否则会给公司带来较大的成本压力；也不宜过高，以免起不到对员工的激励作用。
3、对于已在美国上市的公司而言，这个成熟市场的通行惯例是，期权行权价与授予日公司股票收盘价一致，或极其接近。如果显著低于收盘价，会向资本市场传达一个看跌的信号。
4、对于香港上市的公司而言，则有明确的规定：行权价不得低于下列二者的较高者：1）授予日公司股票收盘价；2）授予日前5个交易日收盘价平均值。
5、对于A股上市公司而言，证监会也有明确规定：行权价不得低于下列二者的较高者：1）股票期权计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；2）摘要公布前30个交易日的公司标的股票平均收盘价。（延伸阅读期权的价格如何确定？）
Ⅵ. 公司期权激励策略的考虑要点都有哪些？
1、期权池该设多大？通常会在整体股份的10%到20%之间，不一定需要一步到位，你也可以逐步追加。
2、期权池的来源？通常的来源会是创始人、联合创始人或者全体股东。后期因为员工离职，那些没有被行权的期权又可以回到池子里来。
3、激励对象人选，激励范围大小。可以借此机会做一个现有人员的盘点和未来人员的规划。
4、针对不同级别、不同权重、不同潜力的人员，都该给多少期权？这里还是有必要对现有的组织架构进行推敲，并设计一下未来可能的组织架构。比如高管的数量、中层的占比、是产品导向还是技术导向等等。
Ⅶ. 境内架构公司上市前，做股权激励常用的持股方式？
1、证监会规定，公司在提交上市申请时，股权上不能存在重大权属纠纷。期权行权时会涉及股份的转让或增发，限制性股票在解锁之前存在股份限制，这些就叫“重大权属纠纷”。
2、鉴于此，境内架构上市前那些已授予的股票期权或限制性股票必须全部清理。那么我该怎么办？总不能不做股权或期权激励吧？没关系，我们是伟大的创新性民族，政策之下总是有对策的——激励对象通过有限合伙企业，间接持有拟上市公司的股权，已经成为境内架构企业在上市前的标准操作方式。
3、简单讲，就是境内公司在上市前，再成立一家或几家有限合伙企业，通过转让或增发的方式，将部分拟上市公司的股权注入到有限合伙公司，使该公司成为拟上市公司的股东之一。因为该合伙公司不用上市，所以不会受到“重大权属纠纷”的限制。比如A公司是拟上市公司，其将15%的股权注入到新成立的有限合伙企业B公司，于是B就持有A的15%的权益。然后把激励对象引入到B，成为B的有限合伙人。这样激励对象就间接持有了A的股份。因为B是非上市公司，在这里面你爱怎么进行股份转让、增发都没有大碍，所以激励得以实现。
4、再利用普通合伙人（General Partner，简称GP）和有限合伙人（Limited Partner，简称LP）“同股不同权”的天然属性，将有限合伙公司中的投票权、减持权等重要权利集中赋予普通合伙人，这样就保证了GP对于公司的实际控制权，不使大权旁落，造成决策上的掣肘。
5、上述A与B的例子中，将A的部分股权注入到B中，其类似于我们之前提到的“期权池”的概念，是一种典型的体外激励方式。B的性质可以是“有限责任公司”，因为激励对象不直接持有A的股份，较好地保护了大股东对于公司的控制力，起到了“防火墙”的作用。但这种方式的缺点是激励对象在获得激励收益时，面临着两层税收：一是激励收益在有限责任公司层面缴纳一次公司所得税；二是激励收益从有限责任公司分配给激励个人时，又要承担一层个人税负。
6、所以在实践中，大多数情况下，B公司会注册为有限合伙企业，从而实现了激励收益的税负优化。

F. 如何正确使用股权激励

要想正确使用股权激励，那么你必须清楚公司顶层设计--商业模式--分利机制--业务流程--组织架构--绩效考核--再是股权激励落地

G. 如何设计连锁企业股权激励机制

根据你的提问，经股网在此给出以下回答：
中国经济进入新常态，高速发展的时代已经成为过去，我国连锁企业也迎来了新常态下的机遇与挑战。连锁企业在经历了经济高速发展期之后，新环境的竞争压力、激励机制的缺失与人才的流失使得连锁企业的经营普遍愈加艰难，但与此同时，一批企业在股权理念的引领下，门店扩张速度与经营质显著提升，逐渐迈向行业的细分寡头。股权时代已然来临，在新常态下，它驱动着连锁企业的壮大，也加速着行业的洗牌。
连锁企业经常将连锁店面的数量作为一项重要的发展指标，一旦连锁门店在数量上发生递减时，企业的经营者便会下意识的将其原因外部化，如经营成本增加，人才流动性大，同业竞争加大等等，然而这些外部因素是所有连锁企业的共性问题，我们认为内因是主要的，企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用股权激励推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。
为了留住诸如店长等方面的核心人才，连锁企业实施并完善激励机制显得尤为关键，而股权激励是其中一种非常适宜的激励机制，我们结合多年股改的咨询经验，在此推荐给大家，并与其它几种与股权相关的激励机制做比较分析，以供大家参考。
大体上，我们把连锁门店的激励机制，概况为四种方式，分别是承包激励法、超额分红激励法、股权激励法、合资合作法，这4种激励方法内部存在逐层递进的关系，我们将分别从优劣特性、长短期导向、收益与风险共同承担程度、实施的难易程度和标杆效应等方面进行阐述。
一、承包激励法
承包激励法以承包为理念的激励方案，一定程度上类似于短期加盟，其激励原理是门店员工承包门店，公司可以收取销售额一定比例的管理费或者是固定金额的管理费，财务由公司统一管理，可以按照季度和年度进行结算。这种方法一定程度上类似于“家庭联产承包责任制”。
承包激励法被认为是保持连锁门店原有所有权的前提下改善连锁企业经营的“权益之策”，它既没有使激励对象获得原有企业的所有权，同时维持了原有的利益格局，又能在一定的期限内通过承包合同划清企业与个人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权，从而能激发激励对象的活力，有限达到某种激励目的。
但是无论是固定比例承包法还是固定金额承包法都存在其固有的弊端，承包激励法的缺点在于：（1）易于产生激励对象行为相对的短期化，承包者很难有较长期的安排，承包者（激励对象）有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激励对象）与非激励对象收入分配上的矛盾，也就是所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪，实际上承包激励法，并没有形成切实有效的企业与激励对象间的“命运共同体”；在承包者（激励对象）对象选择方面也缺乏科学谨慎考核机制。
二、超额激励法
所谓超额即是在完成拟定目标后所产生的超出额度；激励是指按照事先约定行权条件提取超额比例分红，也可以被比喻为一场指标的博弈。通常企业管理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分红比例。一般来讲，批发、餐饮与流通行业更加适应加销售额作为拟定目标，通常这类企业的净利润率较低，商品销售量越多累积的利润也就越多，这样销售额是反映门店盈利情况的重要指标。毛利指标则适用于固定成本相对稳定连锁企业，如，物流企业、餐饮企业、休闲酒店等。净利润则适用于高附加值高利润率行业，如培训、教育、医疗、咨询等。
超额激励法在连锁门店企业的应用主要得益于它与企业发展的各项指标相互结合，使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。同时，这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定，从而使激励法能充分满足公司的发展要求。另一方面，超额激励法可以与员工的晋升机制相互结合，使个人在激励过程中岗位层级随个人与门店的收益而升，这也可以在一定程度上满足公司的人才战略。
超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。另外，超额激励仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端，也没有将真正意义上的“股权”运用到激励系统中来。
三、股权激励法
股权激励法是让优秀员工以优惠价格购买公司的部分股权，让奋斗型员工除了获得劳动收入之外，还可获得投资收益，从而调动工作积极性，增强经营意识，提高门店的经营质量。进而优化连锁门店的组织程度，减轻融资压力，同时为人才的成长开辟路径，形成“人才连锁，人心连锁”长效机制。
首先，股权激励法特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”，被选中的激励对象需要以实际资金投入来获得连锁门店的股权，激励对象在获得经营权、收益权和分配权的同时也承担了相应的风险，这样连锁门经营状况与激励对象的利益被捆绑在一起，长期利益趋同。
其次，激励对象的主人翁意识可以被充分调动，这种主人翁尤其体现在新店和止损店的拓展方面，不但可以满足连锁门店的短期需求，而且激励对象一旦达到行权要求就会形成标杆效益，从而带动内部人员争相效仿。在避免了人才出逃创业的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”。
从我们以往大量的门店分类股权激励项目来看，激励效果是十分显著的。但是这种激励法在诊断、设计、实施过程相对较为复杂；同时，激励对象需要以出资认购股权（尽管相对非常优惠），所以员工接受会有个认识和接受的过程，推动起来难度较大。
四、合资激励法
合资激励法，也是以激励对象出资为基础一种激励法，但它与股权激励法有着本质上去不同。合资激励法以双方共同投资为原则，从股权关系上来讲双方属于对等关系，相当于企业加入了实际的股东，从而长期享受发展红利和共同承担风险。
操作层面上，投资合资法是需要员工按照门店投资金额大小同比例出资，共享利润、共担风险，原则上出资不可撤回。这种合资激励法的优势在于组织程度上形成一定程度的互动性，内部管理市场化，店面人力资源一定程度上转化成为了资本缓解资金压力，在激励程度与约束力上升的同时使激励对象与连锁门形成命运共同体，符合公司中长期发展。
这种激励方法也有着自身劣势：1）工商注册变更导致公司的股权构架发生变化，产生原有股东存在控制权风险，且股权退出繁琐；2）激励方案设计考量因素众多，需要经验的专业人员参与。最后；3）操作也较为繁琐，对股权激励计划的制定者要求较高。激励对象的经济水平和接受能力可能导致激励计划难以推进。
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