怎么设计连锁店股权

㈠ 餐饮业股权设计要把握哪些原则

餐饮业股权设计和一般企业股权设计，逻辑是一样的，只不过餐饮行业有其自身特点，比如门槛比较低，谁都可以进来，不像高科技领域那样对人才、资金会有比较高的要求，而且餐饮企业是劳动密集型企业，传统的餐饮企业也更依赖于厨师等，所以餐饮企业在做股权设计时也需要考虑到这些特点。

餐饮业内因股权设计不合理导致的股权之争也不少，比如中国快餐行业数一数二的本土品牌真功夫，比如新近崛起的西少爷肉夹馍，还有这几年比较火却大多数以关门告终的众筹咖啡馆等，都是因为在股权设计上的失误让企业付出了惨重的代价。那么餐饮业在做股权设计时除了要遵循一般的股权设计原理以外，还需要把握哪些原则呢?

合伙创业的股权设计

合伙创业有很多优势，是创业者比较喜欢的模式，同时也是比较容易出问题的合作模式，其中的股权设计是非常关键的因素之一。

一个可能合作成功的企业必须具备以下几个条件：

1、必须有一个“带头大哥”。

2、要有一帮志同道合的“小兄弟”。

3、大家都有一个创业者心态。

4、要分工明确。

5、股权设计要合理。

那么股权怎么设计才合理呢?首先，“带头大哥”一定要保持着大股东身份，其次，要让小兄弟们有安全感。合伙人在5个人以下时，“带头大哥”的股份通常要超过51%，如果合伙人超过5个人以上，“带头大哥”的股份可以不超过51%，这样那些小兄弟们就会感觉到安全，不会轻易闹掰。

换一个角度来看，不给“带头大哥”绝对的权力其实也是对他的一种保护，因为绝对的权力会产生绝对的腐败。另一方面，这样的设计使得小兄弟们也可以提意见，大家都会有参与感和成就感，有助于团队凝聚。同时，“带头大哥”的存在也让这群人很自然的就有了主心骨，不会出现谁都想说了算的僵局，也不会出现群龙无首、互相争斗的局面。比如西少爷肉夹馍，最初三个创始人的股权分别为40%、 30%、 30%，典型的没有大股东的股权设计，缺少了一个“带头大哥”，以至于在后来的发展过程中，冲突不断，矛盾加深，公司刚刚走上正轨，其中一个创始人就被踢出门，创始人团队分崩离析。不管今天的西少爷发展如何，这都是一种沉重的伤害。分手的方式有很多种，伤害最小、代价最低的一定是好合好散。

众筹模式下的股权设计

众筹创业之所以会火，是因为这种模式门槛很低，几千块钱就可以圆大家拥有一个自己的咖啡馆、会所的梦想，但结果却并不好，大多都失败了。这并不是“得之于易，失之于易”那么简单，任何一种结局都是一种逻辑的必然结果。

众筹创业的模式从本质上和合伙人创业是一样的，其股权设计从本质上也和合伙人创业是一个逻辑，一要有“带头大哥”，二要有一帮小兄弟。不同的是众筹创业的股东人数比合伙人创业要多很多，而且有一些股东只是愿意投钱并不想参与经营，有一些只是想要个名，有个面子，其他的并不在意。众筹创业的股东其实更像散沙，更需要有“带头大哥”来主管这个事，有人专职做这个项目，或者组建一个创业团队做这个项目。

很多的众筹项目不成功，比如咖啡馆，大多是大家仅凭一片爱好去做，轮流组阁，轮流管事，结果都不专业，更缺乏连贯性，所以都管不好，最后只好关门大吉。众筹不会像一般的合伙创业那样，因为股权设计不合理产生股权之争，却会因为股权的高度分散和平均，导致没有主事的人，没有经营团队，这是众筹失败的最关键原因。CC美咖创始人也曾撰文披露她们的众筹咖啡馆是如何走向绝路的'。

众筹失败的案例很多，但也不乏成功的案例。我一个安徽学生众筹的徽萃阁会所就非常成功，他是主要发起人，发动了很多的老板同学参与，兑的钱也不多，每个人也就一个点或者两个点的股份，股权自然很分散，但是他们很明白众筹的缺陷，因此找了一个主事的人来做“带头大哥”，同时聘请了一个有经验的专业人士做总经理，做的非常不错。对那些股东们来说在哪里应酬都是消费，在自己店里消费更有面子，而且年终还有分红，肥水不流外人田，何乐而不为呢?创业成功的因素有很多，徽萃阁的成功在很大程度上取决于他们对众筹项目股权本身缺点的充分认识和弥补。

门店的股权设计

和其他行业相比，餐饮业可以通过连锁店或者加盟店的方式快速扩张，这是餐饮行业的优势，一个成熟的餐饮企业可以开设多家门店连锁经营。虽然我们一直都在强调“带头大哥”和控股股东的作用，但是母公司对门店是不是控股没有太大关系。因为门店的品牌、供应链、管理体系都是母公司提供的，甚至管理团队也是由母公司来委派，在这种情况下，不管你是不是控股，控制权也都是你的，所以我们不要拘泥于形式。

传统的连锁店模式大都会出现以下两个痛点：1、直营的模式，会面临着资金紧张的问题，以至于做起来很痛苦;2、外人加盟的模式，管理权方面受限以及品牌被稀释，存在被别人翻牌的风险。基于门店这样的特殊性，门店的股权就完全可以面向社会众筹，包括面向员工众筹，这个模式很简单的逻辑就是，一方面用别人的钱干自己的事，这样既解决了资金紧张的问题，又解决了管理权及品牌被稀释的问题;另一方面员工感觉是在给自己干，更有主动性，一举两得。

门店众筹做的很成功的一个案例是山东鼎好餐饮集团，其旗下有一个品牌叫“大厂房”，这个品牌下的一个门店就是用众筹做的，股权的50%卖给了门店的67个员工，另外的50%卖给了朋友，老板基本上没有出钱，但是因为品牌、管理都是母公司的，所以门店要向母公司上缴品牌费、管理费，母公司没有出资但是门店50%以上的利润却是母公司的，同时因为员工通过众筹成了股东，心态改变，责任心增强，门店的生意很不错。

股权设计要着眼于未来企业

无论哪个行业，股权设计最终的目的还是要让企业做的更稳、更久，在大和久之间、大和精之间更应该选择做久、做精，不能为了做大把企业做散、做死。宁愿把企业做小、做简、做慢、做久、做的有灵魂，也不能为上市而上市，为做大而做大，不能为了赚钱而不考虑未来，比如俏江南，为了上市，赌了一把，结果非常被动;大娘水饺，只顾发展却忘记了培养接班人，最后被迫把股权让给了别人，一旦主动权让给别人，你就无法左右公司的发展，最后发现自己的孩子已经不姓自己的姓了。

中国目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是有灵魂。其实，做一个500强的企业并不如做一个100年的企业更能赢得尊重，所以做企业应该有所为有所不为，去追求做慢、做精，做的有灵魂、有长久的生命力。

㈡ 合伙开公司股权怎么分配

关于股权这块还有几点建议：

1、股权最好不要平均，一定要有一个人占大头，要有决策权，股权平均的后果就是到最后谁说了都不算。

2、投资和经营最好分开。如果有股东只投资不参与经营，那么最好约定好投资者的权利和义务，尽可能让参与直接经营的人来做实际的决策，因为身处一线的人才最具有发言权，投资者要做的就是“疑人不信，信任不疑”

3、如果目标不是做大做连锁，单店的话投资人不要过多，投资人的数量尽可能保持单数，这样的话方便决策。

4、合伙合的不只是钱，还是人。尽可能找资源或者能力能够互补的人来合伙创业。比如说你是做管理的人，那就应该找个懂技术的人，再找个懂营销的人一起来合伙。这样才能优势互补，达到最佳的效果。

5、投资时一定要约定好退出的机制，创业就是一个九死一生的事，在投资初期不要总想着赚了钱怎么分，还应该想到赔了钱了怎么善后，或者中途有人退出的话怎么保障事情还能继续往下走。创业不易，且行且珍惜。

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1）打造卓越上市公司——帮助想成就事业的企业家实现转型突破、获得PE投资，并将其打造成非常值钱的上市公司；

2）提供最优投资机会——帮助想实现财富自由、成为资本赢家的人，获得最好、最确定的投资机会，并获得最高的投资收益；

3）帮助利他者成就梦想——帮助那些喜欢关心他人、成就他人的利他者，获得更多支持别人去上市的机会，同时获的更多、更好的回报。

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㈢ 如何通过股权去打市场，通过股权去做连锁

股权是公司的权责利使用的承载，

所以股权的用途很大，

很多人喜欢有股权去整合人才、资金、资源，
其实就是怎么分权，分利，分责，分的大家都满意，最后大家就跟你一块玩了

至于怎么打开市场和做连锁，内在规律是一样的，只是策略不同，

㈣ 合伙人股权设计应该注意什么

“合伙人制”这两年在商界比较受关注，像万科、阿里巴巴、小米、汉王、复星等一些著名企业都在推行“合伙人制”，很多中小企业也在学习和尝试。大家都非常看好这种创业或经营模式，这种模式也的确非常有效，不过在实施之前我们还是要分析、理解透彻，并建立起与之匹配的合理机制再去落地，这样成功的概率就要高得多，不然就会为一知半解和仓促实施付出代价。
合伙人机制包括很多方面，比如合伙人的进入机制、退出机制、决策机制、分配机制等，本文只论述其中的利益分配机制，也就是最基本的责权利的匹配。
不同时期的责权利主体
在现在的企业里通常有三种人：投资人、员工、合伙人。投资人只出钱，员工只出力，合伙人既出钱又出力。 从这个概念来看，合伙人制本质上是让人力资本这种生产要素的利益主体都拥有主导权，最终实现“共同出资、共同经营、共享利润、共担风险”的目地。
在工业化时代，货币资本起主导作用，人力资本起辅助作用，资本决定企业控制权和剩余收益权，经理人只是资本的委托代理人，其权力有限，并受到资本的监督，收益也有限，并且是税前收益。由于是资本决定着企业控制权和剩余收益权，所以资本也承担所有风险，权利和义务是对等的，这种状况是合情合理的。

在知识经济时代，人的因素越来越重要，特别是在很多轻资产领域，人力资本也就是合伙人或合伙人团队开始起主导作用，货币资本起辅助作用，合伙人决定企业控制权，如阿里巴巴、小米、万科等，这种情况下剩余收益权该由谁来决定呢？通常，结果在哪里，心就在哪里，利益在哪里，重点就在哪里。如果此时让资本决定剩余收益权，合伙人显然不会愿意，而合伙人决策产生的风险比如重大亏损等，如果让资本承担全部或者大部分也是不合理的，那么只有让合伙人决定剩余收益权，才能充分体现权力和责任对等、风险和收益对等的原则，才是比较合理的，关键是怎么设计这种机制呢？
合伙人机制设计的几种模式
在合伙人和投资并存的企业里，会有多个利益主体，针对每一个不同的利益主体，可以设计不同的治理模式，可供参考的模式是有限合伙制。在有限合伙制中，有限合伙人（LP）负责出资，不参与管理，不承担风险，普通合伙人(GP)负责投资经营管理，虽然只是出了一部分资，也要承担无限责任。还有一种可以借鉴的模式是投资理财中的“优先”和“劣后”理论，优先级收益享有相对确定且封顶的预期收益率，如债权人，而劣后级收益则没有确定的收益率目标，投资所产生的剩余收益都归属于劣后级，当投资发生损失时，则首先由劣后级承担，最后才是优先级，体现的是风险和收益对等原则。

在由合伙人主导或部分主导的企业里，通常要根据公司章程中赋予合伙人的权利来确定合伙人应该承担的责任，这是比较理性的方法，如果合伙人掌握经营权，那么合伙人就要承担所有的经营风险，如果合伙人掌握决策权，合伙人就要承担所有的决策风险，只有这样才是对合伙人和投资人比较合理、公平的模式。
责权利高度统一是合伙人机制设计的重点
合伙人机制，其实就是责权利高度统一的机制，出发点从权力开始，有多大权力，就有多大责任，并享有相对应的利益。
我个人认为在这个方面做的最好的就是济南的韩都衣舍了，它的小组制非常典型。他们把一线部门分了280多个小组，各个小组经营权完全由他们自己掌握，各个小组的责、权、利高度统一，如图1韩都衣舍小组制的责、权、利所示。

在工业化时代，人力资本既不承担风险也不享有最终的剩余收益，而在知识经济时代，当人力资本主导企业，人力资本就应该享有最终收益并承担最终风险。也就是当投资取得相对合理、稳定或有一定增长的回报后，剩余的收益都应由合伙人来分配，如果发生亏损，也应由合伙人承担亏损，同时还要支付投资人应得的合理回报。图2和图3就是对不同时期人力资本享有的收益分配不同的描述。

为了避免出现发生亏损时合伙人无力承担的困境，可以采用延期支付的方式把每年度合伙人应得收益的一部分留在企业作为风险保障金。泰山管理学院就是这么做的，各个部门年终奖金的1/2延期2年支付，如果未来有亏损就要先用来弥补亏损。
菏泽真得利连锁超市采用的也是类似的模式，这家公司每年现任店长和部分优秀的副店长都可以竞聘所有门店店长，谁的目标高，谁当店长，如果到年终未完成承诺目标，则应先补齐公司应得收益（完成目标时的公司收益），没能竞聘上岗的就自动下岗，经过多年实践效果非常好，如图4所示。

这样做的好处就是可以达到权力和责任、风险和收益的高度统一，投资人、合伙人、经理人各自享有各自的权力并各得其所，同时也承担各自相应的风险。当然，这三者的身份并不是割裂、一成不变的，而是可以相互转化的，比如公司可以通过股权认购和股权激励让经理人成为公司合伙人，同样，如果合伙人有别的追求而离开公司，那他也可以做一个纯粹的投资人。但是不管如何改变身份，责权利的统一始终是合伙人制的重点。
任何事物都不是十全十美的，“合伙人制”也一样，合伙人会不会利用自己对企业的控制权伤害投资人利益、会不会产生关联交易、会不会有合伙人搭便车等，这些都是要在设计合伙人机制的时候充分考虑的，并且需要及时调整的，或者结合其它模式一并使用，保证合伙人机制可以发挥其最大的正向作用。
泰山管理学院

㈤ 股权结构怎么分配合理

法律主观：

1、持股比例过于均衡所谓平衡股权结构，是指公司的大股东之间的股权比例相当接近，没有其他小股东或者其他小股东的股权比例极低的情况。在设立公司过程中，如果不是一方具有绝对的强势，往往能够对抗的各方会为了争夺将来公司的控制权，设置出双方均衡的股权比例。如果这种能够对抗的投资人超过两个，所形成的股权结构就较为科学。但是如果这种能够对抗的投资人只有两个，则将形成平衡股权结构。案例1：某有限责任公司，只有两个股东，双方各占50%股份。按照公司法规定，股东会决议需要过半数的表决权股东同意才有效。后来，两个股东因为其他原因导致争议，双方互不同意对方的提议，导致公司无法形成任何决议，经营不能正常进行。案例2：某有限责任公司，有股东三人，甲、乙两名股东各占45%的股份，丙占10%的股份。按照公司法规定，股东会决议需要超过半数的表决权股东同意才有效。甲、乙一旦意见不同，则丙支持哪一方，哪一方的意见就能够形成有效决议。甲、乙发现这一情况后，都有意拉拢丙。最终的结果是丙实质上控制了公司的发展走向。上面两个案例所产生的问题并不相同，但同样损害着公司利益。案例一，形成了股东僵局。案例二，导致了公司控制权与利益索取权的失衡。当公司的控制权交给了股份比例较小的股东，其收益索取权很少，必然会想办法利用自己的控制权扩大自己的额外利益。这种滥用控制权的法律风险是巨大的，对公司和其他股东利益都有严重的损害。持股比例过于均衡可能产生的问题：(1)容易形成股东僵局，无法形成有效的股东会决议。(2)容易激化股东矛盾。(3)容易造成公司控制权与利益索取权的失衡。2、夫妻股东实践中，该种情况多存在于民营企业。许多民营企业在创业之初即为夫妻共同打天下，公司注册为夫妻两人所有。另外，应工商注册"公司股东必须为两人以上"的强制性要求，但又信不过别人，因此，将公司注册为夫妻两人所有，实质上由一人出资尘饥世经营。夫妻公司股东结构的优点是：意见比较容易统一，不宜出现公司管理僵局。夫妻公司股东结构的缺点是：(1)夫妻公司经营管理活动不规范，"公"、"私"不分，财产混同，存在法人人格被否定的法律风险；(2)感情和事业不分，一旦夫妻感情出现危机，随之带来的是股权争夺战、公司控制权争夺战；(3)夫妻共同财产约定不明，夫妻股东真正持股比例不清。3、股权过分集中在一股独大、一股独霸的情况下，董事会、监事会和股东会形同虚设，"内部人控制"问题严重，企业无法摆脱"一言堂"和家长式管理模式。在公司进入到规模化、多元化经营以后，缺乏制衡机制，决策失误的可能性增加，企业承担的风险会随着公司实力的增强而同步增大。可能产生的问题肢仔：(1)企业行为很容易与大股东个人行为混同，一些情况下，股东将承担更多的企业行为产生的不利后果；(2)大股东因特殊情况暂时无法处理公司事务时，将产生小股东争夺控制权的不利局面，给企业造成的损害无法估量；(3)大股东容易忽视小股东的利益，小股东的权利容易受到侵害。4、家族企业找人做挂名股东有的家族企业喜欢让家族成员在工商局注册成股东，但这些注册的股东没有实际出资，真正的股东以及管理者却没有任何工商注册的痕迹。出现显明股东和隐名股东，一旦出现家庭矛盾，或发生道德危机，显明股东将股权处分，或者违背隐名股东意愿表决公司事务，均会产生法律纠纷。5、外资、国企及特殊行业股东有特殊规定，违法代持有些行业，国家对股东资格是要进行审查审批的，比如金融类企业(证券公司、典当行、银行等)，另外外资企业、国有股的股权问题发生变化也都要进行审批，有些股东为了绕开这些规定，就找人代持，自己当隐名股东，这样的持股情况也存在被法律认定为无效的风险。6、干股、送股、股权激励引纠纷有些公司在设立时采取干股、送股或者股权激励的方式留住人才，但设置不是很规范，干股是不是有效，送股还是股权转让，什么时候是股东这些问题都容易产生分歧。7、职工入股却不登记有的企业在国企改制、非上市公司向职工募股，基于法律上对股东人数的限制，往往对入了股的职工却没有进行工商登记，由委托代持、职工持股会、股权信托等方式找人代持股东，一旦代持的股东不听话，或者大股东忘记了职工的股东身份，职工股东的权益就容易受到侵犯。【案例】这个世界上，最差的股权结构是：两个股东各占50%的股派肢权。我们通过两家中国餐饮企业真功夫和海底捞，来看最差股权结构公司的不同命运。真功夫真功夫是中国规模最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大快餐企业中唯一一家本土企业。中式快餐市场的广阔发展前景以及真功夫出色的商业模式和真功夫的发展业绩，吸引了众多股权投资基金的青睐。2007年10月，今日资本和联动投资两家PE投资真功夫，企业和资本方的目标是，2010年真功夫实现上市。但是，之后股东之间的矛盾纠纷，却为真功夫的发展打上了问号，上市之路也愈发遥不可及。正如我们前面所说，一家好的企业在股权方面至少应该具备以下特点：股权结构简单明晰；存在一个核心股东；股东资源互补；股东之间信任合作。但是真功夫除了股权结构简单明晰之外，其他三个方面都存在问题。回顾真功夫的案例，能够让我们对股权结构给企业和资本的影响进行深入的思考。1、初期发展真功夫的前身是小舅子潘宇海在东莞长安镇107国道旁边开的一家168甜品店。1994年，姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标加入，投资了4万元，潘宇海自己也出资4万元，把168甜品店改为168快餐店。股份结构是潘宇海占50%，姐姐和姐夫各占25%。初期，企业经营以小舅子为主，姐姐管收银，姐夫做店面扩张。潘宇海掌握着企业完全的主导权。1997年，真功夫借助其"电脑程控蒸汽设备"，攻克了中式快餐业的"速度"和"标准化"两大难题，开始在全国各地企业开设连锁店，企业快速发展起来。在这个阶段，负责店面扩张的蔡达标对企业的贡献越来越大。2003年，企业的主导权从潘宇海的手中转到了蔡达标手中。2006年9月，蔡达标、潘敏峰夫妇离婚，潘敏峰所持有的25％股权归蔡达标所有。2、股东矛盾日益激化2007年10月，真功夫引入了今日资本和中山联动两家PE的投资，两家PE对真功夫估值高达50亿元，各投1.5亿元，各占3%的股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都由50%摊薄到47%。PE作为资本方，逐利是其最大目的，因此，投资一家企业后，一定会支持能力较强、对企业发展作用更大的一方。PE投资真功夫，主要看中的是蔡达标的能力，因此，无论在股东会还是董事会，PE都支持蔡达标，力图企业经营确立蔡达标的核心地位。这样一来，本来平衡的天平，倒向了蔡达标，而潘宇海被逐步边缘化。

法律客观：

《中华人民共和国公司法》第一百二十五条股份有限公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。公司的股份采取股票的形式。股票是公司签发的证明股东所持股份的凭证。《中华人民共和国公司法》第一百二十六条股份的发行，实行公平、公正的原则，同种类的每一股份应当具有同等权利。同次发行的同种类股票，每股的发行条件和价格应当相同；任何单位或者个人所认购的股份，每股应当支付相同价额。

㈥ 合伙加盟酒店，股权如何分配

可以考虑按照出资额进行股权分配。或者如果有人全权管理酒店，其他人只是做投资的话，也可以进行一定的倾斜。具体还是看你们直接的具体讨论。可以在出资额比例的基础上，进行一定的调节。

㈦ 餐饮连锁店股权激励应该怎么做

勺子课堂帮你总结出连锁店股权激励的几个要素：
第一，就是放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业，一开始店面不多，未来也带有很大的不确定性。
大部分的高管和员工更关注眼前利益，特别是本金的安全，他们不敢冒太大的风险。所以，一开始不能把门槛定得太高，否则就玩不下去。
第二，“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。
所以，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。
第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益、名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。