股权激励如何解决人才问题

『壹』 股权激励对于员工来说靠谱吗

我觉得公司股权架构不是静态的，而是动态发展的，公司在不同阶段会遇到不同的股权分配问题。比如：

1.合伙创业第一天，应当解决创始人之间的股权分配的问题；

2.公司早期要引入资金，会面临天使投资人的股权分配的问题；

3.公司逐步发展壮大，要通过激励手段激励中高层管理与重要技术人员，就会面临员工股权激励的问题；

4.公司不断发展，引入A轮、B轮、C轮融资，及新三板、创业板、主板挂牌上市时，需要重新定义股权架构，以保障核心团队的控制权；
以上不同阶段会出现的不同问题，要求创业者们在公司的创立期就应当对股权架构有总体把握，提前布局，以战略思维预设股权架构，并通过法律手段锁定股权架构。

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『贰』 实施股权激励时必然会遇到的六大难题怎么解决

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：

根据多年的服务经验，整理出以下四个实施股权激励的误区。希望企业家朋友学习后能够避免。

误区一 推行股权激励可以完善公司治理结构

完善的公司治理结构是企业推行股权激励的前提条件，而不是相反。一个治理结构不完善的企业若贸然实施股权激励方案，甚至会引发企业生存危机。

一方面，大多中小出版企业“船小好调头”，决策权与控制权可以随着激烈的市场竞争环境的变化而调整；另一方面，由于规模小、管理制度不够完善，企业的经营权和决策权掌握在部分管理层手中，造成企业的个人决策多于集体决策以及经营决策的经常性转变，造成企业发展的不稳定。企业得不到有效监管时，很难保证股权激励的透明，所以只有建立了与激励机制相配套的经理人员约束机制，这种股权激励才能发挥应有的作用。

另外，选择好的实施时机才能使股权激励更好地发挥作用。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前的激励可能会使员工感到无足轻重；迟来的激励可能会让员工觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应有的作用。激励如同化学实验中的催化剂，选择何时运用，要根据具体情况进行具体分析。

误区二 激励对象越宽泛越好

在制定股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。中小出版企业往往容易把股权激励当成员工福利，利益均沾，鼓励大家入股，内部融资，而企业中个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益，不愿与公司长期发展。导致了很多中小出版企业无法实施股权激励，即使分配了股权也留不住人才。应当明确，股权激励属于长期激励的一种形式，直接目的是吸引和激励优秀人才，调动其工作积极性，构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队，终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、实现可持续发展，它的目的并不是为员工提供福利待遇或者实现企业内部融资。

目前很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围，比如主要经营层、中层管理人员等，在划定范围内的员工自然就具有享受股权激励的资格。这种方式简单易行，但需要注意的是：划定范围内的人员中也存在参差不齐的现象，需要建立一套系统的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩，适当拉开差距。出版企业可以从给予激励对象分红权开始，根据情况逐步变成期权和真正的股权。

误区三 持股时间一成不变

通过股权激励计划，员工持有了一部分股份，但是企业也会有“一次持股，终身享受”的担忧，也就是担心员工持有股份以后，具备了被雇用者和企业所有者的双重身份，如果工作表现不好，反而比原来更加难以约束。有的人拿到股份后就不像以前那样努力了，企业里只领分红不作贡献的人越多，这个企业的未来就越危险。

要解决上述问题，出版企业就必须建立股权流动机制和相应的考评体系。所谓“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。其核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效结合起来，并且形成制度化、规范化。

误区四 考核标准越高越好

合理的考核指标能够激励管理层努力经营，但又不至于让他们认为高不可攀而放弃努力。大多数中小出版企业没有上市，股票不流通，对以股票净资产定价来决定企业业绩的激励机制难以实施，这时企业可以选取关键财务指标来代替以股票作为计量标准，这样的评价在企业监管到位基础上会更有效。另外，企业还可以根据自身情况，设定适合于本公司的绩效考核指标。绩效考核指标应包含财务指标和非财务指标。这些规定应是善意的，具有可行性与合理性，而非一味地从高从严。

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『叁』 股权激励能保留人才吗

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：
要成为股东时，没有太大的利益冲突，什么都好说，皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快，老板要“职业经理人”退股时，却注定要付出惨痛的代价。这一来二去，老板们顿悟了，“持股”原来是老虎的屁股摸不着，完全没有看起来的那么美。

市场竞争加剧，随之而来的便是对人才的争夺，特别是对关键岗位、高端人才的争夺。也因此，部分技能傍身的“职业经理人”成了企业老板们争抢的“香饽饽”。这也没错，毕竟是“人”在采取行动，取得工作成果，关键岗位的优秀人才对企业发展的作用不可小窥，也因此各大知名企业无不以大力度的招募与培养人才为重要职责。

对于大多数的国内民营企业来说，“职业经理人”却是个烫手的山芋。造成这个结果的原因有点复杂，某种程度上也与我们缺乏适宜的“职业经理人”评估体系，缺乏科学、严谨的个人征信体系有关。

换言之，某位“经理人”在某家企业工作时“不职业”了，在其位不谋其政了，甚至通过职权谋取私利了，老板在忍无可忍后将其拿下。但此时老板已付出了不小的金钱和时间的代价，却多半拿这位“经理人”无可奈何。转个身，这位“经理人”依旧可以凭借眩目的受教育经历，良好的职业背景，在另一个城市的另一个老板麾下摩拳擦掌，准备大干一场。也因此，很多民营企业的老板想出了一个“妙招”，与员工，特别是骨干员工分享利润，也就是让员工享有“股权”，甚至有的老板胸怀大到让全员持股。

但很多企业老板在实践了这一“妙招”后，却叫苦不迭。全员持股，也就是企业里每个人都成为股东，每个人都是企业的“主人”。

这时，问题反而来了，既然大家都是股东，都是平起平坐的，你凭什么指挥我？遇事反而没人负责了。当然全员持股成功的案例也有，但毕竟是极少数。

现实中，更多的民营企业老板是让骨干员工持股，也就是让那些关键岗位的“职业经理人”持股。有些“职业经理人”，脚还没迈进企业的门，就直接向老板提条件，“你邀请我加盟，你给我多少股份？”

光支付薪水，显然已无法满足他们日益膨胀的胃口，他们要从踏入企业的第一天起，就成为企业的主人，他们不要给老板“打工”。有的老板应允了，或许出于被动，或许出于良好的愿望。但结果却常常不尽如人意。

要成为股东时，没有太大的利益冲突，什么都好说，皆大欢喜。当有一天彼此合作不愉快，老板要“职业经理人”退股时，却注定要付出惨痛的代价。这一来二去，老板们顿悟了，“持股”原来是老虎的屁股摸不着，完全没有看起来的那么美。

当然了，让骨干员工成为股东是个员工激励的好办法，也的确是留住关键人才的好招，但作为企业老板万万不能头脑一时发热，逞一时英雄，草率承诺。毕竟分享股权，成为股东可不是一件小事，成功的股权激励必有相应的前提条件。就像一男一女认识了，刚见面就去领结婚证，如此，离婚的概率肯定不低。大家总归要经历一段磨合期，彼此加深了解。倘若磨合了，了解了觉得对方还是合适，再去领结婚证也不迟，此时领证对双方才是更负责任的做法。

其实，对于留住骨干员工，留住关键岗位的优秀员工，分享利润显然不是最重要的方式。一些企业老板可能求贤若渴，过于心急，反而本末倒置了。

真正优秀的人才是不会眼里只看着钱的，对于他们来说，工作本身才是最富价值的，工作有价值、有意义了，工作本身给他们带来满足与成就感了，他们的心才可能安定下来。再辅之以合理的报酬，企业本身拥有的优秀企业文化等。总之，留住人才是一个系统工程，绝不是“分钱”就能简单解决的问题。

对此，德鲁克有这样的观点，“在企业中，最与员工利害相关的还是工作。这些计划的目的都是希望借着让员工感觉像个‘所有者’而接受利润的观念。然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西，利润分享或股权分享都不是核心，只是附加品而已。”

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『肆』 如何运用股权激励盘活人才资本和财务资本

“人力资本”与“财务资本”在收益与风险方面，存在不对称的现象：企业赢利时，人力资本所有者与财务资本所有者一样分享企业利润;企业亏损时，财务资本所有者不会有任何收益，而人力资本所有者虽然不能分利，但仍能领取工资和福利;企业破产时，财务资本所有者将丧失其全部投资，而人力资本所有者却不会失去其资本(知识、技术和经验等)。在这种客观情况下，财务资本认为自己承担了更大的风险，理应享受更大的收益，因此不愿意从自己的碗中分一杯羹给员工。这种观念似乎无可厚非，但由于激励不当而引发的人员流失、员工投机和偷懒等后果，损失的正是投资者的利益。一方面是出让一部分利益以激励员工，一方面是不能激励员工而蒙受利益的损失，“两害相权，取其轻”。因而，我们不仅应当承认“人力资本”及其作用，还应当寻找合适的激励方法，来最大限度发挥人力资本作用，这样不仅可以减少企业损失，还可能获得更大的利益。新利公司与信雅达公司便是最好的例证。
“人力资本”的载体是人，“人力资本”价值的发挥主要取决于员工本身，而不是外界的压制、诱导或鞭策。企业成败的关键就是寻找合适的激励之道，以激发员工充分地发挥自身价值。然而“兵无常势，水无常形”，世上唯一不变的就是变化，激励员工也没有“放之四海而皆准”的方法。计时计件工资、技能工资、奖金、佣金、期权和股权激励等方法，虽然产生于不同的时代，但没有一种方法绝对优于其它方法，而是要看哪种方法适合于何种企业、何种员工以及何种情境。企业对员工的激励之道关键在于认清企业面临的环境和形势，分析员工的特点和需求，寻求一种因时而动、因人而异、因地制宜的激励方法，切忌采用流行的、“大一统”的方法来解决激励问题，这就是管理中的“权变”激励。企业的激励方式受多种因素影响，在具体工作中，要重点关注激励对象、企业的行业特点以及企业的发展阶段等因素。下面我们将逐一分析这些因素对企业激励方式的影响。
1.激励应该因人而异
企业员工按职务高低可分为高层人员、中层人员和基层员工，按教育背景可分为知识员工和普通员工。不同职务和教育背景的员工具有不同的需求，对企业的影响力、控制力和边际贡献大小都不相同，应采取不同的激励手段，才能满足企业和员工双方的要求。
通过在成都、宁波、深圳三地的MBA学员班上进行的问卷调查显示，企业对工人或一般员工主要采用了“计时计件工资+奖金”的激励模式，对一般技术人员采用“固定工资+奖金”、销售人员采用“固定工资+佣金+奖金”的激励模式;针对中高层人员，“年薪制”、“股权和期权”等长期激励方式得到了更为普遍地应用。因此，从企业实际运行情况来看，员工的激励方式的确呈现出了因人而异的特点。
2.激励应当因行业而异
现有行业按照生产要素的集中度可分为如下三类：劳动密集型、资本密集型和技术密集型。企业是一个“团队生产”的组织，资金、技术和劳动等要素就是构成团队的成员。在不同的行业中，各团队成员发挥着不同的作用，做出了不同的贡献，因此在分享胜利果实时，各成员的回报也不尽相同。一般而言，劳动密集型企业，薪酬水平较低，较少在企业中采用股权、期权等长期激励手段;而资金密集和技术密集企业，薪酬水平较高，较多地运用长期激励手段，在技术密集型企业，股权激励方式尤其普遍。
为了更好地说明问题，我们对上市公司高管人员(含董事会成员、监事会成员和高级管理人员)薪酬激励进行了实证研究。由于国有企业受到政策和体制的影响，企业人员的薪酬激励不能完全市场化，而民营企业在制定薪酬方案时不受局限，完全可以视企业自身情况和外部市场条件而定，因此我们选择了民营上市公司作为研究对象。根据2001年上市公司年报数据，109家民营上市公司中，高管人员(人均)薪酬排名靠前的行业依次是金属和非金属业、房地产业、信息技术业、纺织服装业、综合类等，大多属于资金密集和技术密集型企业。而薪酬较低的行业则是建筑业、农林渔牧业、制造业、其他制造业、批发零售业等，大多属于劳动密集行业。
2001年，针对美国IT公司和非IT公司的一项研究表明，IT行业与非IT行业所采用的激励方式有很大差异。这次研究利用了108家计算机公司、686家制造业和服务业公司的1992年至1996年的薪酬数据，得出了如下结论：与非IT业比较，IT行业管理人员的股权激励占总薪酬比重更高，特别是期权奖励方面，而现金薪酬的比重较低。IT业人员薪酬中现金薪酬占62.14%，股权激励占33.96%，而非IT业人员现金薪酬占70.54%，股权激励占23.84%。
3.激励应当因企业的发展阶段而异
处于创业期的企业，发展前景充满了不确定性，另外，企业的管理基础薄弱，缺乏必要的管理和考核基础，很难对个人及企业绩效进行准确地度量。这种情况下，适合采用计时计件工资、固定工资、奖金等短期激励方法。
处于成长期的企业形成了一定的工作程序和规章制度，企业开始引入职业经理人，为减少经理人在管理时谋求私利或偷懒卸责的行为，应当加强对他们的考核和激励，绩效奖励、利益分享等激励方法能够行之有效地将个人报酬与企业经营绩效的好坏结合起来。
处于成熟期的企业组织内部管理制度化、程序化，这一阶段最容易出现“内部人控制”的局面，最好的方法是让经理们长期地或阶段性地持有公司股份，或者实行跨年度的考核和递延薪酬，形成“金手铐”效应。
处于衰退期的企业开始出现老化问题，企业目标又回到了生存上。这一阶段的企业适合采用“重赏之下必有勇夫”的激励政策，大量应用一次性奖励、项目奖励等方式，使员工的贡献得到及时的回报。
通过以上分析可以看出，企业应在不同的情况采用不同的激励方法，应主要考虑不同类型的员工、行业特点和发展阶段对此产生的影响。但目前大量的企业在激励员工时，要么盲目照搬别人成功的经验，要么因循守旧、手段和方法几十年如一日，要么从领导到看大门的一律采用同样的模式。这些做法都不可能收到预想的成效。随着时代的进步，我们不仅要看到企业中“人力资本”的作用日益凸显，更需要引入“权变”的观点，激励“人力资本所有者”尽可能发挥出他们的价值，推动企业持续、稳定地成长。

『伍』 股权励要解决哪些核心问题如何通过股权吸引优秀人才如何制定激励模式

股权激励不是吸引人才的方法，而是留住人才的方法。吸引人才应该用股权分配。不过一般不会这样做，这样做会稀薄公司利润，并且造成股权分散，股权分散造成的危害可能就是实际控制人不稳定，这样也会让风险投资者犹豫是否注资。具体你参考上市公司好了，马云属于成功案例，王石属于反面教材

『陆』 股票期权激励失败的原因

大部分股权激励失败主要是因为以下三大原因：
1. 时机问题——没有注重企业内外部时机的结合
企业与人一样，它内部的发展是有生命周期的。
创业早期大多是生存期，然后慢慢成长起来会进入发展期、有些企业可能会遇到转型期，然后发展的好，会进入爆发期，如果走资本市场，还会上市逐渐进入成熟期。
创业早期，公司的重点应该放在商业模式的打磨、主营业务的经营与拓展上，这个时候做股权激励没有什么信服力。
公司价值都没有很好的体现就匆匆开始激励人才，往往事倍功半。股权激励，真正激励人才的不是股权本身，而是以股权为载体的企业未来，如果激励者与被激励者看不到或看不清未来，失败的概率自然要大于成功。
另外，企业的转型期也不是实施股权激励的好时机。
比如冲刺上市未果，或者业绩下滑或者市场形势变化的时候都不适宜实施股权激励。
我们曾遇到一家客户咨询股权激励失败的原因。这家客户是浙江温州的服装生产企业，从事中老年服装的生产、销售，原本业务发展十分迅猛，在杭州的几家有名的商场都有专柜，但是网络电商兴起后，对它的打击十分严重，企业的销售量急转直下。
这个时候企业的发展重点应该是如何解决增长问题，提升业绩，从传统领域走向互联网+，同时内部团队的管理上应该是稳定人才，招揽新人，但是客户却要求员工出资入股，对所有子公司实施股权激励，这种情形下的股权激励肯定会失败的。
那么是不是公司上市了就不存在股权激励的时机问题了，非也。
如果上市公司对于资本市场没有敏锐的洞察力，没有找准资本市场的环境、公司自身的股价、业绩增长的空间这三者之间的恰当时机，恐怕股权激励计划终止的概率也是非常大。
举个例子，万科在1993年的时候第一次实施股权激励因为上市公司股权激励相应的法律规定都不健全，后来被证监会叫停。
万科于2006年——2008年期间第二次实施股权激励，相应的法律制度是有了，但是股权激励方案中没有考虑到外部资本市场与公司自身股价之间的时点，行权条件设定的过于苛刻，尤其是对于自身股价每年都要上涨的严苛要求，又一次导致股权激励的失败。所以说，时机问题非常重要，企业内部的不同发展时期，外部资本市场的风云变化都会影响到股权激励的效果。

『柒』 股权激励到底怎么回事

现在很多企业都在做，我们有律服务的创业项目中，基本上所有的项目都在考虑，或者正在做或者已经做了股权激励。而你要做股权激励，你首先得了解股权激励是什么，可以给你带来什么效果。如果你不能把握好其中的优势，那么我们认为你也做不好股权激励。

在讲股权激励之前，我首先要跟你讲几个概念：

工商股权

所谓工商股权，就是我们只在工商注册里面的，百分之百的股权。

股份期权

所谓股份期权是指，股东或者公司人为的把工商的股权分为了很多份。

虚拟股权

虚拟股权本质就是一个分红权，同样也是把公司的股权分成了很多。

那么如何做好股权激励呢？

有律创始人，有律律师事务所主任、著名股权专家王英军律师是这么认为的：

你要做股权激励，必须有三个核心的问题要把握好。如果你不能把握好这三个核心的股权问题，那么我们认为你也做不好股权激励。

第一个核心问题：什么是股权激励？

无论是作为创业公司的CEO，或者股东，也就是我们俗称的：股权激励的实施者。那么你就应该清楚的了解到了，其实当一个创业公司进行股权激励的时候，它是有不同的形式的。无论哪一种形式，我们对股权激励下一个定义就是，公司的股东或者公司，把公司的工商股权，或者股份期权或者虚拟股权，以一定份额的方式分配给你（被实施激励的对象）。但是通常会要求这个份额，在你几年之内才能够全部拿到，这就是通常意义上的股权激励。也就意味着股权激励是有期限的，是分期实现的，是为了要达到激励你的目的而去实现的。

第二个核心问题：为何要进行股权激励？

在今天这个时代，很多人都要进行股权激励。听到别人的公司进行股权激励，听到别的创业小伙伴的公司进行股权激励，所以你也要进行股权激励。但是实际上他通常没有真正的理解股权激励的目的到底是什么？

第一个目的，为了留住人才；

第二个目的，吸引人才；

第三个目的，激励人才。

第三个核心问题：让被激励对象产生我们所期望的和认可的价值

也就是当这公司做得好的时候，能够变成几百万，几千万的时候才能够产生股权激励的真正的价值。也就是说你这个股权激励才能够真正的成功。这就是股权激励的第三个核心问题，或者关键要素。

最后总结一下：我们作为一个创业公司，我们要进行股权激励，首先第一点我们要清楚地知道什么是股权激励，我们给员工的到底是什么东西？第二个我们要清楚知道，我们为什么要做股权激励。第三个就是要知道，我们怎么样做，才能够真正的实现我们股权激励的效果，实现股权激励的价值。只有这三个问题搞清楚了，也就是无论从创业公司的管理层，还是从创业公司的被激励对象，才有可能产生我们今天股权激励的实际效果。

『捌』 股权激励如何将人力资本最大化

1.吸引人才
股权激励的财富效应的魅力是所有人都无法阻挡的。它给企业经营者实现了财富梦想的机会和可能，同时，让员工成为企业的主人，在企业平台上施展自己的才能，通过努力获得更多的回报。正因如此，实施股权激励能吸引更多优秀人才加盟。
2.约束人才
股权不是随便就给的，而是有相关的限制性条款约束激励对象的行为，例如股权激励的业绩指标、行权条件、红利发放条件及规则等，让激励对象不敢轻举妄为。股权激励之所以被誉为“金手锡锡”，一方面在于高额回报，另一方面在于具有约束性。
3.留住人才
股权激励对象离开企业，往往会遭遇重大损失，例如公司价值不断升值，激励对象拥有的股票期权在未来可能会翻好几番，但如果提前离开未能获得相应行权资格，则只能拿回当初自己花钱购买股份的资金；如果已经行权，但是还处于锁定阶段，那么被锁定的部分只能拿回当初购买股份的资金，而享受不到股份增值带来的收益。所以，股权激励对象如果中途离开公司，收益损失往往是巨大的。
4.减小风险
拥有公司的股份，一方面可能获得高额回报，另一方面也需承担相应的风险，风险与回报总是相辅相成的。当经营者经营不善，导致企业业绩持续下滑，那么他手中拥有股份的价值也会随之下滑，收益减小。
5.降低薪酬压力
股权激励是在用市场的钱、未来的钱、员工的钱来激励企业经营者，作为固定薪酬支付的部分替代，企业可以给予激励对象更低的固定薪资待遇，而通过股权激励进行平衡，降低公司现金支出的成本压力。在设计股权激励方式时，股权激励的延迟支付、红利转股等方式也可以有效缓解一次性发放现金过多给企业带来的资金压力。
6.推动企业持续快速发展
引入股权激励，可以使经营者在考核公司业绩时不但关注本年度的财务数据，还要更关注公司将来的价值创造能力。此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，而且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅要关心如何在任期内提高业绩的问题，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收益。由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业未来创造价值的能力和长远竞争能力。