入职初创公司股权怎么要
Ⅰ 公司准备引入一位高管，给多少股权合适
高管股权怎么给给多少，需要综合考量。创业公司通常在B 轮开始招 聘C 级别的高管，具体该承诺多少股权合适，需要考量以下维度：
公司目前的估值情况；
目前公司C级别高管拿到的股权比例，以及拟招 聘的高管与目前在职高管在能力、经验上相对比的情况；
拟招 聘的高管目前年薪及股权情况；
公司可以给出的现 金薪 酬情况。
此阶段招 聘的C 级别员工多数会向其授予限制性股权，股权比例需根据其目前在其他公司被授予的股权比例及是否降 薪入司来进行调整。股权激励的薪 酬替代作用在C 级别员工的招 聘过程中应用比较广泛。
Ⅱ 兼职创业成员和全职创业成员，股权如何分配
1. 给期权，不给股权。股权意味着他们是你的股东，这不是反对创始成员成为股东，请大家不要误会，而是对公司来说，要想到，在工商登记和公司运营层面，公司多一个股东，就多一层麻烦，公司层面的很多重大决策，都需要全体股东同意，这对公司，尤其是强调速度的互联网公司，会带来巨大的不确定性和操作成本。中国公司还有一个独特的本土挑战是，如果这个公司拿美元投资，这是国内互联网公司融资的常态，那么，外管局对股东的要求会更多、更严格。互联网创业公司很容易就耗在这上面。通常来说，股权和期权是区分创始人和创始团队成员的界线。
2. 尽量要全职，不要兼职。期权这事儿，给多少，给谁不给谁，全看创始人和团队成员怎么谈的。但是，创业团队需要 commitment，需要全力的投入，不留任何后路，不允许有犹豫和迟疑。因此，如果是创业团队的核心成员，一定要全职。若干创业者的经验已经表明，兼职会给创业团队带来巨大的不确定性，甚至是灾难。是的，请做好面对灾难的准备。因此，兼职员工应该尽量少给，或者不给。这不是冷血，而是为了降低不确定性，不确定性是创业公司的大敌。当然有办法可以两全其美，比如，签订协议：如果在 XX 年 XX 月 XX 日正式入职，就有 XXX 股的期权。
Ⅲ 创业公司:员工要不要股权，公司给不给股权
随着互联网越发深入生活，大批创业公司兴起，在这个大浪淘沙的过程中，人才的竞争是重中之重，招揽人才和留住人才成为很多创业公司的难题，而期权及股权激励，变成了人才与公司之间一根微妙的纽带。
首先，承诺期权股权对人才到底意味着什么？在给不给，如何给之前，一定要先看透彻所讨论对象的本质意义。对于早期的创业公司来说，商业模式尚未完全成熟，估值很低甚至不具备，在不能给出与人才实力相配的薪资之前，给予期权股权激励，与其说是给予权利，不如说是给予责任。也就是说对于公司商业模式可变现的未来，接受股权激励的员工被赋予了讲这种未来变成现实的责任，这样，自己的那份权利也才得以实现。由此看来，重要的不是是否进行股权激励，而是相应的员工是否对自身价值及公司发展价值的统一性深信不疑，并将这份激励转化为实现二者统一性更强的刺激，如果只是为了得到股权激励显得自己在公司体系及社会评价中地位有所提升，那这种激励是无法和公司长远发展联系起来的，可有可无。现实中确实存在很多公司会制定一揽子激励措施发红包似的发给他们所觉得有价值的员工，然而优秀不意味着合适，也不意味着长久合适，被忽视的是能为公司做出实质贡献的，除了能力还有对公司长远发展的认同和使命感。
既然前文提到了适合给予股权激励的员工是具备条件的，这些条件又不是短时间可以甄别，如何是好？答案是以动态的股权激励，取代传统的静态股权激励。在许多公司，对于特殊岗位的人员，或具备特殊才能处于较高层级的员工，会直接签订协议承诺入职可分得相应比例股权，这大大提升了股权激励转化为现实劳动成果的不确定性，老话说得好，得来不易才越珍惜。有部分公司在结合经验或在律师帮助下已经改良为入职一定期限后股权才得到确权，但这也不足以发挥条款最大功效。首先为了留住人才确实谈判时会承诺一定的股权激励份额，但如何实施，就需要一些巧妙的设计。前文所说的直接给予，或到达某个时间点给予，都是传统的静态股权激励。较为有效的方式是，将拟激励股权划分不同的份额，再讲这些份额对应不同是时长及条件，分批分时段加以转化。例如将拟激励股权分为三份，每份30%分别对应工作时长，业绩，资源提供，而这三大类里根据需要可以再细分，比如工作满一年，其中10 %得以确权，工作满三年及三年以后了完全得到工作时长所对应的30%股权。划分的种类，对应时长，满足条件等都是根据公司对该员工的期许进行设置的，大家注意到3个30%还剩余10%承诺股权未进行分配，这里引入新的概念叫做股权激励弹性空间，也就是在谈判激励协议时，可留有很少比例，在日后根据实际情况商定具体确权条件，一来比例很小(可以设置个位数或更低)不会影响股权激励效应，二是可以根据创业公司快速发展情况协商新的条件。以上就是动态股权激励的基本框架，其原则精神是股权分配是根据实际情况分不同阶段进行的，其中还有很多细节及实际操作的把控方法，如果有机会我们慢慢聊。
除了动态激励模式，对于不同类型的员工实施分层激励机制也相当重要。用分红权和表决权来说，中层以上员工除了专业技能，一般拥有较丰富的职业经验，可在激励模式中将分红权及表决权一并使用，促进其为公司发展提供更多智力支持。而决策人数是有限的，在小部分人制定战略后需要更多员工实施，一线员工的分红权与业绩挂钩，就可以更好地贯彻不同岗位的分层措施，当时在实际中也可以将表决权的决策权力逐层递减，使得基层员工有参感却又不涉及公司主要战略，比如全公司员工都有权对于公司人文关怀，团建活动，过节费及礼品等与自己系系相关的事项参与决策，这是表决权的细化分层。
由于兼营创业公司及法律事务，现实中我看到个很多从商业及公司内部条款协议设计，可以提升公司发展措施，以上是我们从公司有效股权激励角度优化激励措施及公司内部决策的方法。大家可能会问这是不是使得员工被压榨，难以获得股权？其实恰恰相反，一个灵活的方案对双方都是有利的，比如当公司提出只给5%股权的时候，员工完全可以主动要求增长到10%，并对这些股权结合自身优势及能力所及做以细分，当公司看到有更大价值员工用主动承担方式以自身能力进行对赌，相信任何一位老板都会认真考虑赋予其更大的激励吧！
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