如何用股权激励的智慧

① 股权激励（一）：如何设计股权激励方案

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

股权激励作为一种长期激励模式，可以弥补短期激励的局限，扭转经营者的短期行为倾向，保留优秀、核心的员工及业务骨干，增强公司竞争力，在实践过程中广为推崇。笔者以以XX企业集团为例，探讨股权激励问题。XX企业集团为在激烈的市场竞争中保持不败的地位，需要打破传统思想的壁垒，引进新的机制。虽进行了多方面、多渠道的探索与尝试，但与民营企业相比，其活力还远远不足。究其原因，未触及经营者与所有权分离问题。对于XX企业集团而言，笔者的咨询建议是要利用筹建营销公司的机会，将其作为股权激励改革的试点，对现有的产权体制尝试改革，探索出有效的高效的管理机制。对营销公司而言，其未来决定着整个集团公司的市场成败，如何建立健全的激励机制，从而最大限度地激发人的创造潜能，以此带动企业发展，这将是营销公司成功的前提条件。因此，参照国际上行之有效的激励办法，如期股、股票期权等激励方式、年薪制等方式进行有益的尝试。建立营销公司股权激励机制的目的就是为了解决所有权与经营权分离而带来的问题，将公司管理层人员的利益与集团的利益趋同，让管理层承担经营的风险与收益，从而推动公司的不断发展壮大。
一、常用的股权激励工具
现金入股，现金入股是指投资方在公司创建之初或在公司增资扩股时，以现金的形式取得的股权，具有股权所赋有的完全的权利。现金入股是最简单而通用的一种获取股权的方式。现金入股在20年前的强制式、任务式，发展到今天成为一种权利，没有一定的资历或者公司背景，是很难真正拥有公司的所谓原始股的。
期股，期股是指获得股权的人员，可以不以现金的形式取得股权，而是以约定的价格由专门的部门托管，以该股权每年获取的红利作为购买股权的资金，直到购买完成，获得完全的权利。期股在资金到位前只拥有分红权、表决权，资金到位后方可转为普通股。期股是具有中国特色的股权激励方式，兼有期权和干股(赠送股)的特点，是在干股的基础上吸收期权的优点而采用的一种模式，是一种制度创新。 期股主要是公司对高级管理人员以股票替代现金的一种激励措施。一些企业家为了让咨询师更加为其效力，通常抛出这个橄榄球。
期权，又叫购股权，是指公司给予员工在未来时期内以预先约定的价格购买一定数量本公司普通股票的权利，是一种未来权利，而非义务。有行权期、约定价和行权价三个要素组成。员工的实施只赋予员工成为公司股东的权利，在行使购买权利之前没有成为公司的股东。期权仅是企业给予骨干、核心人员的一种选择权，是不确定的、要在市场中实现的预期收入。企业没有任何现金支出，有利于企业降低激励成本。
管理层持股，管理层持股是指企业高中级管理人员以各种方式持有本公司的股票，即管理层成为股东，这主要是为了解决所有权与经营权分离而带来的问题。
二、总体的激励模式
根据营销公司的具体情况，针对不同的阶层工作性质与特点，采取不同的激励方式。下表对各级的激励方式一一列出。
公司高层管理人员(总经理、副总经理)为重点激励对象，目的是为了其个人利益与企业的长远利益完全捆绑在一起，建立一种面向未来的长期激励制度，以充分调动经营者的智慧、才能，为企业的发展注入活力。其激励方式综合了目前国内开展的多种类型：现金入股+期股+年薪+期权(购股权)+津贴。
中层管理与业务人员为公司未来的骨干。管理中层的激励方式为：现金入股+期股+年薪+期权(购股权)+津贴，与高层基本一致，但股权激励的额度要小得多;考虑到业务中层(片区经理)的工作时效性，将年薪制改为月薪制，以便及时考核与奖励，激励方式：现金入股+期股+月薪+奖金+期权(购股权)+津贴。
对核心员工与绩优业务员的激励采取月薪、奖金、津贴与期权的相结合方式，月薪的比重偏高，同时赋予股票期权，以留住企业急需的人才。
业务员、内勤人员的薪酬由奖金、月薪与津贴组成，对业务员而言，奖金为其报酬的主要部分。
另外，对XX企业集团高层可考虑赋予期股权，营销公司的董事、监事可考虑采用津贴、期股、期权的酬劳方式。
三、股权激励方案
股权激励对象，营销公司的中、高级管理层均为股权激励的对象，包括总经理一名，副经理一到三名，暂定六个部长(市场、销售、物流、财务、行政、人事)，还有10个片区经理，-全球品牌网-一共20 名。关于XX企业集团高层、营销公司的董事也可考虑采用期股或期权的激励方式，另外也要为营销公司未来进入的高级人才预留激励空间。需要说明的是，原则上股权激励以风险共担、收益共分为出发点，只面向中高级管理层，不面对普通员工。

② 股权激励方案的公司案例

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

以格力电器为例

宁可不分红也要做新业务

4月25日晚间，格力电器发布十届十七次董事会决议公告，公布《2017年度利润分配预案》，明确说明：拟定 2017 年度不派发现金红利，不送红股，不以公积金转增股本,余额转入下年分配。

分红历来大手笔的格力为何此次突然吝啬？格力给出了两方面的解释：一是根据远期产业规划，公司需要进行产能扩充及多元化拓展，因而资本性支出较大，公司需留存资金用于智慧工厂升级、智能家电和集成电路等新产业的技术研发和市场推广；二是尽管2017不分配利润，但公司近三年累计分配的利润占年均可分配利润的109.3%，已经足够慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股东回报规划》中的承诺。

格力的问题是经营层和股东的矛盾

然而，从4月26日格力股价大跌8.98%来看，投资者对这样的解释并不买账。甚至深交所也向格力发送了关注函，要求格力进一步说明2017年度未进行现金分红的具体原因及合理性，是否符合公司章程规定的利润分配政策，关注函还要求格力电器说明2017年度及2018年至今投资者关系管理工作的开展情况，是否切实保护了中小投资者的利益。对此，格力回复深交所问询称，公司将进行2018年度中期分红。

董明珠在2016年要做汽车遭到股东的极力反对，2018年要投资芯片再次被资本市场唱衰。原因何在？其实很简单，企业发展要花钱投资，而这笔投资影响了股东的分红，而格力的分红一直是资本方投资持股的重要原因之一。当格力为业务发展投资花出去的钱，被股东认为覆水难收的时候，就会出来唱反调。然而企业的战略和发展，又有谁比经营层更了解呢？就这么一笔钱，要么用于企业发展，要么用于股东分红，双方立足点不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退败，自己找王健林投资做汽车；2018年直接不分红，最后事情会怎样演变，不可预知。

其实董明珠很清楚经营层面临的困难，因此从2006年借混改东风，进行大规模持股动作，直至2016年的持股计划被否，暂时停下了增持的步伐，但我们相信董明珠一定不会就此罢休，因为她知道，没有足够多的股权，格力的经营层就不会有足够的话语权，如此格力经营层和股东的矛盾将始终存在，要发展还是要分红的问题，依旧无可避免。

“发展与分红”矛盾在中长期激励中的思考

长期发展与短期收益是一个永恒的矛盾，在中长期激励中，企业经营者谋求长远发展，激励对象更多的谋求个人收益，两者一旦出现没有预期解决方案的矛盾时，则不仅激励效果大大折扣，还有可能对企业发展造成不良影响。这个矛盾在企业每年的利润中对应了两种钱：“发展的钱”和“可分的钱”。如何界定这两种钱也是解决这个矛盾的关键：

对于采用虚拟股权的公司而言，因其设计操作的灵活性较强，解决矛盾的关键在于明确“可分的钱“的标准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要与业务成长的相关性强；可控指企业要有一定的调节阀门，不能把“可分的钱”做成激励对象的投资收益；有效是指激励对象要对该部分钱要有较强的感观，要做可视化激励。

对于采用实股（法律意义上的股东）的公司而言，因其设计操作的灵活性较弱，解决矛盾关键是对于确定“发展的钱”的权力归属方：事前要有权责约定，过程中再明确。事前要有权责约定是指在授予股权（份）时，企业要明确“发展的钱”的重要性和必要性，以及未来发展过程中可能会增加此类钱的情形，最关键的是确定企业调整的权利。过程中再确定是当企业需要扩大当年”发展的钱“时，企业依据约定有权进行合理增加。

在中长期激励中，解决此类矛盾的关键是事前规划和约定。让激励对象看到“可分的钱“的合理性和激励性，同时也需要给激励对象打一支温和的预防针。未来实施过程中，对于能预见的情形按约定进行，对于不确定的事项由权力归属方决策。

③ 股权激励的课程

多家企业聚集世界各地，为西南地区中小企业共同开发了一套行之有效的“股权激励”体系质量课程。

从企业的顶层设计、机制设计和股权战略入手，实现对员工的激励，促进公司战略的实施！

欣赏股权战略实施的内在逻辑，让您从更高的层面把握股权激励的深层智慧，同时更近距离的传授股权激励的实践知识。

课程内容：

1、四股，四项财产和六项股权申请；

2、三种类型的股权激励模型、四个雷区和虚拟限制性股票；

3、如何激励企业内部的员工？

4、企业如何实现内部和外部集成？

5、股权入账3星标准；

6、股权退出机制。

(3)如何用股权激励的智慧扩展阅读：

股权激励课程的目的：

1、促进公司业务快速发展，激励公司中长期战略及规划的达成，形成对公司核心员工的有效吸引、激励和保留，特此制定针对核心员工及其他符合激励条件的人员的股权激励计划。

2、实施股权激励计划，公司将搭建合伙企业形式的员工持股平台。公司将与激励对象签暑期权授予协议，授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件受让本公司一定份额股权的权利。

3、第三条为了规范股权激励计划的管理机制，保障参与股权激励计划员工的合法权益，特制定《XXXX有限公司股权激励计划》。

④ 股权激励制度的核心目的是什么

股权激励制度的核心目的：
一、建立企业的利益共同体
一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。
二、业绩激励
实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。
三、约束经管者短视行为
传统的激励方式，如年度奖金等，对经理人的考核主要集中在短期财务数据，而短期财务数据无法反映长期投资的收益，因而采用这些激励方式，无疑会影响重视长期投资经理人的收益，客观上刺激了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的，这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收人，由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制，一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性。另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。

⑤ 如何使用股权激励模式管理团队

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：

在这里给你分享一下华为公司运用股权激励来进行员工团队管理的方法，以此借鉴。

员工持股计划和知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上；失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。

华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。

华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。

持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。

二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

人力资源管理体系创造传说

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为依然能书写新的传奇。

以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。

经股网，一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。

⑥ 薪酬绩效股权激励设计

一、薪酬激励与股权激励四大区别：
1、薪酬再高也觉得是在打工;股权再少也是为自己干!
2、中基层看重薪酬;高管与短缺人才更看重股权!
3、薪酬只关注自己;股权更关注全局，因为公司“有我一份子”!
4、薪酬让人才更多的追求短期回报;股权让人才更关注企业未来发展!
5、薪酬与工作价值挂钩，员工很少考虑成本;股权与利润挂钩，自动控制成本!
二、薪酬管理和股权激励的对比分析
1、员工收入薪酬管理：员工的收入结构以工资、提成和奖金为主，奖金的性质决定了是优秀者才能得到。另外，员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定，薪酬收入属于公司的成本费用，一般员工的总收入略高于同行业就已经很不错了。所以，老板给出薪酬和奖金后，总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高，实现老板利益最大化，而经理人则希望拿同样的钱少干事，于是形成了和老板的博弈。
股权激励：股权激励制度下，激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。
2、劳资关系薪酬管理：劳资对抗，你多我少：薪酬从成本费用中扣除，员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系，所以会存在劳资对抗的经济基础，并且员工不占有股权和分红，也就没有动力主动控制成本费用，劳资之间是对抗关系。
股权激励：劳资一体，共同努力：在公司和员工过去收益固化的基础上，股权激励创造一种劳资共享收益的制度，经理人有动力去控制成本费用，增加业绩，创造更多的利润。
3、管理特征薪酬管理：老板为顶级，从上到下命令式管理，基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。老板用防范坏人的方式来管理企业，就必须借用大量报表、会议，用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。因此，只有用七八个人为一个层次的直接管理半径，才能使效率传递并安全。这使企业管理成本在企业成长时剧增，多数企业都会产生严重的臃员。
股权激励：强调自我管理：用股权共享的方式按利润中心实施激励，将打工的头领模拟为老板，使管理变得简单易行，这就像社员当年种自留地一样高效。也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减，形成扁平化的治理结构，使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。
4、监制机制薪酬管理：薪酬注重的是分级管理，其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理，对“一把手”的贪污浪费，其他人就没有对抗和揭发的动力，缺少了下级对上级的监督，从而难有自我约束的机制。
股权激励：股权激励强调自我管理、自我约束。所以，“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。这便可以产生下级对上级的监督，从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉。
三、薪酬、股权激励与分红的关系处理
1、工资与职务挂钩：职位说明书、工资说明、补充条款等，受劳动法保护，总裁和个人签。2、股权与聘用挂钩：职位说明书、股权说明、补充条款等，受公司法保护，董事长和个人签。
3、分红与股权和利润挂钩可以有三种挂钩方法。
4、核心层与整个公司利润挂钩。
5、运营层和自己领导的机构的利润挂钩。
6、前两者的混合模式。
7、薪酬体现了老板的要求;股改使要求变成追求。
四、薪酬与股权激励的区别总结
1、薪酬激励制度：经理人是打工仔，上对下的要求，形成的是领导的权威，上级的形象，经理人和员工是纯粹的执行者。
股权激励制度：让经理人是有小老板感觉，给店长较大的经营空间，自我调节的范围尽量充分。
2、薪酬激励制度：劳资对抗，你多我少，经理人不主动裁员和控制费用。
股权激励制度：劳资共赢，进入成本费用的收入变小，利润分红的比例变大，所以经理人自动裁减冗员，降低费用，增加利润。
3、薪酬激励制度：管理层次多，成本高，上管下，一事一议，重复多层，规模难扩。
股权激励制度：自我管理，管理费用低，上下一体，多事一议，扁平结构，规模易扩。由薪酬激励制度向分红激励制度过度是企业由小做大的必经之路，现在制造行业是收入稳定，但利润越来越薄，在竞争激励的市场下，让管理团队像老板一样努力提升内部竞争力也成为制造企业最重要的基石，股权激励是好的手段，但关键是科学合理性，不然就比分钱，争功劳，不但要有心胸，更要有智慧和节奏!

⑦ 股权激励的课程

多家企业聚集世界各地，为西南地区中小企业共同开发了一套行之有效的“股权激励”体系质量课程。

从企业的顶层设计、机制设计和股权战略入手，实现对员工的激励，促进公司战略的实施！

欣赏股权战略实施的内在逻辑，让您从更高的层面把握股权激励的深层智慧，同时更近距离的传授股权激励的实践知识。

课程内容：

1、四股，四项财产和六项股权申请；

2、三种类型的股权激励模型、四个雷区和虚拟限制性股票；

3、如何激励企业内部的员工？

4、企业如何实现内部和外部集成？

5、股权入账3星标准；

6、股权退出机制。

(7)如何用股权激励的智慧扩展阅读：

股权激励课程的目的：

1、促进公司业务快速发展，激励公司中长期战略及规划的达成，形成对公司核心员工的有效吸引、激励和保留，特此制定针对核心员工及其他符合激励条件的人员的股权激励计划。

2、实施股权激励计划，公司将搭建合伙企业形式的员工持股平台。公司将与激励对象签暑期权授予协议，授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件受让本公司一定份额股权的权利。

3、第三条为了规范股权激励计划的管理机制，保障参与股权激励计划员工的合法权益，特制定《XXXX有限公司股权激励计划》。