如何在股权上整合资源方

1. 如何利用管理经济学对企业资源进行整合

方可发挥并购的效力和作用。
首先，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，有时甚至是先决条件，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究，特别是跨地域跨行业并购的情况下，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。一是创造整合的意愿。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，减少重复机构，降低生产成本。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
(1) 没有进行经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当
任何并购重组活动都将面临人员的精简、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段
维持巩固阶段主要做好两方面的工作、企业所处外部环境等方面情况，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策
针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合
经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题、激励和留住人才的一个有效方法。再次、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，这一问题会更加突出。
（2）管理整合实施阶段
管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段
管理整合的最后阶段，并购重组整合中关于人的问题处理不当。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间一‍、价值评价、价值分配的事前、事中、企业并购重组管理整合的主要问题
企业并购重组必然会引发各种各样的问题、调整与配备、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策、价值观念、工作态度，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。
(2)组织与人力资源的相应调整
在组织整合上、股票、股权和荣誉等诸多方面，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。遵照该原则。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，要加强沟通，进行全面深入的调查、经营模式、行业，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队。
二。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，同时也是对管理的一种要求和挑战，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引。
(3)忽略了文化冲突
由于所有制。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决，从而提高企业的竞争优势。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场。因此必须努力维持管理整合的过程，很难用一种较统一的和规范的方式进行。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，对公司的总体战略转移的思考。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，从价值创造。企业并购重组中人力资源应当合理整合，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的。
(3)企业文化的整合
在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，有目的的选择，减少过渡成本，还包括机会、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因、企业并购重组中管理整合一般流程
企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段
在准备阶段，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时、职权、信息分享，报告线适宜按直线、统一原则。
其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

2. 如何通过以股权为纽带，整合上下游资源

第一种，向下区域性合作。
类似于华为、格力一样，全国各省的销售公司和经销商针对某个区域或者产品成立合资公司，所有的销售都从这个平台出去，一方面不仅便于和经销商有业务上的往来，也为经销商设立了一个平台担保公司，这种合作属于向下的区域性合作，相对风险比较小，失败了只是小范围区域上的失败，不会对全局产生太大的影响。
第二种，横向平行上的合作。
就是你的主体公司跟上下游合资打造一个新公司，大家在这个共有的平台上合作，甚至像百丽一样把这个新的平台打造成上市主体，把原来的生产工厂收过来。
第三种，直接持有主体公司的股份。
就像绿洲老窖和海尔一样，做的小的经销商和供应商，可以根据销量，直接拿到主体公司股份，这种股份一般是虚拟股，比如说期权。这样销量越好，持有公司的股份就越多，这样一来，经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。
这三种跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是选择第一种只保持区域上的合作，还是第二种打造一个新的平台，还是直接让供应商和经销商拿到主体公司的股份，在选择的时候要看公司的业务，还要评估一下经销商和供应商，尽可能地把股权价值放大。
相对而言，第一种合作比较保险，对主体公司的损伤小，第二种方式会带来更大的梦想，第三种方式，如果说主体公司未来打算挂牌上市的话，经销商和供应商只管做好供应，做好经营和销售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之后溢价空间就越大，股权价值的回报和收益就会越大，这样就避免了企业、供应商和经销商之间的博弈关系。
经销商有个最大的心理障碍，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起来，就相当于把孩子养大，结果被人家给抱走了，这种心理不解决，他就会没有安全感，如果我们用股权的纽带把上下游捆绑在一起，对于上下游和企业自身的发展都是非常有好处的。
所以企业一方面要做好内部员工的股权激励，另外通过股权把供应商、经销商绑定在一起，这样企业的竞争不仅是单个公司的竞争，还是整个产业链在参与竞争，你的供应体系、营销体系跟别人完全不同，你的格局和高度，还有本身的竞争力就会非常强大。

3. 整合资源的方法有哪些

整合资源的方法，就是利用自己自身优势去衔接一些可利用资源，形成一条完整的产业链。

资源整合，当然第一得看人品，第二实力、第三执行力…然后才是发起人的发展方向，目标是否一致！

再根据项目需求去整合资源，你需要哪部分资源就找那部分资源，把它变成你的合作伙伴或合伙人。利用管理制度，如股份（干股，期股，实股……）操控这一切。不怕丑话在前，但一定要明确分工，责任到位。按劳分配也可。

切记，最终拿主意的就一人（通常情况下都是发起人做领队），股份比例很重要。避免后期股权纠纷，尽量排除1:1或1+1>2

各执其职，朝一个方向攻克一件事，是很幸福的事。主要不在对接资源，在管控！

4. 资源股东股权如何分配

现在是资源整合的时代。你们有资本，我有资源，我懂技术，我们优势互补。在创业时，一些公司需要一定的资源来开发他们的项目。这些资源通常掌握在作为资源合作伙伴的特殊人员手中。合伙人通常是相互了解和信任的人。即使一些合作伙伴专注于捐款而不是参与企业的日常工作，他们也会非常关注企业的发展并积极提出建议。

不建议向资源型合作伙伴提供工商股份或注册股份，而是以期权的形式签署书面协议。期权协议约定的股份比例完成后，可以大股东名义暂时持有。当时机成熟时，资源型合作伙伴的股份可在3年或5年内向工商行政管理局登记。与其他合作伙伴的股权一样，资源合作伙伴的股权也应分阶段实现，并有股权进入和退出机制。才能确保合作伙伴之间的股权结构稳定，合作基础良好，创业项目才能成功。

5. 如何利用企业优势,合理组合各种资源

企业改制的实质是资源组合优势的发挥

天强公司先后为数十家企业从事改制的整体策划和实施顾问工作，在咨询工作开展中，各家企业在股权机构设置、人流分流安置、组织设计、资产及债务重组等方面各有侧重，设计的方法也各不相同。但企业的目的以及我们咨询的目标应该是统一的，那就是--优化资源配置，建立一种科学、有效的运行机制。
经济环境的不断变化，要求企业也必须"与时俱进"，面临激烈的市场竞争和日趋完善的市场经济体系，企业必须有一套能够整合各种资源的良性运行机制，才能真正提升自身的竞争力。过去我们的企业以及企业的主管部门往往对企业的资源认识局限于资金、生产装备等，目前在认识上已经有了较大的突破，认识到包括企业家、内部管理团队、品牌、营销网络等无形资源更是企业发展起决定性作用的资源，但在内部制度的建立和运行机制的设计上，还没有很好体现，或根本没有体现。
企业发展的基础在于各种资源的聚合。企业改制就是要解决资源的积聚问题，例如，我们服务的一家公司，资产质量很好、经营管理也比较正规，但效益上不来，我们在策划股权结构时，就较多的考虑吸收几家有市场资源的投资方介入。方案实施后企业的效益得到了较大的改观，股东的利益也得到了很好的保障。
根据"木桶理论"，企业在改制方案策划过程中，关键是要解决紧缺资源，这就需要设计一整套科学、合理的机制来培育和保障。例如，对于相当一部分的国有企业，"木桶中最短的一块"是"企业家"资源的短缺，我们的许多国有企业，有厂长、经理，但是没有很好的机制，在企业的发展中，这些厂长、经理便很难发挥"企业家"的作用！例如，我们服务的一家外贸公司改制，通过主要经营者的持股和期股计划的实施，企业经营状况在短短半年的时间里便发生了较为显著的改进。
当然，在企业改制过程中，换个角度看资源整合，就是要对冗余资源及相关负担的剥离，对于国有企业来说，冗余资源比较多的体现在冗余人员和非经营性资产，相关负担主要是不良、不实资产以及沉重的债务负担。
有了资源的集聚之后，关键是要解决资源的有效组合问题。从现代企业管理的时间来看，企业的"系统"资源，即整合各种资源的理念、方式、方法、机制、过程等至关重要。例如，我们服务的某研究院，由于下属三产较为复杂，我们通过组织架构设计，从组织设置、考评体系建立等方面进行了策划和咨询，取得了较为明显的效果。

6. 如何通过股权激励整合上下游

对于上下游的股权激励，有三种模式：
>>>>第一种，向下区域性合作。
类似于华为、格力一样，全国各省的销售公司和经销商针对某个区域或者产品成立合资公司，所有的销售都从这个平台出去，一方面不仅便于和经销商有业务上的往来，也为经销商设立了一个平台担保公司，这种合作属于向下的区域性合作，相对风险比较小，失败了只是小范围区域上的失败，不会对全局产生太大的影响。
>>>>第二种，横向平行上的合作。
就是你的主体公司跟上下游合资打造一个新公司，大家在这个共有的平台上合作，甚至把这个新的平台打造成上市主体，把原来的生产工厂收过来。
>>>>第三种，直接持有主体公司的股份。
就像绿洲老窖和海尔一样，做的小的经销商和供应商，可以根据销量，直接拿到主体公司股份，这种股份一般是虚拟股，比如说期权。这样销量越好，持有公司的股份就越多，这样一来，经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。

7. 小公司股权如何分配

小公司股权分配一般是按照出资的比例，把百分之百的股权进行分割。如果出资都相同的情况则就是均等分，如果出资不相同就是谁出的多，那么谁占的股份就多。若是有技术入股或是专利入股的，则需要把其技术折算为资金，再重新进行分配。

拟定小公司股权分配方案的方法:

1.关于合伙人:在考虑股份问题的前提，确定合伙人，判断是否能长期做合伙人，是否能一起共同进步，这个比股份问题更重要。

2.关于大股东:是一股独大还是多人平分，建议在早期还是需要创始人有一定独裁，也就是需要有单一大股东。

3.关于出资额:在分股份的时候，所有股东都得出钱，合伙人之间不要有干股。

4.关于留人:留人不能单靠股份，对于人才激励形式可以多样些，而且对于不同需求的人可能不同的激励效果不一样

5、关于期权:在股份之外，期权也是一种考虑形式。期权是一种选择权，是未来某个时间某个价格购买股票的权利。

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8. 如何整合创业资源，创业融资渠道有哪些

我认为创业融资方法如下：

一、银行贷款,这是我们生活中手头拮据的时候通常会第一一个想到的救星 ,银行也不断的扩大对个人创业的融资支持,各大银行都推出了多种贷款的方式。

(一)个人创业贷款、 (二)商业抵押贷款、 (三)保证贷款。

二、典当贷款,虽然有些机械,但是也不失为简便、安全可靠的一一个融资方式。

三、政府创业扶持基金,政府也鼓励中小型企业发展,鼓励创业,在政策上也给了创业者支持。不仅有减免税收等政策,且有很多政策性的创业扶持基金等给予创业者资金上的支持。

四、合伙创业,合伙创业不仅可以帮助创业的融资,且可以有效的利各个合伙人的资源,特别是有利于发挥人才的作用,在现实中几个好朋友合伙也是创业的一种主要形式。

通常情况下，适合企业的融资方式有五种：股权融资、债权融资、银行贷款、融资租赁、海外融资。

大部分企业都用的前三种融资方式，尤其是股权融资和银行贷款。如果你想从中找个适合自己的，建议选股权融资，优点有：所需资金门槛低；融资风险小；能促使公司完善治理结构及管理制度等，而且不用“还钱”。

在融资平台里，明德资本生态圈算比较靠谱的，不仅自己做投资，还有2400多家合作基金资源，并致力于帮中小企业提升经营水平，推动股权融资。如果你不确定哪个融资平台靠谱，建议来明德资本生态圈试试。"

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9. 资源股东股权如何分配如何评价

没有对双方都有利的情况。只能说是利益平衡,找到双方都能接受的利益平衡；股东权益的增加应以我们项目的估值为基础，并结合新股东的投资确定具体比例。

在现实中，我们也会遇到企业员工是否适合股权激励的问题。任何企业都有做大做强甚至上市的愿望。然而，在企业发展的初期，往往是不稳定的，存在较大的变量。如果用股权激励来激励普通员工，很难取得实际效果，会让他们感到受骗。在企业发展的中后期，企业股具有较高的价值。此时，通过适当的股权激励对那些优秀的员工进行示范，效果往往会更好。