快餐连锁股权比例怎么设置

⑴ 真功夫潘蔡斗争折射的民企股权结构、控制权风险

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。直到十几年前出现的“真功夫”，似乎还真有点功夫，短短几年时间连锁店面越来越多。跟公司名字一样，“真功夫”在投资界和创业界取得一定的成绩与地位后爆发了一场“真功夫表演”，颇为轰动。

一、 真功夫内斗，一波三折

1990年，蔡达标的小舅子潘宇海在东莞创立了--168甜品屋，而此时蔡达标和妻子潘敏峰的五金店却经营惨淡。

1994年，潘蔡二人各出资4万元，在东莞开了一家新的餐厅取名--168蒸品餐厅，这就是真功夫的前身。新的餐厅潘宇海占股50%，蔡达标和妻子潘敏峰各占25%。餐厅的前期主导权都在潘宇海手里，潘敏峰主要负责的收银工作，而蔡达标负责接待。

1997年，由于潘宇海的厨艺太好，并且引入了电脑程控一体化蒸柜，168蒸品的生意火爆。因注册商标时168是数字不能被注册成商标，于是他们注册了一个双种子饮食公司，并将“双种子”进行商标注册。企业的股权结构保持不变。

2003年，蔡达标向潘宇海提出想出任公司总裁（此前一直由潘担任总裁），并提议五年换届一次。潘宇海答应蔡达标出任一届总裁，而自己则以副总裁的身份，承担起全国各地的门店开拓工作。

2004年，蔡达标重新进行品牌策划，邀请叶茂中将 “双种子”改为 “真功夫”这个新品牌。为控制企业，蔡达标安排自家的亲属进入真功夫的管理层和供应链。弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应 ，大妹妹蔡春媚掌握了真功夫的的采购业务。大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修和厨具，小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应。真功夫慢慢变成蔡家的家族式企业。

2006年9月，蔡达标在外包二奶，潘敏峰最终和蔡达标协议离婚（未对外公开），用自己25%的控股权换儿子的抚养权。因此蔡达标和潘宇海各占50%的股权。

2007年底，真功夫引入中山联动和今日投资两家风投，逐渐实行去家族化；其中股东5名：蔡达标和潘宇海各占41.74%，中山联动和今日投资各占3%，双种子公司占10.52%。董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及中山联动和今日投资派出董事各1名。

2008年，蔡达标的任期即将到期。潘宇海不甘心只做一个股东，于是2008年年初创立一个新品牌“哈大师”主要经营牛肉面。如此一来就形成蔡达标负责真功夫，潘宇海负责哈大师的格局。

2009年初蔡达标拒绝给哈大师投资之前协商的3400万余款。真功夫于当年成功向银行申请到1亿元的无抵押贷款，为把贷款搅黄，潘宇海立即向银行表示：股东有矛盾，贷款有风险。至此两大股东彻底决裂。

2009年3月，蔡达标婚外情曝光，并有一私生子，随即潘敏峰起诉蔡达标重婚，并欲索回25%的股权。

2009年8月，潘宇海以大股东身份委派哥哥潘国良出任真功夫副总经理，结果被蔡达标拒之门外，双方爆发冲突，此外潘宇海要求清查真功夫财务账目也被拒，潘宇海随即起诉真功夫。

2010年2月，法院判决真功夫拒绝大股东查账违法，要求其将账务信息交会计师事务所审计。

2010年，潘宇海假意说要卖掉股份，让蔡达标占绝对控制权。蔡迅速从银行借了3760万，另外还从真功夫公司借了3600万，一共支付给潘宇海7000多万，收购其持有的真功夫股份。钱给付后，潘宇海却没有交割股份。

2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪，被警方带走协助调查。蔡达标与妹妹蔡春媚随即下落不明。蔡达标离开当天任命了其小妹妹蔡春红出任董事长。但潘宇海对此任命不予认可，双方之间的控制权之争从此进入白热化状态。

2014年，法庭认定蔡达标在2009年至2010年间，从真功夫公司或侵占、或挪用共3000多万元资金，分别构成职务侵占罪和挪用资金罪。

2015年，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年的刑期。随着案件终审判决生效，蔡达标所持有的真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。

一、 内斗造成的影响

1.IPO上市受阻延迟

真功夫原计划借壳港股的福记食品上市，但频繁的内斗之下潘宇海与蔡春红都表示上市计划要推迟；真功夫家族内斗事件短时间内得到有效解决的可能性较小，真功夫IPO进程或将无限延期。

2.项目搁浅，风投止步

据相关资料显示，潘宇海方面在争夺真功夫控制权时，强行封堵存放公司公章的保险柜锁眼，导致合同和公司文件无法盖章，真功夫因此被迫放弃福州机场投标、厦门湖里万达进驻等重要市场拓展项目。此外，内斗也使PE机构对真功夫失去了投资信心。

3.品牌信誉大跌

广东省餐饮服务行业协会的一位人士认为，本土连锁不断在供应和管理上暴露问题，难免会打击消费者对真功夫品牌的信心。据网络调查显示，有的网民表示自己将不会再购买真功夫的食品，有的网民认为两大股东内斗将使真功夫“迅速走下坡路”和“可能倒闭”。

4.管理层流失，公司业绩下滑严重

蔡达标刑事案件尚未宣判时，公司管理层流失严重，获公司期权的高管多数已离职。真功夫内乱已波及公司经营，蔡达标出事以后的两个月公司净利润一落千丈。

一、 真功夫内部控制存在的问题

1. 真功夫的股权结构不合理

潘蔡两家各持50%股权从管理和决策角度可谓是企业的硬伤，势均力敌的股权结构很容易引起股东之间的纠纷，一旦股东之间出现利益分歧，没有控股股东的股权结构大大增加了谈判的难度。

2.合作协议效力不合理

《合作框架协议》约定总经理人选和副总经理由蔡达标方和潘国良方分别委派，而其《公司章程》已明确，高层任免必须经过董事会表决与通过。如果单纯依据《公司法》进行判断，该协议是不符合程序的。说明真功夫在最初的制度设计时没有考虑周到，使得股东间的约定与公司章程之间产生了冲突，为现在一系列的矛盾埋下了隐患。

3.公司章程不合法

真功夫章程中规定，管理机构由一名总经理领导，总经理由蔡达标提名。此条赋予了董事长过大的权利，总经理的提名应由董事会根据平等互利原则来决定。

4.家族治理模式的弊端

家企之间缺乏有效的防火墙。个人直接持股，蔡达标夫妇、潘宇海夫妇四人中有三人为董事，一人为监事。家庭冲突的战火烧及董事会，企业无法决策。外来资本目瞪口呆，也成为被斗争双方拉拢的对象。企业做大后认人唯亲等缺陷极大的影响企业的发展。在真功夫中，公司在管理上比较倾向人性化，而非专业化管理。

真功夫在2007年引入风投之前采用的是“家族治理模式”，一直使用自有资金运营。2010年引进企业现代化治理金牌培训师洪人刚的科学思想模式后，又过于急于求成，在处理好家族人员利益问题前就采用如此“去家族化”的方式改进，有欠考虑。

5.人力资源管理的不合理性和局限性

一直以来真功夫的IT业务被蔡达标之弟全部垄断，妹妹负责全面采购，小妹夫逐步垄断家禽业务，04年强行引进大妹夫成为公司的筹建供应商。家族成员在企业中多数担任非常重要的岗位，难以让家族以外的员工发挥才能，为企业注入新鲜的血液和思想。因家族成员常受到区别对待，使非家族员工常有挫败感，归属感丧失，这是不合理的。身为家族成员的这种身份性质，弱化了绩效管理的作用，难以对非家族成员的企业经理人进行有效激励。

6.监督机制没有发挥效用

表面上看，真功夫的治理结构是有董事会和监事会的机制；但事实上真功夫的股权高度集中，董事之间职责不清，越权行为严重。

四、股权结构设计对公司治理的影响

（一）股权结构所体现的控制权风险

如果只有一个股东，可成立一人有限责任公司，100%拥有股权。

如果是2个或以上股东一起成立有限责任公司，2人持股比例应尽量避免50%：50%。

3人持股应尽量避免33%：33%：34%。2名以上股东的公司，如果其中一名股东想要对公司享有绝对的控制权，那么其持股比例需要超过2/3。

假设公司有四名股东，持股比例分别为50%：40%：5%：5%，两个5%持股者将会成为50%和40%持股股东的被拉拢对象，不利于公司决定权的稳定性。

此外，根据《中华人民共和国公司法》第四十三条及一百零三条第二款规定，股东会或股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东或经出席会议的股东所持表决权的三分之二通过。如果持有40%股权的股东是投资人，一旦出现他的决策与创业者不一致的情形，因投资人股权占比超过1/3，有可能使创业者无法推进公司重大决策。而如果选择50%：15%：15%：10%：10%的比例，公司创始人股东独大，投资人和其他股东的股份比例相对比较小，则有利于决策权的稳定。

企业股权有以下几个关键点位：

67%--完全控制权

51%--相对控制权

34%--一票否决权

10%--10%以上表决权可申请临时会议召开权（可申请解散公司）

5%--重大股东变动警示线（适用上市公司信息披露）

除此之外，还可以下列方式显示股权层面的控制：

1. 表决权委托/一致行动人协议

2. 有限合伙企业GP主导权（即投票权在普通合伙人）

3. A/B股制度

因篇幅的限制，若对此有兴趣的读者可以尽情留言，我们的公众号会在后续陆续展开研究讲解。

（二）股权结构与公司治理

股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股权集中程度以及大股东身份、股东行使权力的方式和效果，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影响。

结合真功夫不合理家族企业内部股权结构，针对性地提出如下几点建议：

（1）完善章程

公司是一系列的契约，涉及的都要写清楚，若有补充，也可通过修改公司章程的方式，以便矛盾出现时有章可循。好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构，通过家族宪章或家族议会等非常正式的组织和规则的形式，使其明确化、固定化。

（2）完善公司内部法律体系

董事会成员应了解与公司上市有关的法律内容。如果企业家在创业之初就有法律 养生 的理念，具备较好的法律素养和规则意识，那么企业发展过程中很多法律问题可以避免。结合潘蔡两家的斗争与恩怨，如果蔡达标对重婚行为的法律后果有足够的认识，如果潘、蔡两家更明白公司具有独立人格而不是股东手中的玩物，也许真功夫不会如此惨痛。

（3）建立良好的公司内部控制制度和流程

董事、高管等人员须以身作则，公司转型期间建立的制度要避免“个人专制”，转型目标是在保护股东利益的基础上转向企业产权的多元化、 社会 化，对所有员工一视同仁：

1）财务方面：加强职务分离，建立明确的审批权限；公司付款流程、付款申请的审批不可由公司所谓“权贵”来统一兼任，各部门应划分清楚，互相监督；

2）定期检查回款流程上的人员配置和岗位设置，定期检查审批制度，防止管理者直接接触现金流。

2.加强独立董事的监督权力。

通过增设独立董事制度来控制两头独大的局面。此外，在董事会下设一些专门的委员会来保证董事会决策的科学性。

3.聘请职业经理人

家族成员要明确自身之于企业的作用，公司在不同阶段需求是不一样的，一旦创始人跟不上公司的需求就应当主动退出。聘请职业经理人能够在一定程度上减少任人唯亲，越级管理的问题。

不同的股权结构会产生不同的治理结构，只有对股权结构进行合理优化，才能使公司治理结构更完善。从普遍意义上讲，有什么样的股权结构，必然有其对应的公司治理机制；但从 社会 资源配置的角度来看，什么样的股权结构最能对公司治理发挥积极作用，则是更值得深入研究的重要课题。

⑵ 股权设计与股权法律陷阱（第一课：一致行动人协议）

一、常见的不合理股权结构

1、某公司51%和49%的股权架构，看起来是很好的股权结构，实际上是最差的股权结构。若有一投资人进入该公司，增资扩股5%，则A为48%，B为47%，C为5%，可能会造成C说了算的情况。

2、A15%，B17%，C23%，D35%，看起来D说了算，实际ABC联合起来就会干掉D。

二、股权九条生命线

1、绝对控制权67%，相当于100%的权力，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策。

2、相对控制权51%，控制线，绝对控制公司。

3、安全控制权34%，一票否决权。

4、30%上市公司要约收购线。

5、20%重大同业竞争警示线。

6、临时会议权10%，可提出质询/调查/起诉/清算/解散公司。

7、5%重大股权变动警示线。

8、临时提案权3%，提前开小会。

9、代位诉讼权1%，亦称派生诉讼权，可以间接的调查和起诉权（提起监事会或董事会调查）

备注：出席股东会，有限责任公司1/2多数就可以，1/2指的并不是人数，而是持股比例。

三、一致行动人协议

1、案例：真功夫（蔡达标）

股权纠纷引发的“血案”——趣谈真功夫股权纠纷（网文）

2011年，蔡达标等人因涉嫌挪用资金、职务侵占等被警方逮捕，潘宇海接管真功夫。2014年，广州中院作出终审判决，蔡达标获刑14年。围绕真功夫的控制权，蔡、潘两股势力展开了激烈争斗。期间不顾大局拆台、“脱壳计划”暗战、股权转让骗局……明枪暗箭，步步惊心，与现在的宫廷剧相比，有过之而无不及。

而引起这一切的最初的原因只有简单的两个字——股权。

可共患难而不能共富贵，在中国式商业土壤上，真功夫的祸根其实从开始即已种下。公司设立初始阶段，股权分配不合理，未签订权利义务明确的《合伙协议》，没有考虑到后期公司因发展壮大而产生的种种矛盾，使得各方在面对巨大利益诱惑时，谁也不肯让步，最后本应是一个成功企业家的励志故事，却因一步错而步步错，最后锒铛入狱成为人们茶余饭后的“笑谈”。

虽然最后潘宇海大权独揽，看似胜负已定，实则两败俱伤——内斗让真功夫发展降速，融资不畅，上市遇挫，估值缩水，痛失好局，险些被后来崛起的小企业“连根拔掉”。部分对真功夫熟悉的吃客可能会有这样的感觉：菜式几乎没有更新。本是夫妻，亲戚，最后不得不欢而散甚至入狱。说到最后，这场股权战争，没有赢家，彼此都输掉了家庭，输掉了声誉，输掉了金钱，甚至输掉了自由，真所谓赔了夫人又折兵呀！

大家一定很好奇这是什么样的故事。

Long long ago......

故事要从1994年说起…

1994年，东莞街边有一家甜品店。创始人为潘宇海、蔡达标、潘敏峰三人，潘敏峰是潘宇海的姐姐，是蔡达标的妻子。股权结构为潘宇海占50%，蔡达标、潘敏峰夫妻二人占50%。甜品店发展到一定阶段“电脑程控蒸汽柜”引入中式快餐烹饪，实现了中式快餐的标准化、规模化加工，原来的甜品店也因此得以蜕变为标准化的中式快餐连锁店，并改组为“东莞市双种子饮食有限公司”开始在东莞迅速扩张。潘宇海担任双种子公司董事长、总裁，股权结构不变。

在初创阶段，大厨出身的潘宇海始终掌握着餐厅的主导权 ，大家开过饭店的都知道，厨师是一个餐厅的灵魂。但在“电脑程控蒸汽柜”实现了中式快餐的标准化之后，企业规模越来越大，对潘宇海的依赖却越来越弱。反之，随着企业规模的扩大，蔡达标在谋篇布局、制定战略、策划及经营方面的才能得以体现，并逐步强化了其在公司的地位。

2003年，双种子公司的总裁改由蔡达标担任。

两人口头协议，5年换届一次，轮流“坐庄”，其实大家都知道蔡是在说“善意的谎言”。次年，双种子公司走出东莞，进入广州和深圳开店。在遭遇了开局不利之后，启用“真功夫”新品牌取代 “双种子”，以打开一线城市市场。往后数年，“真功夫”在全国一线城市攻城略地，并迅速蹿升为中式快餐连锁的一线品牌。而在公众的视野中，蔡达标也因真功夫品牌的成功得以跻身于知名企业家行列，并被外界视为真功夫的真正代言人。

这让潘宇海脆弱的小心灵受到了极大的伤害，潘宇海想：我现在虽然不蒸馒头了，但我一定要争口气！

最让潘宇海感到不满的是，蔡达标的亲属逐渐地控制了真功夫的“重要部门”：弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采购业务、大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修及厨具业务、小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应。

双方权力的失衡令昔日的合作伙伴嫌隙渐生。 随后蔡达标与潘敏峰婚姻的解体则令蔡、潘两家的关系雪上加霜。

2006年，蔡达标与妻子潘敏峰协议离婚。 两人关于财产及抚养权所作的安排是：潘敏峰所持有的25%公司股权转归蔡达标所有，其他的房屋、现金以及一对儿女的抚养权则归潘敏峰。财产分割之后的蔡达标获得了与潘宇海同等的股权比例。潘敏峰因为“母性”的光辉，要了抚养权，放弃了企业的股权，这看似何等的伟大，但正是因为这份伟大，造成了最后“悲剧”。爸爸与妈妈家争权夺利，最后爸爸入狱。如果孩子长大后知道了真相，孩子又会受到多大的伤害，而这一切本可以避免。

2007年开始，蔡达标开始为上市做准备。 一方面从肯德基、麦当劳等快餐连锁店引进一批高管，此举使真功夫早期创业的一些元老先后离去，这也被外界解读为“去潘化”策略;另一方面，蔡达标在同一年引入了今日资本和中山联动两家风投。真功夫的股权结构变为蔡达标、潘宇海各占41.74%，双种子公司占10.52%(其中蔡、潘各占5.26%)，今日资本和中山联动各占3%。后来，蔡达标通过控股中山联动，股权比例反超潘宇海。

2008年，蔡达标未兑现5年前的“口头”承诺让潘宇海做总裁，潘宇海希望参与真功夫管理而不得，致使两人的矛盾和争斗公开化。

而 在前妻潘敏峰的眼中，蔡达标也逐渐变成了侵夺潘家财产的掠夺者。 她告诉媒体，蔡达标以“为了真功夫，为了孩子”为由，在离婚财产分割时骗取了她25%的股权，她要夺回来。按照潘宇海的说法，姐姐潘敏峰“受到欺负或者得到不公正的待遇，我一定会去帮她讨回一个公道”。

蔡、潘两家由此陷入了旷日持久的家族内斗。

而时间却定格在2014年，蔡达标获刑14年。妻离子散，身陷囹圄。

我们回过头来，如果在最初“潘、蔡”夫妻二人所掌握的股权为51%，三者签订了控制权明晰的《一致行动人协议》。那现在的蔡达标，是不是正享受着事业带来成功，家庭带来温暖，朋友和亲人带来的尊敬？然而事实是我们并没有“月光宝盒”，不会一喊“波若波箩蜜”就回到过去。我们能做的就是从现在开始，重视股权的分配，把相关的协议、合同明确化具体化，这样企业才会向着一个健康的方向发展，不会再次出现类似真功夫因股权而产生的悲剧。

▌ 大状批注：

从中国传统观念来说，“贫贱之知不可忘，糟糠之妻不下堂”。让时光倒流，如果假设真功夫的创业夫妻没有离婚，那么真功夫的股东之间是否需要兵戎相见？这真的不可而知。一方面，我们不了解几位当事人的个性；另一方面，我们也不知道其中发生了哪些关键性事件。但总的来说，创业的结局是牢狱，这是所有创业者都没有期待过的。

面对企业内部的夺权，其实最简单的方法就是采用刑事手段。这是中国企业家的一个硬伤，因为中国企业避税的手段相对单一，所以总有一些缺陷会被人诟病。这也是很多传统企业家不愿意上市的原因，上市之后面对各种合规是企业家很难适应的。这似乎是个笑话，但却很符合中国的现状。所以我们通常将走创业、融资、上市路线的企业与传统企业区别开来，因为两者对企业的管理思路是不同的，大家各有各的活法，也各有各的精彩。

真功夫之所以会发生夺权事件，是因为双巨头不相上下，当一个股东想把控企业的时候，遭到了另一个股东的绝地反击。当初有很多种办法其实可以避免这种结局的，比如签署一致行动人协议，或者将股权设置得略有倾斜，或者设置一个退出机制：允许一个股东退出并给予大量的期权。这实际上都会实现双赢。但企业管理参与了感情因素，事情就变更分外复杂，非大状一两句所能评说。

2、一致行动人协议知识点

（1）签署一致行动人协议时既可以约定小股东服从大股东，又可以约定大股东服从小股东。

（2）一致行动人协议可以约定部分事项一致，只针对某些事情签订。

（3）非上市公司一致行动人协议签订后不需要披露。

⑶ 技术入股合作，该怎么分成

技术股权是指技术所有者将技术成就作为无形资产进行出资的行为。 技术成果入股后，技术投资者取得股东身份，并将相应的技术成果产权转让给公司享受。 技术方可以将专利权，商标权，非专利技术和计算机软件版权用作投资目标。

那不出钱只出力的股东能要吗？技术股应该怎么给才合理？当你和别人一起合伙创业时，对方不出钱或没有钱，号称有一身好功夫，用技术入股，也就是你出钱他出技术，你们合伙成立公司，股权要怎么分才合理？

可以用股权阶段分配法，在公司成立之初，商谈好技术股东能拿到的，最高股份比例，例如是30%，那么按照股权阶段分配法，将30%的股份再分成3份，每份10%，按照技术股东在公司效力中的实际成果来分阶段给与，可以有效地让你规避，各种合伙前满嘴大话，合伙后一无是处的所谓的技术股，如果你想把技术入股，与公司风险绑定在一起，那你拟三份协议：

技术入股协议

股东退出协议

股权回购协议

⑷ 股权结构怎么分配合理

法律主观：

1、持股比例过于均衡所谓平衡股权结构，是指公司的大股东之间的股权比例相当接近，没有其他小股东或者其他小股东的股权比例极低的情况。在设立公司过程中，如果不是一方具有绝对的强势，往往能够对抗的各方会为了争夺将来公司的控制权，设置出双方均衡的股权比例。如果这种能够对抗的投资人超过两个，所形成的股权结构就较为科学。但是如果这种能够对抗的投资人只有两个，则将形成平衡股权结构。案例1：某有限责任公司，只有两个股东，双方各占50%股份。按照公司法规定，股东会决议需要过半数的表决权股东同意才有效。后来，两个股东因为其他原因导致争议，双方互不同意对方的提议，导致公司无法形成任何决议，经营不能正常进行。案例2：某有限责任公司，有股东三人，甲、乙两名股东各占45%的股份，丙占10%的股份。按照公司法规定，股东会决议需要超过半数的表决权股东同意才有效。甲、乙一旦意见不同，则丙支持哪一方，哪一方的意见就能够形成有效决议。甲、乙发现这一情况后，都有意拉拢丙。最终的结果是丙实质上控制了公司的发展走向。上面两个案例所产生的问题并不相同，但同样损害着公司利益。案例一，形成了股东僵局。案例二，导致了公司控制权与利益索取权的失衡。当公司的控制权交给了股份比例较小的股东，其收益索取权很少，必然会想办法利用自己的控制权扩大自己的额外利益。这种滥用控制权的法律风险是巨大的，对公司和其他股东利益都有严重的损害。持股比例过于均衡可能产生的问题：(1)容易形成股东僵局，无法形成有效的股东会决议。(2)容易激化股东矛盾。(3)容易造成公司控制权与利益索取权的失衡。2、夫妻股东实践中，该种情况多存在于民营企业。许多民营企业在创业之初即为夫妻共同打天下，公司注册为夫妻两人所有。另外，应工商注册"公司股东必须为两人以上"的强制性要求，但又信不过别人，因此，将公司注册为夫妻两人所有，实质上由一人出资尘饥世经营。夫妻公司股东结构的优点是：意见比较容易统一，不宜出现公司管理僵局。夫妻公司股东结构的缺点是：(1)夫妻公司经营管理活动不规范，"公"、"私"不分，财产混同，存在法人人格被否定的法律风险；(2)感情和事业不分，一旦夫妻感情出现危机，随之带来的是股权争夺战、公司控制权争夺战；(3)夫妻共同财产约定不明，夫妻股东真正持股比例不清。3、股权过分集中在一股独大、一股独霸的情况下，董事会、监事会和股东会形同虚设，"内部人控制"问题严重，企业无法摆脱"一言堂"和家长式管理模式。在公司进入到规模化、多元化经营以后，缺乏制衡机制，决策失误的可能性增加，企业承担的风险会随着公司实力的增强而同步增大。可能产生的问题肢仔：(1)企业行为很容易与大股东个人行为混同，一些情况下，股东将承担更多的企业行为产生的不利后果；(2)大股东因特殊情况暂时无法处理公司事务时，将产生小股东争夺控制权的不利局面，给企业造成的损害无法估量；(3)大股东容易忽视小股东的利益，小股东的权利容易受到侵害。4、家族企业找人做挂名股东有的家族企业喜欢让家族成员在工商局注册成股东，但这些注册的股东没有实际出资，真正的股东以及管理者却没有任何工商注册的痕迹。出现显明股东和隐名股东，一旦出现家庭矛盾，或发生道德危机，显明股东将股权处分，或者违背隐名股东意愿表决公司事务，均会产生法律纠纷。5、外资、国企及特殊行业股东有特殊规定，违法代持有些行业，国家对股东资格是要进行审查审批的，比如金融类企业(证券公司、典当行、银行等)，另外外资企业、国有股的股权问题发生变化也都要进行审批，有些股东为了绕开这些规定，就找人代持，自己当隐名股东，这样的持股情况也存在被法律认定为无效的风险。6、干股、送股、股权激励引纠纷有些公司在设立时采取干股、送股或者股权激励的方式留住人才，但设置不是很规范，干股是不是有效，送股还是股权转让，什么时候是股东这些问题都容易产生分歧。7、职工入股却不登记有的企业在国企改制、非上市公司向职工募股，基于法律上对股东人数的限制，往往对入了股的职工却没有进行工商登记，由委托代持、职工持股会、股权信托等方式找人代持股东，一旦代持的股东不听话，或者大股东忘记了职工的股东身份，职工股东的权益就容易受到侵犯。【案例】这个世界上，最差的股权结构是：两个股东各占50%的股派肢权。我们通过两家中国餐饮企业真功夫和海底捞，来看最差股权结构公司的不同命运。真功夫真功夫是中国规模最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大快餐企业中唯一一家本土企业。中式快餐市场的广阔发展前景以及真功夫出色的商业模式和真功夫的发展业绩，吸引了众多股权投资基金的青睐。2007年10月，今日资本和联动投资两家PE投资真功夫，企业和资本方的目标是，2010年真功夫实现上市。但是，之后股东之间的矛盾纠纷，却为真功夫的发展打上了问号，上市之路也愈发遥不可及。正如我们前面所说，一家好的企业在股权方面至少应该具备以下特点：股权结构简单明晰；存在一个核心股东；股东资源互补；股东之间信任合作。但是真功夫除了股权结构简单明晰之外，其他三个方面都存在问题。回顾真功夫的案例，能够让我们对股权结构给企业和资本的影响进行深入的思考。1、初期发展真功夫的前身是小舅子潘宇海在东莞长安镇107国道旁边开的一家168甜品店。1994年，姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标加入，投资了4万元，潘宇海自己也出资4万元，把168甜品店改为168快餐店。股份结构是潘宇海占50%，姐姐和姐夫各占25%。初期，企业经营以小舅子为主，姐姐管收银，姐夫做店面扩张。潘宇海掌握着企业完全的主导权。1997年，真功夫借助其"电脑程控蒸汽设备"，攻克了中式快餐业的"速度"和"标准化"两大难题，开始在全国各地企业开设连锁店，企业快速发展起来。在这个阶段，负责店面扩张的蔡达标对企业的贡献越来越大。2003年，企业的主导权从潘宇海的手中转到了蔡达标手中。2006年9月，蔡达标、潘敏峰夫妇离婚，潘敏峰所持有的25％股权归蔡达标所有。2、股东矛盾日益激化2007年10月，真功夫引入了今日资本和中山联动两家PE的投资，两家PE对真功夫估值高达50亿元，各投1.5亿元，各占3%的股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都由50%摊薄到47%。PE作为资本方，逐利是其最大目的，因此，投资一家企业后，一定会支持能力较强、对企业发展作用更大的一方。PE投资真功夫，主要看中的是蔡达标的能力，因此，无论在股东会还是董事会，PE都支持蔡达标，力图企业经营确立蔡达标的核心地位。这样一来，本来平衡的天平，倒向了蔡达标，而潘宇海被逐步边缘化。

法律客观：

《中华人民共和国公司法》第一百二十五条股份有限公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。公司的股份采取股票的形式。股票是公司签发的证明股东所持股份的凭证。《中华人民共和国公司法》第一百二十六条股份的发行，实行公平、公正的原则，同种类的每一股份应当具有同等权利。同次发行的同种类股票，每股的发行条件和价格应当相同；任何单位或者个人所认购的股份，每股应当支付相同价额。