六位总监一位总经理怎么分配股权
A. 开公司如何分配股权
可以参照出资比例、劳务支出比例来进行分配。
1.三人合伙企业的股份分配是由三人协商决定的,可以参照出资比例、劳务支出比例来进行分配。
2.分配方案可参考以下方法,股权分配把股权首先分成两个类别:资金股权部分、经营管理股权部分。先把这两个部分的股权分别确定清楚,至于经营股权部分,总的比例定好了之后,就可以考虑每个人在团队中担任的职责和能力来评估了。这个方面可能有争持的地方,设立一些简单的虚拟股权绩效评价系统。就是说在创业过程中让股东的股权随着个人绩效的变化有一定调整幅度的激励制度。这个制度是中立的,因此经营股权的分配比例也是按照职责、岗位来分的,从而确定分配内容。
B. 股权如何划分
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一个创业公司三个合伙人,老大出50万,老二出30万,老三出20万,并约定“出多少钱占多少股”。
公司做到一半,老二跟老大老三不和,要离职,于是问题出现了——当时老二出30万占了公司30%的股,怎么办?
老二当然不同意退股,理由很充分:
第一, 这30%的股份是自己真金白银花30万买的,退了,不合理
第二, 《公司法》和公司章程都没规定股东离职还要退股,退了,不合法。
然后,老大老三傻了,他们确实没理由把老二的股权收回来!但是,万一到时候公司值钱了,老二跑回来讲这个公司30%是自己的,捞白食,怎么办?
最后,创始人内部陷入无穷尽的撕逼,投资人碍于股权纠纷也不敢投资……
创业公司,卒。
此时,老大老三一看股权撕逼撕不出结果,就干脆想了个“破罐破摔”的法子:另开一家公司,赔钱的事交给老人去做,赚钱的事由自己新成立的公司做。结果,这种情况很有可能搞成转移公司资产,甚至成为刑事犯罪!
创业公司,再卒。
通过以上事例,我们大致可以一窥绝大部分创业团队股权分配的特点:合伙人出了钱就不管了,不想未来会不会继续参与这个项目;股权只有进入机制,没有调整机制,也没有退出机制。
因此,初创公司股权设计的核心重点是要解决两大问题——
怎么分?
怎么退?
从公平合理的角度出发,资本本来就是投资公司的未来。5千万、1个亿的
估值是认为未来公司值这么多钱,但这个估值是可变的,并不代表你离职的时候就是这个价格;
从公司现金流角度,如果完全按照公司估值,那公司现金流压力很大;
从公司团队的导向出发,这个导向就是引导大家长期干。这里面用什么价格是以公司的具体模式为依据的。
一、股权如何分配?
1/股权和职能的关联
如题主描述,假设初创公司三个合伙人,一个负责内容,一个负责技术,一个负责销售,大家的资历又差不多(这也是大多数创业公司的标准组合),这个时候应该如何分配股权?
大原则在于,技术研发是一个比较长期的过程,而销售通常只在公司初创时能带来短期的资源效应,而市场职能介于两者中间。
因此,对于这三种职能的股权分配,应该按照各自职能的综合效应,由高向低依次排序为——技术、市场、销售。
依据此,我们还可以延伸到运营公司过程中的激励比例问题,如下表:
注意,以上设计适用于单创始人结构,即在具有多个创始合伙人的情况下,确立一个核心创始人,然后由其组建职能健全的团队。
创始人应当具备极强的战略规划能力,并集中指挥,使整个团队的执行保持高效;不建议树立多个多核心的创始人结构,届时,团队的股权分配和协调配合将会变得十分低效。
2/企业股权结构的三种模型:
第一种,绝对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上,即67%的股权,合伙人占18%的股权,预留团队股权15%;该模式适用于创始人投钱最多,能力最强的情况。在股东内部,绝对控股型虽说形式民主,但最后还是老板拍板,拥有一票决定/否决权。
第二种,相对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占51%的股权,合伙人加在一起占34%的股权,员工预留15%的股权。这种模型下,除了少数事情(如增资、解散、更新章程等)需要集体决策,其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。
第三种,不控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占34%的股权,合伙人团队占51%的股权,激励股权占15%。这种模型主要适用于合伙人团队能力互补,每个人能力都很强,老大只是有战略相对优势的情况,所以基本合伙人的股权就相对平均一些。
这三种模型里面有几个特点:
首先,投资人的股份没算在里面。
预留投资人股份存在很大的问题。假设创始人预留20%股权给后面的投资人,投资人从他手里买股份,这就叫“买老股”。从法律关系上来讲,这是投资人跟创业者个人股份之间的关系,不是跟公司之间的关系。这个钱进不了公司账户,而成为创始人个人变现,不是公司融资。而且,一旦创始人卖老股,投资人出很高的溢价进来,创始人马上就面临很大的一笔税。
所以,不建议一开始给投资人预留股份,可以进来以后大家共同稀释。
那么激励股权为什么建议预留呢?
主要原因是能充当调整机制。比如,很多创始人刚开始创业的时候,找合伙人其实没多少选择余地,觉得凑合就一起干了。但是过了段时间,发现这人能力不行,此时,预留的部分就能出面解决这个问题。
如果早期股权分配不合理,这时候就可以调整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人参与进来(不管是高管、合伙人还是员工),也能通过预留股权去处理。
3/股权控制方式
纵观国内外上市且发展良好的互联网公司,创始人占股20%左右是较常见的情况。这种情况下大家就会考虑,公司的控制权会不会出问题?
事实上,不是说只有控股才能控制公司,不控股的老板也能控制公司。这里就牵涉到几种控制方式:
第一种,投票权委托
最典型的是京东。京东上市之前烧了很多钱,刘强东的股份很少。所以,京东对后来的投资人都有前提条件,就是把投票权委托写好——刘强东在上市前只有20%的股份,但是有50%的投票权。
第二种,一致行动人协议
简单来讲就是,所有事项先在董事会内部进行民主协商,得到一致意见,否则就以老大的意见为主。
第三种,持股平台
针对于有限合伙。老板可以把合伙人、员工的股份放在员工持股平台上,以此把合伙人跟员工的股权全部集中到自己手里。
因为有限合伙分为普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人即使只持有万分之一的股份,这个持股平台里面的股份也都是他的,他可以代理有限合伙的权利。而有限合伙人主要是分钱的权利,基本是没话语权。
第四种,AB股计划
AB股计划通常是把外部投资人设置为一股有一个投票权,而运营团队一股有10个投票权。例如刘强东一股有20个投票权,所以他总够有将近90%的投票权。
二、退出机制
设置激励机制基本已经是大部分创业公司的共识,但是事实上,大部分的激励机制的效果都不好。原因在于,公司最后有两条路,要么上市,要么被收购,但是这对大部分的创业公司来说概率都比较低。如果不设置合理的退出机制,将无法适应创业公司频繁发生人员更迭的情况。
因此,事先约定科学的退出机制,将直接解决开头案例中提出的员工离职问题。
为此,我们有四点建议——
1/创始人发限制性股权
限制性股权简单来讲,第一它是股权,可以直接办理工商登记;第二它有权利限制,这种权利限制可以四年去兑现;而且中间离职的情况下,公司可以按照一个事先约定的价格进行回购,这就叫限制性股权。限制性股权的限制就在于,分期兑现,公司可以回购。
无论融资与否,上市与否,都需要套用限制性股权。比如说,创始合伙人早期只掏了三五万块,拿了20%的股份,干了不到半年,公司做到五千万或者一个亿,谁都不希望看到他仅靠一点贡献就拿走一大笔钱。所以我们建议大家拿限制性股权
2/股权分期兑现
分期兑现有四种方式:
第一种是约定4年,每年兑现四分之一;
第二种是任职满2年兑现50%,三年兑现75%,四年100%。这是为了预防短期投机行为,小米的员工股权激励就是按照这种模式的;
第三种是逐年增加,第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是干的时间越长的兑现的越多;
第四种是干满一年兑现四分之一,剩下的在三年之内每个月兑现48分之一。这种以干满一年为兑现前提,后面每到一个月兑现一点,算得比较清。
这几种模式对团队来讲是不同的导向,可以根据实际情况进行选择。
3/约定回购机制
股份约定回购机制的关键是回购价格定多少。
有些公司一开始约定,如果合伙人离职,双方按照协商的价格回购。所以这里面有几种模式:
第一种,参照原来购买价格的溢价
比如说他原来花10万块买了10%的股,如果到了两三倍,那一定得溢价。
第二种,参照公司净资产
假如公司干到第三第四年的时候资产已经有一个亿了,这时候要是按照人家原来购买价格的溢价,那么人家干的这几年都白干了。所以对于此类重资产企业,可以参照净资产来定。
因为回购是一个买断的概念,相当于把对方未来十几年的财富都断掉了,所以从公平合理的角度还得有一点溢价。
第三种,参照公司最近一轮融资估值的折扣价
回购为什么要打折呢?基于几个考虑:
第四种,做好预期管理
退出机制怎么去落地?首先要在理念层面达成共识,之后再谈硬梆梆、冷冰冰的规则。
理念层面是大家先沟通到同一个层面,比如:
谈好是基于长期看,还是基于短期投资?
未来这个公司能不能做成?能走多远?能做多大?确定好主要贡献在于长期全职出力。
如果股份不回购对长期参与创业的股东是不是一个公平合理的事情?
总之,所有合伙人要同一套标准,游戏规则值得所有人尊重。只有在理念层次沟通好了,才能够平和理性地去谈具体的规则条款。
*本文观点由以太资本人力总监 Michael 提供
C. 股份制公司股权分配方案及注意事项有哪些
注意事项有:
1、股权平均分配:大家共同承担风险和利益,但是无法保证公司的管理效率;2、创始人占67%以上的股权:创始人拥有绝对的话语权,能提高管理效率,但是可能变成独断专横;3、创始人占51%以上的股权:能保证创始人大股东地位的同时保留了其他股东的话语权。
需要注意的是,在确定股权分配方案后需要签订合同,按章程行事,避免后续纠纷。
拓展资料
一、 股权结构关键点
1.创始人:作为公司的创始人,要把控公司的发展方向,在决策中起到关键性作用,提升经营管理的效率,需要对公司的控制权;
2.合伙人:和创始人合伙经营公司,主要负责公司的经营、管理和日常运作,要成为一个凝聚力强的团队,需要对公司的经营权和足够的话语权;
3.投资人:一个发展良好的公司少不了对投资人的吸引,要促进投资者的进入,保证投资者的优先权;
4.核心员工:关键员工都是公司所拥有的人才,为了激发他们的忠诚度和创造力,要保证核心员工的分红权。
二、 小公司股权分配方案:
拟定方案需注意:
1. 关于合伙人:在考虑股份问题的前提,确定合伙人,判断是否能长期做合伙人,是否能一起共同进步,这个比股份问题更重要。
2. 关于大股东:是一股独大还是多人平分,土匪意见在早期还是需要创始人有一定独裁,也就是需要有单一大股东
3. 关于出资额:在分股份的时候,所有股东都得出钱,合伙人之间不要有干股。
4. 关于留人:留人不能单靠股份,对于人才激励形式可以多样些,而且对于不同需求的人可能不同的激励效果不一样
5. 关于期权:在股份之外,期权也是一种考虑形式。期权是一种选择权,是未来某个时间某个价格购买股票的权利。
D. 公司股权分配该怎么分
公司股权分配方法:
1. 关于合伙人
在考虑股份问题的前提,确定合伙人,判断是否能长期做合伙人,是否能一起共同进步,这个比股份问题更重要。
确定合伙人是个比较复杂的问题, 但如果找了靠谱的合伙人,股份问题相对会简单和轻松,而且出问题的概率也小。
2. 关于大股东
是一股独大还是多人平分, 土匪意见在早期还是需要创始人有一定独裁,也就是需要有单一大股东。
虽然股分平分也有成功的例子,但是仅限于有经验的创业者。
3. 关于出资额
在分股份的时候,所有股东都得出钱,合伙人之间不要有干股。
4. 关于资源入股、技术入股
所谓资源入股、技术入股等最好避免,解决办法就是公司打欠条欠钱,等公司有钱了再补偿。
这样的好处是,不会因为开始的技术或者资源损害了公司未来发展的利益。
5. 关于留人
留人不能单靠股份,对于人才激励形式可以多样些
而且对于不同需求的人可能不同的激励效果不一样
例如对于销售型人才,现金激励比股份更有意义
6. 关于期权
在股份之外, 期权也是一种考虑形式。
期权是一种选择权, 是未来某个时间某个价格购买股票的权利。
虽然中国公司法里没有期权一说,但还是可以变相操作。
E. 我想留住企业高管想给他们股份如何分配比较好求答案
杨智伟老师答:企业留住高管的关键是利益分配机制,你可以设置高管福利机制和年度分红机制,比如工作5年的高管可以享受房帖20万,业绩的1%--3%作为高管年度分红这样让企业高管为自己工作,股份制在企业1亿之后在做股份制改造,企业留住高管除了机制更重要的是使命和远景,你企业要做的2件事,第一找到使命方向,第二:制定远景规划,让所有的高管有明确的未来比机制更重要。
F. 几个朋友合伙创业,如何分配股权
最近打算跟同学创业,期间思考了很多问题,其实,我能想到创业中涉及到的一系列问题也算不容易了,这都得益于平时看新闻并积极思考的结果……
我最先纠结的一件事是:我和同学如何分配股份?期间请教了某个创业公司的 CEO,跟他聊到夜里1点多,当我问他:“我跟同学都占 50% 行吗”,他直接回答:“绝对不行,一个公司必须要有一个占大头的,一个说得算的,也就是老大,否则跟风险投资没法谈……”
后来看一些资料,归结起来有如下几点:
1,投资人的持股不建议超过30%;
2,创始团队开始持股的不能超过3人;
3,初创团队中大股东能保持不低于60%的股份,因为低于50%的股权经不起稀释;
4,初创公司的股权设计:
1)忌讳江湖方式处理,结构与利益不明细;
2)忌讳股权平均或分散,没有“带头大哥”作为决策中心;
3)忌讳股权比例配错,非关键人员拥有大股权比例。
在新兴的互联网企业创业时,共同创始人之间的股份分配,大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。
出资额:在天使投资和创投机构比较密集的科技业,大量的创业项目是从一开始就拿到投资的,创始人几乎没有放钱进去,或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。
技术:互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业,同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的,互联网技术的门槛,与硬件为主导的传统科技业相比,是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现,独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。
智慧成果:互联网业是一个拼进化速度的行业,因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果,如果没有配上强大的执行力和自我更新能力,是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。
因此,共同创始人之间,影响股权分配比例的主要因素包括(但不限于)——
经验和资历的丰富度。设想:十年从业经验、有过创业背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同创业。
对公司未来成长的贡献。设想:一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司,有商务推广背景的 A 和有技术背景的 B 共同创业。
获取资源的能力。设想:与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节,容易获得风投机构信任的 A,和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的 B 共同创业。
对产品/用户/市场的精通和了解。设想:一个做互联网消费级产品的公司,有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的 A,和有在外包公司六年的项目管理经验的 B 共同创业。
热情、专注、坚定的程度。设想:疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的 A,和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的 B 共同创业。
人格魅力、领导力。设想:A 和 B 共同创业,谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
来自上海知志者回答