股权激励怎么复制店面
❶ 做连锁企业的，公司很多店面，做股权激励该怎么去分配股权才能让众多员工们没有意见，很苦恼。
连锁企业的股权激励问题一直都是一个比较特殊且困难的问题，在总量上，股权数量过少，根本就起不到激励的作用；股权股数量过多，很可能导致激励过度，而且可能导致未来实行股权激励时受限。可能使老员工因为股权的存在而远远高于新员工的报酬。不利于连锁企业的长期发展，以前一个朋友也是做连锁企业的，去听过中国股权激励第一人专门关于连锁企业股权激励问题的咨询培训的课程，回来实施后效果显著，你也可以去听听，近期开班是在8月6日到9日，机会很好。
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❷ 如何设计股权激励方案
现代社会中，一家企业能够稳定的、高效率的长远发展，最关键的因素就是人才；企业要做大做强，决策者必须要促使员工齐心协力。
如何调动员工对企业发展的积极性？
马云曾经说过“你给员工吃草，只能养出一群羊；你给员工吃肉，才能养出一群狼；老板的第一要义是要复制出像自己一样操心的人。”如果企业的决策者将企业的总体发展和员工的个人发展紧密捆绑在一起，那么企业员工就能够和企业老板一样对企业的发展进度“感同身受”，从而促使员工更勤勉尽责地为公司长期服务。
放眼望去，几乎所有的成功企业都有自己独有的一套员工激励制度，其中股权激励是员工长期激励制度中选择较为广泛的一种。股权激励，顾名思义就是是将企业的股票作为激励的标的，对在企业内部发挥一定作用和影响力的董事、高级管理人员等在内的部分员工设置一套有针对性的从短期、中期到长期的长效激励机制。
股权激励中的“股权”主要包括四个方面：股票的收益权、表决权、所有权和处置权。无论企业是非上市公司、拟上市公司亦或是上市公司，设置股权激励的方案最根本的都是要平衡激励对象的薪酬结构、激励目标和激励时限。
一套完整系统科学的的股权激励方案设计需要遵循以下流程，如果你15还1有23什么8不1清68楚的15地方，中间数字可以找到；
❸ 华为的股权激励是怎样的
创业期股票激励：
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由
工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员
工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城
市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售
额达到1亿美元。网络经济泡沫时期的股权激励：
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
❹ 如何设计连锁企业股权激励机制
根据你的提问，经股网在此给出以下回答：
中国经济进入新常态，高速发展的时代已经成为过去，我国连锁企业也迎来了新常态下的机遇与挑战。连锁企业在经历了经济高速发展期之后，新环境的竞争压力、激励机制的缺失与人才的流失使得连锁企业的经营普遍愈加艰难，但与此同时，一批企业在股权理念的引领下，门店扩张速度与经营质显著提升，逐渐迈向行业的细分寡头。股权时代已然来临，在新常态下，它驱动着连锁企业的壮大，也加速着行业的洗牌。
连锁企业经常将连锁店面的数量作为一项重要的发展指标，一旦连锁门店在数量上发生递减时，企业的经营者便会下意识的将其原因外部化，如经营成本增加，人才流动性大，同业竞争加大等等，然而这些外部因素是所有连锁企业的共性问题，我们认为内因是主要的，企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用股权激励推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。
为了留住诸如店长等方面的核心人才，连锁企业实施并完善激励机制显得尤为关键，而股权激励是其中一种非常适宜的激励机制，我们结合多年股改的咨询经验，在此推荐给大家，并与其它几种与股权相关的激励机制做比较分析，以供大家参考。
大体上，我们把连锁门店的激励机制，概况为四种方式，分别是承包激励法、超额分红激励法、股权激励法、合资合作法，这4种激励方法内部存在逐层递进的关系，我们将分别从优劣特性、长短期导向、收益与风险共同承担程度、实施的难易程度和标杆效应等方面进行阐述。
一、承包激励法
承包激励法以承包为理念的激励方案，一定程度上类似于短期加盟，其激励原理是门店员工承包门店，公司可以收取销售额一定比例的管理费或者是固定金额的管理费，财务由公司统一管理，可以按照季度和年度进行结算。这种方法一定程度上类似于“家庭联产承包责任制”。
承包激励法被认为是保持连锁门店原有所有权的前提下改善连锁企业经营的“权益之策”，它既没有使激励对象获得原有企业的所有权，同时维持了原有的利益格局，又能在一定的期限内通过承包合同划清企业与个人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权，从而能激发激励对象的活力，有限达到某种激励目的。
但是无论是固定比例承包法还是固定金额承包法都存在其固有的弊端，承包激励法的缺点在于：（1）易于产生激励对象行为相对的短期化，承包者很难有较长期的安排，承包者（激励对象）有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激励对象）与非激励对象收入分配上的矛盾，也就是所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪，实际上承包激励法，并没有形成切实有效的企业与激励对象间的“命运共同体”；在承包者（激励对象）对象选择方面也缺乏科学谨慎考核机制。
二、超额激励法
所谓超额即是在完成拟定目标后所产生的超出额度；激励是指按照事先约定行权条件提取超额比例分红，也可以被比喻为一场指标的博弈。通常企业管理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分红比例。一般来讲，批发、餐饮与流通行业更加适应加销售额作为拟定目标，通常这类企业的净利润率较低，商品销售量越多累积的利润也就越多，这样销售额是反映门店盈利情况的重要指标。毛利指标则适用于固定成本相对稳定连锁企业，如，物流企业、餐饮企业、休闲酒店等。净利润则适用于高附加值高利润率行业，如培训、教育、医疗、咨询等。
超额激励法在连锁门店企业的应用主要得益于它与企业发展的各项指标相互结合，使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。同时，这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定，从而使激励法能充分满足公司的发展要求。另一方面，超额激励法可以与员工的晋升机制相互结合，使个人在激励过程中岗位层级随个人与门店的收益而升，这也可以在一定程度上满足公司的人才战略。
超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。另外，超额激励仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端，也没有将真正意义上的“股权”运用到激励系统中来。
三、股权激励法
股权激励法是让优秀员工以优惠价格购买公司的部分股权，让奋斗型员工除了获得劳动收入之外，还可获得投资收益，从而调动工作积极性，增强经营意识，提高门店的经营质量。进而优化连锁门店的组织程度，减轻融资压力，同时为人才的成长开辟路径，形成“人才连锁，人心连锁”长效机制。
首先，股权激励法特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”，被选中的激励对象需要以实际资金投入来获得连锁门店的股权，激励对象在获得经营权、收益权和分配权的同时也承担了相应的风险，这样连锁门经营状况与激励对象的利益被捆绑在一起，长期利益趋同。
其次，激励对象的主人翁意识可以被充分调动，这种主人翁尤其体现在新店和止损店的拓展方面，不但可以满足连锁门店的短期需求，而且激励对象一旦达到行权要求就会形成标杆效益，从而带动内部人员争相效仿。在避免了人才出逃创业的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”。
从我们以往大量的门店分类股权激励项目来看，激励效果是十分显著的。但是这种激励法在诊断、设计、实施过程相对较为复杂；同时，激励对象需要以出资认购股权（尽管相对非常优惠），所以员工接受会有个认识和接受的过程，推动起来难度较大。
四、合资激励法
合资激励法，也是以激励对象出资为基础一种激励法，但它与股权激励法有着本质上去不同。合资激励法以双方共同投资为原则，从股权关系上来讲双方属于对等关系，相当于企业加入了实际的股东，从而长期享受发展红利和共同承担风险。
操作层面上，投资合资法是需要员工按照门店投资金额大小同比例出资，共享利润、共担风险，原则上出资不可撤回。这种合资激励法的优势在于组织程度上形成一定程度的互动性，内部管理市场化，店面人力资源一定程度上转化成为了资本缓解资金压力，在激励程度与约束力上升的同时使激励对象与连锁门形成命运共同体，符合公司中长期发展。
这种激励方法也有着自身劣势：1）工商注册变更导致公司的股权构架发生变化，产生原有股东存在控制权风险，且股权退出繁琐；2）激励方案设计考量因素众多，需要经验的专业人员参与。最后；3）操作也较为繁琐，对股权激励计划的制定者要求较高。激励对象的经济水平和接受能力可能导致激励计划难以推进。
以上就是经股网根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经股网，一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。
❺ 请问股权激励和定向增发有什么区别
定向增发是用来募集资金,股权激励是用来激励高管的。
股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，属于期权激励的范畴。
是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象 部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。
定向增发是指上市公司向符合条件的少数特定投资者非公开发行股份的行为，目前规定要求发行对象不得超过10人，发行价不得低于公告前20个交易市价的90%，发行股份12个月内(认购后变成控股股东或拥有实际控制权的36个月内)不得转让。
非公开发行即向特定投资者发行，也叫定向增发，实际上就是海外常见的私募，中国股市早已有之。
❻ 餐饮连锁店股权激励应该怎么做
勺子课堂帮你总结出连锁店股权激励的几个要素：
第一，就是放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业，一开始店面不多，未来也带有很大的不确定性。
大部分的高管和员工更关注眼前利益，特别是本金的安全，他们不敢冒太大的风险。所以，一开始不能把门槛定得太高，否则就玩不下去。
第二，“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。
所以，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。
第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益、名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。
❼ 股权激励授予价格和行权价格的关系 不要复制粘贴，那些我看不太明白，以我举的例子简单描述一下就行。
授予价格就是公司是按5元/股给你的期权，当你达到行权条件时，假如公司的股价涨到10元/股，那么在行权期，你可以有按5元钱/股买下股票的权利，至于现在涨到10元/股，那意味着你可以赚5元/股；但是假如达到行权条件了，在可行权期价格掉到1元/股时，你可以选择不行权，也就是不行使购买这5元/股的权利，因为很明显买下就意味着亏损了；
综上所述，授予价格是公司答应让你购买的价格，行权价格是你行使这个权力进行购买的价格，而这二者的价格其实是一致的；期权本身就是一种权利，给予你在未来某段时间可以按多少价格购买股票的权力，这个权力行使的前提是你达到的公司规定的行权条件，然而当你拥有这个权力时，你可以选择行使，也可以选择不行使，通常股票涨到超过可行权价格时，你才会行权，当股价低于可行权价格时，你肯定会放弃这个权力；
所以说期权只是一种权力，拥有它，并不代表你能赚钱。目的是鼓励大家把公司业绩做好，股价做上去，这样大家才会有收益。更多可了解网页链接
❽ 股权激励是利好吗
股权激励是利好的，有以下作用
1.激励作用
股权激励使得企业与员工利益达成一致，员工也由此生成了企业主人翁的意识，主动、积极地为企业作出贡献，完成企业既定的目标，以实现企业，最大限度地发挥潜在价值。而对于企业来说，员工自发的工作，监督的成本就会降低。
2.约束作用
一方面，通过股权激励，员工、股东及企业就形成了一个利益共同体。如果通过一致的努力，企业获得了良好的发展，出现了盈余，那么股东与员工都能够从中获得利益；如果企业出现亏损，那么大家就要共同分担。另一方面，员工行使期权是有着一定的前提条件的，比如规定的期限内不能离职，如若离职的话就需要将既得利益返回给企业。
3.改善员工福利
对于企业来说，福利是留住员工的关键因素，而股权激励能够留住人才就是因为对员工的福利有所改善。在这方面美国的ESOP是一个良好的借鉴对象。ESOP即为员工持股计划，在美国已经有超过1万家企业的1 000多万员工通过拥有股票来参与企业利润的分配，其持股总额已经高达1 200亿美元。这样的福利效果是非常明显的，同时还能够增加员工的向心力，使企业上下一心，拧成一股绳。
4. 稳定员工
无论哪一种股权激励模式，行权时，都有一定的限制，比如说规定在几年之内不得离职，否则既得利益就会受损等。
所以一般获得激励的员工不会轻易跳槽，尤其是那些处于核心管理层的高级管理人员、掌握企业命脉的技术核心人员，他们被激励的力度会更大，相应的限制更多。所以，股权激励在很大程度上起到了稳定军心的作用。