股权对个卜有什么好处

① 股份怎么分配比较合理

绝对控股型这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上，即67%的股权，合伙人占18%的股权，预留团队股权15%;该模式适用于创始人投钱最多，能力最强的情况。在股东内部，绝对控股型虽说形式民主，但最后还是老板拍板，拥有一票决定/否决权。股权分配分为平均分配，个人卜中独大和差异化分配，平均分配和个人独大不利于公司发展。创业人御弊尺数在五人以下的，老大占百分之五十一，创业人数在五人以上的，老大可以占股不超过百分之五十一。创业人数是三个人，老大占股百分之五十五。刚刚创业的公司，股权的分配多数是采用三种分法，第一种，平均分配;第二种，个人说了算;第三种，差异化分配股权。当然，平均分配以及个人独大，这两种都是不利于公司发展的股权分配方法。第一种，股权平均分配，这样一个好处就是有福大家一起享，有问题大家一起解决，但是这样的做法，在现实生活是很难生存下来的，有的时候，大家的意见并不是统一一致的，那这样会降低效率。第二种，老大占股80%-90%，拥有绝对的话语权，这样做虽然一个创业的效率很高，但是如果掌握话语权，往往容易刚愎自用镇高，很难听进去别人的意见，创业风险高而且无法集思广益，企业很难做大。第三种，创业老大也就是核心人物占大股份，但是老大也需要做事情，比如说，创业人数是在5个人以下的，那老大要占股51%以上，如果创业合伙人数在5人以上的，那老大可以占股不超过51%。
【法律依据】：《公司法》第七十六条 设立股份有限公司，应当具备下列条件： (一)发起人符合法定人数; (二)有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额; (三)股份发行、筹办事项符合法律规定; (四)发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过; (五)有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构; (六)有公司住所。

② 公司实行股权激励的必要性有哪些

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：
很多老板（包括管理者）总是抱怨员工的“打工心态”，做事马虎、不认真、缺乏责任心，事实上员工又何尝不是在“打工”呢？所以，我们完全可以借鉴“包产到户”的方式对员工施行激励，以充分提高其积极性。
很长一段时间以来，管理手段、方式、工具几乎可以总结为“胡萝卜加大棒”——干得好，给胡萝卜：请再接再厉；干得不好，打一大棒：请吸取教训，别再犯错。然而，随着经济的快速发展，以及80、90后员工成为公司的主要劳动力，越来越多的管理者发现“胡萝卜加大棒”的方式已经逐渐失效。
实际上，我们可以将管理中的大棒理解为“饥饿”和“恐惧”。以往，除了极少数人以外，绝大多数人处于维持生活的边缘并经常有挨饿的危险。一次收成不好就足以迫使农民铤而走险成为小偷、甚至抢劫，也足以使他失去唯一能使他免于沦为乞丐的一小块土地。现在，即使在很偏僻落后的地方，最贫穷的人也处于仅能维持生活的经济水准以上。同样，现在越来越多的劳动者（尤其是经济发达地区的劳动者）知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不会挨饿。他可能要失去一些他本来想做的事，但他能维持生活。即使在某些非常富裕的地区，马克思所讲的流氓无产阶级和失业者还继续存在，但他所讲的无产者却消失了。
同样，即使在那些恐惧继续存在的地方，恐惧也在很大程度上不再起激励的作用。恐惧不再是一种激励，而是一种反激励。其原因之一是教育的普及，另一个原因是形形色色企业、组织的出现。教育的普及使得人们具有可被雇佣的条件，使他们有更广阔的活动范围。在目前的社会中，即使教育程度不高的人也有各种就业机会。而且人们可以横向流动。一个人失去了工作仍然是不愉快的，但却不再是灾难性的了，随之而来的便是管理中的“大棒”越来越失去作用。这也是为什么我们经常听一些管理者埋怨——现在的年轻人完全说不得，稍微说重一点，他就辞职不干了的主要原因。
“大棒”已经失效，那么“胡萝卜”呢？随着互联网、智能手机的快速普及，沟通变得越来越简单、高效，雇员和老板之间的信息也变得越来越对称，一棵小小的“胡萝卜”已经不能满足雇员的需求了，尤其是那些有能力的资深员工，所以，员工忠诚度、凝聚力、流失率仍然是许多企业持续面临的问题。实际上，很早以前，西方很多企业已经不再使用“雇员”的称呼，而用“合伙人”或“合作伙伴”，其区别在于，后者能够获得公司股权、期权或者工资以外和公司效益息息相关的额外的激励，通俗点讲，他们是老板或股东。比如，零售巨头沃尔玛规定，员工只要在公司工作满一年，每周工作超过20个小时，平均可以得到年薪5%的红利。但红利是先记在账上，直到人离开公司时才能取，由于红利是以公司的股票支付，而股价飞涨，许多经理退休时都成了百万富翁，甚至许多普通员工也是如此。而这直接形成了良性循环：员工努力工作——公司业绩好——员工获得红利多——员工更努力工作，稳定性、忠诚度、凝聚力随之更高。
很多人以为让员工持股，是不是意味着公司多给员工发一些工资、福利，其实不然。真实的情况是，员工持股后能够大大提升工作积极性、创造性及执行力，从而创造更好的效益，通俗点讲就是公司与员工一起将蛋糕做大，然后员工分得一杯羹，完全的“双赢”。
当前，中国经济正面临洗牌，很多中小企业纷纷倒闭关门，经股网认为，在如此大环境之下，各位企业老板更应该重视股权的力量，调整企业股权结构，充分的学习股权激励相关知识，通过股权激励咨询，进行股权激励培训，学习股权激励课程，早日培养寡头思维，提炼寡头基因，规划寡头路线，唯有做强做大才能突出重围，提升企业价值，成为细分行业的寡头。

③ 股权激励的好处有哪些，进行股权激励注意哪些问题

一、股权激励的好处有哪些
(一)凝聚人心
无论是以直接或者间接方式向员工授予部分公司股权，利用股权作为桥梁，把公司和员工的利益联系在一起。从“雇员”到“股东”的身份切换，员工不再单纯为他人打工，而是自己翻身做 “老板”。员工与企业 “一荣俱荣，一损俱损”，员工与公司创始人或者其他股东同样休戚与共，利益统一。员工只有努力工作，提升公司业绩和效益，自身也才能最终受益。
(二)吸引并保留人才
俗话说:军无财，士不来;军无赏，士不往。人总是受利益驱使的，有利则聚，利尽则散。合适的股权激励制度，将不仅能够提高企业原有人才的忠诚度，还是其能实现自我价值、自我身份认同的有效途径，同时能因此吸引外部人才，为企业不断输送新鲜血液。
(三)约束员工
世上没有免费的午餐，在给员工授予股权的同时，不可避免的会对员工附加一定的限制，诸如在公司的服务期限、对同业竞争的限制等等，并以此来对员工未来可能存在的肆意行为(如短期跳槽)加以约束。一旦员工违反这些限制，则将可能损失相当部分的经济利益。
(四)缓解企业经济压力
绝大多数企业，尤其是互联网企业，在初创期及成长期，存在着巨大的资金压力，现金流捉襟见肘。此时若要求创业企业给员工支付丰厚的薪酬和奖金，对企业的财务状况无疑是雪上加霜。通过股权激励计划，一方面适当降低支付给员工的现金奖励，另一方面给了员工远期的可期待经济利益。而且，这种远期的经济利益并非必然的，而是要靠员工勤奋努力，积极为公司做贡献，方能获得。因此，也将员工命运与企业发展捆绑在一起，实现共赢。
二、进行股权激励注意哪些问题
(一)激励股权池份额预留多大合适
创业初期，公司一般会预留一部分股权作为激励股权池，用于未来实施股权激励。股权池的大小没有明确的规定，按照硅谷的做法，股权池通常占公司股权的 10%至 20%。
股权池不宜过大或过小，过大将直接影响创始人的利益，毕竟这部分股权池最初是由公司创始人或者创始股东让渡出来的;股权池过小，可能实施一轮或者两轮激励计划之后，股权池就全部发放完毕了，未来若要吸引或者激励新的核心员工，则需要让渡新的股权，直接导致公司原有股东和投资人的股权被稀释。
(二)现金激励还是股权激励
并非所有员工(甚至是核心员工)都能够目光长远，能够看到股权激励在未来能够带来的潜在巨大经济利益。很多人基于现实的考量，往往更看重薪资的升幅、奖金的多寡，他们要的是实实在在的即时能够获得的利益。
对于这些人，给他们发放再多的激励股权，也许只只能落得个 “我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。因此，创业者应当时刻谨记，激励方式要因人而异，做好充分沟通，基本原则是少数关键人员做股权激励，其他人员做现金绩效奖励。
(三)不要让股权激励成为 “镜中月、水中花”
股权激励之所以能够发生作用，无外乎是其带来的可期待利益。这种利益的实现，必然以公司的做大做强，公司估值的不断攀升为基础。
如果公司的发展前景不明朗，公司创始人能力有限、无法获得员工认同感和信任度，这种附带于股权激励之上的经济利益必定会成为永远 “吃不着的胡萝卜”。
(四)抓住实施股权激励的时机
创业初期，公司价值不明显，如果创始人一开始就慷慨解囊，给员工发放激励股权，其收效甚微。对那些从创业伊始就与公司相濡以沫、携手共济、风雨同舟的创业元老或者公司栋梁，如果他们也有一颗创业的心，那么应当看准时机及时给他们发放激励股权，千万不要等他们心灰意冷、另择他木而栖时，才追悔莫及。

④ 易初莲花为何改名为卜蜂莲花

商超连锁。泰国零售超市巨头易初莲花将更名为“卜蜂莲花”。易初莲花总部向全国各个区域发出通知，在中国使用三年多的“易初莲花”名字将陆续改为“卜蜂莲花”。 品牌简介位列于财富500强的正大集团是卜蜂莲花的总公司。自80年前，建立了正大种子店，正大集团显示出其集世界所有伟大工商业巨头的敏锐和创业者精神。抓住发现的任何机会，发展必要的经营管理和科技技能，并一直计划更好的未来，正大集团已"同亚洲一起成长"。现在，这个泰国商业集团已经在20个国家建立了250个公司，聘用了超过100,000名员工，是中国最大的外商投资的企业之一，且以亚洲领先的跨国企业形象活跃在世界的前沿。
位列于财富500强的企业正大集团是建立自己大卖场的领先者 -- 中国卜蜂莲花。在过去的11年中，自1997.6.23其第一家商店在上海浦东开张以来，卜蜂莲花已在中国开了75多家购物中心。依靠最先进的现代购物理念，卜蜂莲花已经被看作是可以信赖的商店，它提供了新的购物体验、舒适的购物环境和天天低价的高质量商品。
继续其稳定的发展形势，卜蜂莲花保持每年约20%到30%的销售增长和超过50,000,000的顾客数量。同时，在未来的3年中，卜蜂莲花将会迎来一个快速发展的阶段，并且计划在2005年，在全中国的主要城市建立100家店。依靠我们的分级管理和采购力，卜蜂莲花可以进一步延伸并且完成其在中国的连锁网络并扩大天天低价的原则。
卜蜂莲花的目标是成为人们所喜爱的，针对家庭而设的"一站式"购物的场所。我们提供了很多种类，高质量的低价商品，从新鲜的蔬菜到点心，从家电到交通工具，从服装到家具，从健康美容用品到玩具等等。
卜蜂莲花的目标是为所有顾客提供温馨的、友好的服务。我们希望给中国带来更多的就业机会并使人们在生活质量和生活水平上有所提高。 [编辑本段]品牌原名 “易初”是正大集团创始人谢易初先生的尊名,谢易初一家是泰籍华人.
“莲花”是泰国的国花,易初莲花是在泰国开始创建的。“莲花”为佛教圣花，象征着吉祥，泰国是一个佛教盛行的国家，取这个名字，是为了体现追求社会和集团事业的共同发展。 [编辑本段]品牌人物 谢易初(1896—1983年)原名谢进强，汕头市龙湖区外砂镇蓬中村人，爱国华侨、实业家。
27岁赴泰打工，后集资创办正大公司，经营菜籽、饲料，几经艰苦创业，发展成为正大国际投资有限公司。
1950年偕夫人回国，先后担任国营澄海农场技术员、副场长、国营白沙农场副场长、县人委委员、县侨联主席、省政府委员、全国侨联委员等职。在农场任职期间，将全部工资赠给澄海农场兴办福利事业。
他大搞农业科研，除引进优良蔬菜品种外，还与干部职工一起探索试验，先后培育、选育出“澄南”水稻、白沙早白玉米、白沙早花椰菜11号、白沙杂交早萝卜、白沙中花椰菜、白沙早椰菜、鸡心早大菜等一大批优良品种，其中部分良种还远销东南亚各国。
1965年重回泰国。晚年，谢易初热心支持家乡文化福利事业，先后出资参加捐建澄海县华侨医院、澄海华侨中学等。为纪念谢易初热爱祖国、热爱科学的精神，澄海县华侨中学把他临终时嘱咐子女所赠建的科学馆命名为“易初科学馆”。 [编辑本段]品牌更名 泰国零售超市巨头易初莲花将更名为“卜蜂莲花”。易初莲花总部向全国各个区域发出通知，在中国使用三年多的“易初莲花”名字将陆续改为“卜蜂莲花”。
据透露，2007年4月在易初莲花的年会上，相关材料已更改为“卜蜂莲花”，但是当时内部分歧较大，部分人觉得拗口，所以“卜蜂莲花”的名字迟迟未被确定，后来还增加了“莲花”、“正大莲花”等多个候选名。最后正大集团还是决定将76家门店全部更名为“卜蜂莲花”。
易初莲花华南区一高层介绍说，接下来将对店铺的LOGO和户外广告进行更名，此外，企业的CI色彩也将更换，由原先绿底白色莲花的标志性图案，改为红底黄色莲花标志。而定下“卜蜂莲花”新名，是为顺应该卖场的母公司正大卜蜂集团。据介绍，正大集团在泰国名为“卜蜂集团”。
据介绍，2004年“易初莲花”由“万客隆”变身而来，原因在于企业内部股权更改，“易初”取自正大集团董事长谢国民父亲、正大集团创始人谢易初的名字，由于正大集团已决定其父的名讳今后只用于慈善事业，所以易初莲花超市才会更名。“更名与企业下一步的发展战略毫无关系。”该人士强调说。
易初莲花各地的分店

易初莲花朝阳店卖场
易初莲花石佛营店卖场
易初莲花北苑店卖场
易初莲花草桥店卖场
易初莲花六里桥店卖场
易初莲花金源店卖场
易初莲花北京成府路店卖场
易初莲花通州富新店卖场
易初莲花怀特店卖场
易初莲花津京路店卖场
易初莲花天泰路店卖场
易初莲花卫国道店卖场
易初莲花大沽南路店卖场
易初莲花合安店卖场
易初莲花承德路店卖场
易初莲花建宁店卖场
易初莲花新华店卖
易初莲花工农南路店卖场
易初莲花长江北路店卖场
易初莲花迎春店卖场
易初莲花惠山店卖场
易初莲花金城店卖场
易初莲花锡沪店卖场
易初莲花解放南路店卖场
易初莲花体育中心店卖场
易初莲花青岛辽阳西路店卖场
易初莲花泰山广场店卖场
易初莲花蕰川路店卖场
易初莲花天山店卖场
易初莲花南奉店卖场
易初莲花金山卫清店卖场
易初莲花新镇店卖场
易初莲花吴中店卖场
易初莲花上南店卖场
易初莲花杨高南路店卖场
易初莲花正大广场店卖场
易初莲花杨高北路店卖场
易初莲花浦江店卖场
易初莲花杨高中路店卖场
易初莲花川沙店卖场
易初莲花曹安店卖场
易初莲花松江岳阳店卖场
易初莲花松江文诚店卖场
易初莲花船厂路店卖场
易初莲花周家嘴店卖场
易初莲花汶水店卖场
易初莲花保德店卖场
易初莲花和平店卖场
易初莲花中环西路店卖场
易初莲花北海店卖场
易初莲花上江店卖场
易初莲花唐延店卖场
易初莲花长缨店卖场
易初莲花长安店卖场
易初莲花沙湾店卖场
易初莲花洋河店卖场
易初莲花龙湖店卖场
易初莲花潮州店卖场
易初莲花南海店卖场
易初莲花三水店卖场
易初莲花黄歧店卖场
易初莲花顺德店卖场
易初莲花三元里店卖场
易初莲花天河店卖场
易初莲花广州花都店卖场
易初莲花江门店卖场
易初莲花揭阳店卖场
易初莲花汕头店卖场
易初莲花澄海店卖场
易初莲花紫荆山店卖场
易初莲花东环路店卖场
易初莲花宝丰店卖场
易初莲花竹叶山店卖场
易初莲花武珞店卖场
易初莲花星沙店卖场

⑤ 股权激励有哪些风险

我觉得一个合理的股权激励，对公司、员工都是有好处的。

1、激励员工，提升业绩
2、形成企业利益共同体
3、有助于企业长远发展
4、改善员工福利作用，吸引并留住人才

表面上看老板拥有的股权少了，可公司业绩提高了、变得更值钱了，这就是股权策划的魅力所在。用得好，不仅能帮我们留住人才、吸引人才，还能促进业绩增长。但不可否认，现实中因股权分配不均而导致老总、高管反目成仇的案例也比比皆是。

公司股权如何设计我们可以到明德咨询一下。明德天盛以“精准投资优质企业，让企业成为行业领跑者”为使命，由投资经验丰富的专业人士为企业提供战略规划、业务经营及IPO上市筹划等全方位、全流程的一体化服务，与企业共创价值、促进企业快速发展并成功上市。

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⑥ 公司实行股权激励有什么好处

对创始人而言，为公司设置ESOP股权激励有三点好处：

• 首先，增强员工的归属感，有助于人员稳定。

员工激励计划以企业未来的股权价值作为激励目标，辅以对员工服务期限、业绩指标等与员工工作表现相挂钩的具体要求，真正做到“一分耕耘、一分收获”，从而增强员工对企业的认同感与凝聚力、促进企业的人员稳定，在“主人翁”意识的驱动下，实现员工与企业的中长期利益及价值取向统一。

• 第二，促进员工之间的良性竞争。

企业通过设计个性化的员工激励方案，通过不同的激励形式和行权方式或条件，可以实现对不同性质的工作岗位和不同程度的工作表现进行区分激励，将员工的绩效与相应的激励目标和激励手段进行绑定，充分体现“多劳多得”，从而有效地刺激员工持续提升绩效，通过公平竞争的机制实现企业与优秀员工双赢的结果。

• 第三，减轻企业（特别是早期企业）的现金压力。

由于企业的股权本身具有一定的价值并且该价值将随着企业的发展不断提升。企业可以将激励工具作为现金等价物，充抵一部分的员工报酬/薪资，此时企业给员工的行权价往往是极低的。

初创企业在早期阶段普遍亏损的情况下，不必过分担心股份支付的问题，而一旦进入为上市准备的财务报告期，则需要听从律师和审计师的意见、谨慎对待。

⑦ 股权激励对于创业公司有什么意义

激励就是激发和奖励：当你提出实施方案的时候，可以激发大家超越自我，实现业绩目标，最后获得奖励。股权激励是通过给予管理层及骨干以公司股权的形式，使其在较长的时间里，因持有股权而与公司发展的权益一致。有助于公司留住人才、约束管理人才、吸引聚集人才。

一、股权激励
激励就是激发和奖励：当你提出实施方案的时候，可以激发大家超越自我，实现业绩目标，最后获得奖励。股权激励是通过给予管理层及骨干以公司股权的形式，使其在较长的时间里，因持有股权而与公司发展的权益一致。有助于公司留住人才、约束管理人才、吸引聚集人才.


二、股权激励的作用
1、建立企业的利益共同体
一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。
2、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。
3、约束经管者短视行为
传统的激励方式，如年度奖金等，对经理人的考核主要集中在短期财务数据，而短期财务数据无法反映长期投资的收益，因而采用这些激励方式，无疑会影响重视长期投资经理人的收益，客观上刺激了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收人，由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
4、留住人才，吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。
另外，股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工，而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件，这种承诺给新员工带来了很强的利益预期，具有相当的吸引力，可以聚集大批优秀人才。

⑧ 股权激励的作用有哪些

一、并非随时都可以进行股权激励

金融危机来袭，引发国内大量企业在薪酬水平与薪酬结构上进行一些共性调整，如降低整体薪酬水平；降低固定薪酬比例，提升浮动薪酬比例；降低短期激励，提高长期激励等。不少企业试图推行股权激励，加大对高管和核心技术骨干的长期激励力度，确保核心人才的稳定，同时调动他们的积极性，在危机中蓄势待发。

应对金融危机，股权激励不失为一条良策。一方面，可以激励和稳定核心人才，不至于伤筋动骨，保存元气；另一方面，可以借机完善公司治理结构；此外，还可以降低短期现金支出，缓解现金压力。

然而，在宏观经济和企业效益下行的时候，推行股权激励，员工不一定会有积极性。比如，某民营集团旗下拥有多家控股子公司。2007年，该集团旗下子公司都是盈利的，自从金融危机爆发以来，几乎所有子公司都大副亏损。为了稳定和激励各子公司的高管，老板决定推行股权激励，采用股权购买+业绩股票的形式，即被激励者以每股净资产平价认购大股东持有的部分股份，同时参照认购比例，大股东授予被激励者一定额度的业绩股票，被激励者用额外业绩奖励和股票分红分期将业绩股票转换成实股。如果在经济稳定增长的时候，这样的股权激励方案应该是很受欢迎的，被激励者还会心存感激。然而，该民营集团旗下的多家子公司的高管，都不大愿意接受这样的股权激励方案。他们认为经济形势不明朗，

企业发展前途未卜，认购股份会减少个人的现金，业绩股票会因为市场的波动变得的不确定。由于大多数被激励者的拒绝，该民营集团的长期激励计划不得不进行反复的调整与协商。

类似的例子还有很多，它们提醒决策者，不要在企业最困难的时候进行股权激励，员工很容易产生被金手铐烤住的感觉，被烤的不情愿，不踏实。相反，在经济和企业上升阶段，既便明知股权激励是金手铐，员工会心甘情愿的被烤住。

二、并非每个企业都必要进行股权激励

谈到股权激励，很多老板都会想：我的企业有必要搞股权激励么？判断一个企业是否有必要进行股权激励的因素有很多，其中行业竞争的程度、人力资本的地位、竞争对手的动向是最主要的判断因素。

行业竞争的程度：垄断型企业一般不需要进行股权激励，因为垄断型企业经营业绩主要来源于行政赋予的垄断权利，对高管的依赖度比较低。非垄断行业竞争程度不同，进行股权激励的紧迫程度也不同。行业竞争度越高，企业越需要卓越的管理能力，越需要吸引、稳定和激励优秀的管理人才，越有必要进行股权激励。

人力资本的地位：股权激励主要用于吸引、稳定、激励优秀的管理人才和核心技术骨干。如果一个企业的竞争优势是建立在资金、廉价土地、廉价原材料或者廉价工人上，人力资本在企业中占据的地位不高，企业对高端人才的依赖度很低，这样的企业一般没有必要进行股权激励。比如，专门从事来料加工、OEM生产、低端服务的企业，他们可以从市场上随时招到大量的、廉价的劳动力，从事简单的加工生产，没有太复杂的技术，也不需要太先进的管理。反之，那些竞争优势与人力资本密切相关，对人力资本尤其对优秀的管理人才和技术骨干高度依赖的企业，如管理咨询公司、高新技术企业、科研院所等，就非常有必要引入股权激励机制。

竞争对手的动向：如果竞争对手针对高管和技术骨干进行了股权激励，这样的消息很快会在行业内传开，通常会让企业相应级别的高管和技术骨干眼馋，并在内心里进行攀比。时间长了，部分高管和技术骨干经不起股权激励的诱惑就会跳槽到竞争对手那里，这会给企业造成很大的伤害。所以，我们常常会发现，很多企业是被迫进行股权激励，不搞就面临着核心人才倒戈的风险。

除此之外，企业所处的发展阶段、主营产品市场成熟度等也是判断企业是否有必要进行股权激励的重要参考因素。

三、并非每个企业都具备股权激励的管理基础

股权激励是一项系统、复杂的工程，涉及诸多法律与管理问题，并且实施效果具有滞后性。成功的达成股权激励的预期效果，需要企业具备一定的战略规划、企业文化、目标管理、绩效考核、薪酬管理等管理基础。

战略规划基础：股权激励需要指明被激励者中长期努力的方向，战略规划的核心就是确定企业中长期努力的方向。战略方向明确了，被激励者才能心往一处想，力往一处使，齐心协力推动公司战略目标的达成。

企业文化基础：股权激励将拉大企业内部的收入差距，实施股权激励前，企业内部最高收入是最低收入的几倍或几十倍，实施股权激励后，企业内部最高收入与最低收入的差距可能达到几百倍。中国人自古不患寡，而患不均，企业在实施股权激励前，需要树立绩效导向的企业文化，营造一种能者多得的分配文化。

目标管理基础：企业目标按级别可以分为公司级目标、部门目标、岗位目标。确定合理的战略目标，是衡量企业阶段性经营业绩表现的依据，也是企业发展的指引。战略目标确定以后，还需要进行目标分解，分解到各个部门，形成部门目标。部门目标是衡量部门及部门负责人阶段性绩效的依据，也是部门工作的指引。部门目标还需要分解到各个岗位，形成岗位目标，作为衡量岗位及岗位任职人阶段性绩效的依据和岗位任职人工作的指引。目标管理和股权激励的有机结合，将促进被激励者始终朝着公司战略方向和战略目标努力。

绩效考核基础：股权激励必须与绩效考核关联起来，建立绩效导向的股权激励制度。绩效考核是客观监测与评估被激励者绩效表现、工作态度和发展潜力的重要工具。绩效考核有助于决策者确定合适的被激励对象，绩效考核有助于决策者制定与推进股权激励方案，绩效考核有助于决策者及时评估股权激励的效果，绩效考核有助于决策者及时掌握被激励者在不同阶段的工作状态。企业绩效考核不健全，不适宜进行股权激励。

股权激励并非空中楼阁，需要建立在一定的管理基础之上。不少成长型企业忽视自身管理基础，急急忙忙导入股权激励，实施效果往往不尽人意。岚顶咨询提醒广大成长型企业，实施股权激励，一定要先建跑道，完善公司管理基础，被激励者才可以在跑道上跑得更快，跑得更远。