如何评价国美电器的股权激励方案

Ⅰ “国美电器”控股权之争的公司法解读

本次国美之争的确是个历史性的事件，但是我对事件本身没有太大的兴趣，而是对其双方斗法所依之法理根据和在中国公司法框架下之公司组织结构发生了浓厚兴趣。这样的事件我在山东也遇到过类似的一次，我为此特意购买了一本公司法，本详细的阅读以解答自己的内心中的一些疑惑。

1、国美电器是谁？

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册。

首先将公司注册在百慕大，说明国美是一家“离岸公司”。
离岸公司的定义：世界上一些国家和地区（多数为岛国）近些年纷纷以法律手段制订并培育出一些特别宽松的经济区域，这些区域一般称为离岸法区。而所谓离岸公司就是泛指在离岸法区内成立的有限责任公司或股份有限公司。当地政府对这类公司没有任何税收，只收取少量的年度管理费，同时，所有的国际大银行都承认这类公司，为其设立银行帐号及财务运作提供方便。具有高度的保密性、减免税务负担、无外汇管制三大特点。世界比较著名的离岸法区有英属维京群岛、百慕大、开曼群岛等地。
2、何为有限责任公司、股份有限公司与控股有限公司之间的分别？

根据中国《公司法》的规定，有限责任公司是指股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司是指全部资本分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。在中国《公司法》的框架内并没有控股公司的定义和规定，所谓的控股公司实际是指“离岸控股公司”。离岸控股公司是指在离岸发去设立公司，然后通过反过来在其他“非避税地区”设立实体分公司的方式进行经营的公司类别。

3、为何只有大股东黄光裕有权在香港召开股东大会？

因为国美是在百慕大注册的离岸公司，所以它所依据的是百慕大公司法。其规定海外公司每一日历年必须举行一次股东大会。除非公司章程另有规定，股东大会只有一人出席也可有效召开。股东年度大会或特别大会的通知至少应于会议开始前五天送达，少于五天的通知应得到股东的同意。公司章程可以规定更长的通知时间。在持有不少于 10% 的已付股本金的股东的要求下，董事应主持召开股东特别大会。股东大会可以不在百慕大举行。

我们来看国美电器的股权结构：黄光裕家族32.47%，贝恩9.98%，大摩6.31%，摩根大通6%，永乐高管5%，富达4.37%，陈晓1.47%，其他34.4%。在这里面只有黄光裕的股权超过了10%，有权随时召开特别股东大会。

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从国美股权之争论企业股权激励字数：2783 字号:大 中 小 摘要：国美的股权之争已尘埃落地，但其带给我们的思考和警示远远没有结束，在中国现行的体制下，如何有效发挥股权激励的正面效应，避免权利失衡，是我们急需解决的问题。本文通过剖析国美股权之争的原因，深入浅出的分析了现行体制下上市公司如何避免类似事件的再次发生。
关键词：国美股权；激励启示
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0133-01

引言：2010年8月5日，国美电器宣布：对公司间接持股的股东、前任执行董事黄光裕提起了法律起诉，对其在2008年1月到2月，回购公司股份中违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去执行董事、公司主席职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。该事件虽已渐渐淡出人们热议的话题，但留跟我们诸多思考，从国美股权之争中，分析企业实施股权激励及相关方法，有深远的意义。
一、国美股权之争原因分析
（一）成立超级特权董事会，种下隐患
在国美公司的管理方面，黄光裕先后提出了五项动议，其重点归纳起来即是：重组董事会以及撤销增发的一般授权。黄光裕此前为了自己在资本市场的操作便利，不断修改国美的公司章程，并将董事会凌驾于股东大会之上，这样的超级特权董事会，可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励。陈晓充分利用了黄光裕提出的各项动议，利用各项方式增发股份、边缘化大股东。仅管作为国美的最高领导人黄光裕在心理有这个担心，但这种隐患最终还是让黄光裕自己葬送了自己，正如某知名学者指出的“黄光裕打败了黄光裕”。
（二）舍不得股权，留不住高管
在国美股权之争的过程中，我们发现，和黄氏家族打拼了多年的国美高管，始终都以“对方”的身份象出现在黄光裕眼前，其中最主要的原因就是黄光裕对待股权激励的态度”。
随着在国美的官方表态中，黄氏家族强调，大股东一直在推进管理层的股权激励计划，同时指出陈晓的改革方案有些草率，在股东大会之前曾透露，如果在国美股权争议中黄家仍然赢得支持，将建议董事会优化以及延展股权激励的具体方案，并分期适当地扩大股权激励的规模。但是，在行动上黄光裕曾暗示会实行的这些内容都只停留在口头上，没有得到任何的落实。曾任职国美的某高层表示，在黄光裕时代，高管想要获得股权激励几乎不可能。黄光裕在管理理念上信奉权威至上，在管理国美的经营管理团队时缺乏人本主义关怀，也未对高管实行有效的激励。
二、国美股权之争对企业股权激励的启示
（一）完善公司管理制度
制度是一整套的规则，应遵循的要求和合乎伦理的道德行为规范。它为机构或者组织提供一个框架，人们得以在这个框架里相互影响，并确立了合作和竞争的关系，这些关系构成了一个微型社会。而公司管理制度是公司进行管理的基准，其作用犹如一国的法律规章制度一样，不应该经常有大的改动。
在国美股权之争的原因分析中，黄光裕擅自修改公司管理制度，成为这次公司股权之争的根源，如果尊重了公司管理制度的严肃性，这次股权之争也许就会另有转机。因此，完善公司的管理制度，并严格按照既定制度执行，是企业在管理上避免之后的重大隐患的重要举措。
（二）完善公司股权激励制度，建立薪酬管理委员会
公司的薪酬制度不仅是每个员工都非常关注的要素，也是公司对员工进行激励的核心要素。对于公司的高层管理来说，实施股权激励有利于提高公司的管理决策水平。因此，完善公司的股权激励制度非常重要。鉴于国美股权激励制度胎死腹中的前车之鉴，为了防止股权激励的失效，强化董事会运作机制，在完善公司股权激励制度时，可以建立薪酬管委会。
公司的股权激励薪酬管委会，要发挥实效，需要两个条件，即一是真正的独立，二是真正拥有制定和监督薪酬的权利。组成薪酬管委会的成员需要是完全独立的董事，这样才能确保管委会能独立于公司高管人员做出理性的、公平公正的判断。薪酬管委会在权利和职责上有所侧重，应该全权负责高管人员的薪酬事务，高管人员所有的薪酬包括股权激励等事项，都应由薪酬管委会来决定，并负责制定公司的薪酬稳定人才以及薪酬激励员工战略。
（三）改革公司的懂事制度
公司的独立董事是由股东大会选举产生，在国美的股权之争中，可以看出，“一股独大”或者几股共同控制的情况比较严重，这在我国并非是个别现象，也许是由于我国国情和发展等多方面的因素，这样的现象在国内的许多公司里都存在。有时候股东大会仅有一个或者少数的控股股东参加，这样的股东大会失去了原本股东大会的意义，成为大股东的“一言堂”。
因此，这种情况下，独立董事由股东大会选出已经不合时宜，笔者认为独立董事的选派和罢免由在董事会没有派遣董事的股东进行投票，这样选出的独立董事则在董事会中更多地代表他们的利益。这样的懂事组成的薪酬管理委员会在制定董事和高管人员的激励标准时，独立董事能够更多的考虑到中小股东的利益，而且一直被忽视的流通股股东的利益也可以得到体现。所以，改革公司的懂事制度同样具有重要意义。
（四）正确使用股权激励制度
对股权激励制度的使用要有充分的认识，应该把股权激励机制作为引导企业高管行为的重要手段，并根据公司的不同情况来设计相应的激励组合，提高激励效率，同时不可忽略约束的作用，不能把激励手段作为约束手段来使用。由于不同股权激励模式对所需要的基础及制度环境的要求不同，股权激励的效率同时受到资本市场、高管人员市场选择市场和其他经营环境的影响，在条件不合适的情况下，股权激励将发挥不了应有的作用。
结束语：总之，从国美的股权之争中，我们可以总结出很多前车之鉴。在企业股权激励方面就是很好的一例。可以从完善公司的管理制度，建立薪酬管理委员会、改革懂事制度以及正确使用股权激励制度等方面发挥出股权的激励作用，促进企业发展。

作者单位：河北经贸大学
参考文献：
[1]张军.我国上市公司股权激励问题研究[J].中央财经学院学报.2009,5.
[2]王琴,苑振前.上市公司股权激励成本效益分析——基于深交所的经验研究[J].财会通讯,2010,3.
[3]于东智,谷立日.上市公司管理层持股的激励效用[J].经济理论与经济管理2001,9.
[4]顾斌,周立烨.我国上市公司股权激励实施效果的研究[J].会计研究.2007,2.

Ⅳ 格力方案与当前股权激励方案相比有何不同

基本上没有不同。

格力电器的股权激励是股票限制出售3年，认购最低5000股。

当前的股权激励方案基本上大多也都有限售期。

Ⅳ 美的电器有没有实施股权激励方案

这个应该是行业内的公司隐秘事情
基本上是有保密协议的
网上的回答有还是没有都么有可信度

Ⅵ 国美电器组织结构大调整

国美电器获悉，国美此次组织机构设计以采购、销售等经营体系事业部为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务等支持体系为服务平台，构建矩阵式组织机构。
在高级管理层任用方面，除王俊洲继续任总裁，方巍任首席财务官，此次还新增邹晓春和史明担任高级副总裁。
据悉，邹晓春主管法务和物流基地开发等；史明为分管售后、定价及门店事业部的副总裁。
国美方面表示，人员的变动主要是为适应公司组织结构的变化。
据悉，国美此次组织结构调整充分考虑了新业务的增长，对电子商务、物流、售后等业务进行了强化。
国美集团总裁王俊洲表示，此次组织机构调整有助于建设精细的管理，建立精准的决策，提供精良的服务，而组织结构全新的设计，能够支持国美更快更好地推进五年发展战略，实现跨越式提升。

Ⅶ 国美电器的企业评价

作为家电及消费电子零售连锁企业，国美电器不仅启动了以消费需求为核心，全面整合供需链资源的多渠道新兴商业模式，更打造了中国家电零售业先进的以消费需求为导向的信息化系统，全力保障消费者利益。国美的ERP系统像大数据一样极大地实现了与供应商发现、研究与共同满足消费需求的能力，在ERP系统平台上，零供双方共享消费需求和市场数据。对于零供双方来说，最重要的工作就是共同满足消费需求。与其他传统零售企业不同，国美在互联网时代的转型将更偏向于回归零售、聚焦主业的发展道路，其战略背景始终与消费者站在一起。（科技日报评）

Ⅷ 如何评论国美电器有限公司绩效管理体系

所谓的绩效只对普通员工，对经理级以上人员没有任何作用，一个经理级在一个岗位上可以做N多年，只要他不提出辞职，哪怕他干的再差，也要占着这个职位，其他优秀的人员就让所谓的绩效考核制度，束缚的没有任何晋升的机会。

Ⅸ 如何看待当前的国美电器我想应进入国美 想知道些内部情况

国美虽然现在风光，但经营上近乎流氓，不是诚信稳重的大家风范，恐怕难逃短命下场。

Ⅹ 国美是股权激励还是期权，国美是股权激励还是期权资讯

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