股权控制公司怎么做

『壹』 公司控制权，用小股权控制公司的九种模式

关于公司控制权，很多朋友都知道万科之争事件吧？网红公司ofo的否决之权之争、贾跃亭与恒大的FF之争，摩拜CEO不希望公司被收购但却无力阻止…等，我们在“股权道”也分享过。

如果说ofo的创始人还没毕业就创业所以没有经验；知名如万科仍在公司控制权方面遭遇如此大的挑战；与万科之争同一时间发生的，还有曾是建筑玻璃排名第一的A股公司南玻，宝能系入主后，创始人和管理团队已全部出局。

如果万科等是因创立时间较早，以前没这方面的意识或经验，与万科同一时期发生的还有平安入主汽车之家，创始团队出局，李想说：汽车之家是泡泡网养大的，继承了泡泡网的股权结构，而建立泡泡网股权结构时自己只有18岁，一心只想着把事情做好，让企业可以先活下…

创业者说控制权

公司控制权，做好了并不能帮企业赚钱，甚至都感觉不到它的存在；但做不好可能影响企业的生死存亡。正因为这样，以前很多创始人并不重视控制权的设计吧？

在多家明星公司发生控制权争夺战后，越来越多创始人开始重视公司控制权问题，比如：

创立赶集网被合并后，又创立瓜子二手车和毛豆新车网的杨浩涌说，相关条款的妥协可能是致命的，带来的伤害可能比涨5%-10%的估值更大，瓜子是少有的在私募阶段做AB股制度的公司。

而滴滴程维曾说：每一次谈判，每一个条款都可能决定公司的生死。不要心疼钱，要找好的中介。

在更早时候，三六零创始人周鸿祎曾说：我在雅虎的收获就是领悟到了对于公司控制权的把握，尤其在互联网领域里，大家都是围剿式发展，绝对的话语权至关重要。在决定离职后曾对马云说，不能失去公司的控制权。

而马云创立的阿里巴巴，为了保持公司控制权不惜放弃香港上市而改道美国；在蚂蚁金服，马云更是能用1%的股份控制公司……

关于公司控制权，有大师说持股67%有绝对控制权，持股51%有相对控制权。

在竹子写的《公司控制权.用小股权控制公司的九种模式》一书里有约50个案例，有知名公司案例也有经法院判决的不知名小公司案例，可以看到 有人持股 1% 就能控制公司，而有人持股90% 也无控制权，股权不是掌握公司控制权的唯一手段。

本书以案例分析为主，从以下方面通过案例说明公司控制权的内容。

第一部分，公司控制权的基础

国内有两种公司：

一种是有限责任公司，大部分公司都是此类。

二种是股份有限公司，上A股、科创板、新三板的企业，以及少数没上市的企业都是此类。

两种公司的法律规则是不同的，所以不要盲目相信上市公司的案例哦，上市公司的做法在你的公司可能并不适用。

有限责任公司的规则更宽松，设计公司控制权的空间更大。

股份有限公司、上市公司的规则更严格，设计公司控制权的空间更小。

有专家说，A股上市公司不能实行同股不同权，所以就无需做同股不同权设计了。

可是，假设公司从成立到上市共花5年时间，如果这5年创始人不能掌握控制权，也许公司早就易主了，能不能走到上市都是未知，就算能上市也和你没关系了？比如摩拜？

在前期能保护控制权，才能按创始人的设想一步步往前走吧？如果象ofo那样连早期都过去了，还有机会走到上市么？

关于控制权，并不是设计好就可以一成不变，每轮融资、每次有投资人进来可能都会面临一轮调整，上市前也可能需要调整，如何在每次调整中能掌握控制权，也是创始人需要考虑问题吧。

可能很多人都会想到AB股，可贾跃亭的FF用了AB股仍被恒大牵制差点无路可走。在本书的案例可看到，AB股只是比较简单的方式，除了AB股以外，还有各种各样的方式。

在公司以外，经常用作员工持股平台的还有有限合伙企业，有限合伙企业一般作为目标企业的股东存在，不作用直接经营的企业实体。

一说到控制权，很多大师会说用有限合伙企业，可那只是异想天开而已，投资人会让你装进合伙企业里么？也只有员工持股才可以装进合伙企业吧。

大师们经常说的九条股权生命线，本书也会有介绍，但从书中多个经法院判决的案例可以看到，传说最重要的股权生命线可能是假的，有些人持股70%、持股90%都没有控制权。

第二部分，用小股份控制公司的九种模式

这部分以知名企业案例为主，主要案例在“股权道”微信公众号发过，虽然本书以此命名，但这部分很多人已看过，不是最重要的，九种模式只相当于举个例子，最重要的还在后面哦。

AB股模式早已广为人知，但AB股并非万能，比如贾跃亭的FF用了AB股不也差点被恒大牵制而走向末路么？所以阿里巴巴没有用AB股而自创阿里合伙人模式吧？

巨人网络的超级AB股比一般的AB股更有效，只是知道的人少，就算我们发过文章关注的人也很少吧。很多时候，知名度和质量并没什么关系，比如好多鸡汤文有上千万的阅读…

第三部分，从六个层面掌握公司的控制权

此部分是这本书最重要的部分，从股权、股东会、董事会、董事长、法定代表人、管理层六个层用案例说明公司控制权的设计。

比如AB股是通过股东会层面掌握控制权，而阿里合伙人制度则是通过董事会层面掌握控制权，完全不同的规则和操作模式哦。

六个层面，每一层面都有多个案例，大部分是经法院判决的靠谱案例，并非道听途说。

比如有人投资0元成为大股东、有持股1%的小股东扳倒99%的大股东决定、有公司通过架空董事会而控制公司、有董事长因为拒绝主持会议被免职、有人为了争董事长或法定代表人之位而进监狱…

更惊险的产联电气，创始股东用特权控制公司，并非一般公司用的AB股。

虽然曾某只持股40%，另两位股东合计持股60%，但曾某可行使股东特权申请撤销经60%股东同意的决议，双方为争夺控制权打了10多场官司。

两位共持股60%的股东打了多轮官司摸清规则后，无法改变规则就改变打法，换一种方式争得控制权。

第四部分，用三种工具控制公司

三种工具主要包括股东协议、公司章程、股东会会议和董事会会议。

股东协议部分以多家上市公司案例为主，公司章程和股东会议、董事会会议则多是经法院判决的案例。

有人将股东协议和公司章程混为一谈，认为公司章程没规定的股东协议规定就可以…

其实不然，在本书经法院判决的案例中看到，当股东协议与公司章程的规定不一时，股东协议并不能当然起到公司章程的作用。

有股东以为持股51%就有控制权了，却不知签了个丧失控制权的协议…

公司章程部分的案例可看到，有人在公司章程规定无表决权，有的公司章程无法在工商局备案，有的公司章程差几个字导致丧失控制权，有的公司章程有假签名，有的公司章程与股东协议矛盾…各种不同情况的公司章程，导致不一样的后果。

就算设计好了股东协议、公司章程，如果不重视股东会会议、董事会会议的操作，也可能丢了控制权。

比如有的案例，经持股90%股东同意的决议因会议通知不当被撤销，有持股99%大股东同意的决议因差30分钟开会被否，也有人因没按程序开会弄丢董事长之位…

整本书以案例为主，当小说看也是可以的。

第五部分，精华案例汇总

大师说持股67%有绝对控制权，持股51%有相对控制权，这是在没有设计的情况下才成立的。

书中有多个经法院判断的案例可看到，只要在公司章程加上一句话，就能让持股67%的股东没有控制权。

比如中审公司，持股75%的股东没有控制权；新雅乐房地产公司，持股90%的股东无控制权；保力公司，持股90%的股东无控制权；森林公园公司，持股70%的股东无控制权…

森林公园公司共有两家股东，股权结构是7：3，就是大师说的最优股权结构。

可森林公园公司持股70%的股东也无控制权，最后两家股东闹翻无法解决，被法院判决解散公司。世上并不存在最优结构，如果有，就是那个最容易收智商税的结构吧。

书中的部分精华案例汇总如下：

股权设计不是做0-9的简单数量题，如果是，5岁小朋友就可以做了，哪还需要什么大师呀？

而公司控制权的设计，更不只是幼儿园级数学题的简单股权分配和AB股。

想做到用小股份控制公司，除了大家都知道的AB股、一致行动、委托投票这些简单的模式以外，还可通过公司章程和股东协议创造出无限可能。

公司控制权设计的建议

创始人要吸引合伙人、要融资、要用股权激励员工，一边要分享股权，又一边又要保障控制权，公司控制权问题困扰许多创业者，建议按以下原则考虑。

（1 ）处理好三个比例的关系

与股权有关的因素包括：投入比例、财产利益分配比例、投票权或控制权比例。

三个比例可以一致，也可以不一致，比如书中有案例可看到，有股东0元出资成为持股70%的大股东；也有持股40%的股东超越持股60%的股东而掌握公司控制权。

为解决分享股权和保留控制权的矛盾，竹子建议：

投入比例与财产利益分配比例保持同比例，就是：投入比例= 股权比例 =财产分配比例。

抛开股权比例另外做公司控制权的设计，就是 股权比例 ≠投票权比例。

也可以投入比例≠ 股权比例 ≠财产分配比例≠投票权比例，但一般公司不建议这么做，因为这样过于复杂，如操作不当容易发生问题。

（2 ）单层公司层面的设计

在单个公司层面设计公司控制权，就如书中第三、第四部分介绍的，用三种工具，从六个层面进行考虑和设计。

国内公司，可结合公司法的规定进行设计，需要准确、深度理解法律后加以运营。

为什么说有人持股1%也能控制公司？比如前面介绍过的巨人网络超级AB股模式，并不需要通过普通的AB股就能实现，无需华为的工会持股或蚂蚁金服的合伙企业双层架构，只在目标公司单层架构内就可实现。

因为公司法第42条规定：股东会会议由股东按出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的 除外 。

就是这个“ 除外 ”，给同股不同权设计留下很大空间，就看你有没能力和水平去运用哦。

为什么大师说持股67%有绝对控制权？而书中经法院判决的案例却看到有人持股90%也没有控制权？

因为公司法第43条规定：股东会会议作出修改公司章程、增加或减少注册资本等的决议， 必须 经代表2/3 以上 表决权的股东通过。“必须”、“以上”，就是可以多于、不可以少于。

法律上看似很简单的一个字，一个词，隐含丰富的含义，有多少人足够准确理解并善于运用呢？

营销高手也许能成功收智商税而造富，但如发生控制权争议去到法院未必有效哦。

管理求效率，合适就好，并无绝对标准；但法律求准确，失之毫厘，差之千里。

（3 ）多层企业架构设计

前面说的是从单个公司层面解决控制权问题，就是只需要用创始人直接持股的方式就能解决。

但有时受各种条件限制，单靠创始人直接持股不一定能解决控制权的问题，就需要通过多层企业架构来解决。

比如蚂蚁金服，就是将员工持股装入有限合伙企业平台，再由马云控制员工持股平台，从而间接控制公司。

比如华为，将员工持股装入工会，既可通过控制工会持股而控制公司，也可通过同股不同权模式实现任正非对公司的控制。

比如三六零公司，将财务投资人的持股装入上一层的有限责任公司，周鸿祎通过控制上一层的有限责任公司而间接控制上市公司。

这就是大师说的顶层设计吧，用高大尚的词更容易收智商税咯，但能不能真正掌握控制权另当别论哦，谁让愿意为智商税付费的人远高于为干货付费的人呢？

买书的朋友，如果觉得有用可以在购买平台留言告诉后面的人；如果有其他意见，可以来“股权道”告诉我们哦。

『贰』 通过股权投资取得公司控制权的三大方式

通过股权投资取得公司控制权要能够直接控制公司股东会。股权比例等于表决权比例的情况下，股权比例2/3以上股东对公司具有绝对控制。股权比例1/2以上的情况下，股东对公司相对控制，但对公司的形式变更、注册资本增减、经营范围变更章程修改、分立合并解散等公司法规定需要2/3以上表决权才能通过的公司重大事项，需要联合其他股东，股权比例超过2/3以上才能实现股东意图。股权比例1/3以上的情况下，股东对公司是安全控制，拥有一票否决权。及对于公司法或公司章程规定需要股东会1/2以上表决权的公司重要事项，若大股东想达到意图，同样需要联合其他股东联合其他股东。
股权比例与表决权比例不相等，此情形在有限责任公司被公司法所允许。而股份有限公司司法要求同股同权，同股同利。在这种情况下，可以采取以下7种方式对公司实现控制：1、通过章程特别约定通过章程约定实现对公司的控制。2、签订一致行动人协议。3、某项重大事务或某些重大事务共进退类似签订一致行动人协议。4、被授权委托代理全部或部分事务其他股东放弃表决/投票权，将其表决/投票权授权于有关股东。5、同股不同权或AB股方式例如，拥有1%的股权，可拥有34%甚至更高的表决权；例如AB股，AB股其实就是同股不同权。将股权分为A股和B股两个层次，对外部投资者发行的B股只有1票投票。

『叁』 创始人在公司的持股比例小，如何控制公司，股权怎么设计

在公司的持股比例小，但是可以在股权设置的时候确立创始人在公司的决策权是唯一的，不受股权限制就可以了。

『肆』 如何控制一家公司包括他的股权,决策,战略。。。。。。

如何控制一家公司？包括他的股权，决策，战略。
这个问题我很感兴趣，先说几个观点，供你参考：
一、控制一家公司是个系统战略管理问题，首先要看看你与这家公司所建立起来的是一种什么关系，你是收购了这家公司，还是想服务于这家公司，还是建立了联合关系，如果没有一定关系基础，就谈不上控制。
二、你最好诊断这家公司经营文化有没有战略文化基础，比如这家公司经营是只用生产商品来增加利润，还是用扩张手段来增加资产，这家公司的产品在市场上有多少家竞争对手，是普遍存在竞争者的行业，还是只有少数几家企业与其发生竞争关系。从而看出这家公司的战略企划思路来。他们经营的路线范围有多宽，计划在10年间到达一个什么地位。了解这些事情是应该的，不了解这家公司的发展路线，不知道这个公司的优劣态势，就无法控制这个公司的未来。
三、控制这家公司的本身意图是什么，是为这家公司的未来负责任，想利用这家公司的资产来做强、做大企业规模，发挥你的战略优势，让这家公司成为你的组织成员，执行你的战略构想，从而创造最佳经营绩效。如果你认为这家公司是具有十分明显优势的，对你的未来发展十分有力，于是想控制其为自己所用，同时能够带给这家公司未来十分诱人的利益，那么，你的想法是具有优势的，是提升这家公司未来战略领导地位的，而不是降低了这家公司的未来战略竞争地位。
四、你与这家公司建立起合作关系后，应该着手建立起高素质的运营团队，控制的手段不仅仅是存在于手段和方法上，还应该建立在团队的组织环节上。现代企业团队都是具有一定思想和能力的人掌控的，他们应该是你控制这家企业的上层建筑核心力量。
五、控制一家企业是基本的想法，还是你的目标，重要的是你能不能带给这家企业未来的发展利益，如果你十分有把握能够带来利益，那么，你控制这家公司的想法是必要的，而且应该从导向上建立企业文化同步关系，建立一套培训系统，把经营权逐步向掌控正确战略发展方向的路线上引导，如果这条路线是你拿出来的，对企业短期和长期发展能够渗透到决策系统，用你的观点影响了这家企业的资产增长，无疑，这家企业的领导层和全体员工就会拜你为“师”，逐步掌控这家公司未来的人就会是你了。
至于如何控制这家公司的股权问题，你要看看有没有必要，当今是正确战略控制企业发展方向的时代，并非谁股权数量多就听谁的，职业经营的优势就是股权与经营权的分离，如果股权数量多，只是企业盈利时多分些利益而已，并不能代表就能控制这家公司的未来，如果说想通过控制股权来控制这家公司，如果这家公司被你控制，你的优势是什么，是不是能够让这家公司上个资产经营水平的台阶，如果是这样，你有必要承担经营领导层，如果你没有战略决策的绝对优势，也就是说不能带给这个公司的未来资产增值，那么，你控制这家公司的股权意义就降低了。
控制这家公司的决策有两个方法，一个是你在什么岗位上，是这家公司的领导者，还是这家公司的员工，还是这家公司的服务公司，你的决策文化是不是对这个企业带来积极的发展贡献，从企业文化层次建立企业的未来信念，产业优势和竞争文化体系，这就是战略宏观决策管理系统问题了，如果你的鲜明的具体方案，能够提供这家企业的高层选择，一旦选择了你的方案，就相当于认可了你的思想，也就承认了你的决策能力，于是，这家公司的未来就会以你的决策思想文化为主导，把你的思想融入了这家公司的未来路线里面去，这是应该走的一步棋。
控制这家公司的战略就相对比较简单了，你已经跟这家公司建立起关系以后，你可以把你的战略设计跟这家公司的高端层进行沟通，让他们了解你能够为他们带来什么样的利益，你的提案先进性和实用性在哪里，只要让他们看到你的战略思想比他们的先进，实际上你就等于掌控了这家企业的战略未来。
这是一个系统战备经营工程，不是占上风享受岗位和权利的时代，应该把权利看作是导演和策划这个企业未来，从对这个企业未来前途更有利的角度来看待掌控这家公司的问题，这是两种文化相互对抗，相互碰撞，想到统一的整合过程，所以，你最好要站在高处来看待这一管理问题。如果这样的观点能够帮助你现实对这个企业的资产增值效益，比你拿这个公司的股权更具有实战意义。
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