方正科技市值為什麼哪么低

『壹』 借殼上市是什麼意思

借殼上市是指一家私人公司通過把資產注入一家市值較低的已上市公司，得到該公司一定程度的控股權，利用其上市公司地位，使母公司的資產得以上市。通常該殼公司會被改名。

直白地說，借殼上市就是將上市的公司通過收購、資產置換等方式取得已上市公司的控股權，這家公司就可以以上市公司增發股票的方式進行融資悶緩段，從而實現上市的目的。

(1)方正科技市值為什麼哪么低擴展閱讀：

美國自1934年已開始實行借殼上市，由於成本較低及成功率甚高，所以越來越受歡迎。在經濟衰退時期，有不少上市公司的收入減少，市值大幅下跌，這造就了機會讓其他私人公司利用這個「殼」得以上市。

近年，中國經濟改革開放，有很多企業欲在海外上市，但礙於政治因素以及煩瑣的程序，部分企業會選擇收購美國一些殼公司，在納斯達克或紐約證券交易所上市。在科螞譽網泡沫爆破後，有很多科網公司瀕臨破產，市值極低，這造就了更多借殼上市的機會。

參考資料哪此：網路-借殼上市

『貳』 方正科技股票元月8日的價錢是多少

方正科技股票是1985-11-01網上發行，發行價是每股50元。（數據來源於東方財富網）公司名稱：方正科技集團股份有限公司英文名稱：FounderTechnologyGroupCorp.A股代碼：600601A股簡稱：方正科技證券類別：上交所主板A股所屬行業：電子信息成立日期：1985-01-14上市日期：1990-12-19網上發行日期：1985-11-01發行方式：其他發行方式每股面值(元)：50.00發行量(股)：10.0萬每股發行價(元)：50.00發行總市值(元)：500萬首日開盤價(元)：18.53首日收盤價(元)：18.53首日換手率：0.02%首日最高價(元)：18.53

『叄』 市值有高有低，影響市值的因素有哪些

一家公司的市值有高有低，影響市值的因素都有哪些呢？我認為首先就是這家公司所能夠產生的利潤，其次是這家公司的潛力，除此之外，這家公司所存在的風險也是影響是值得重要原因，接下來跟大傢具體說明。3.這家公司所面臨的風險也影響著市值。
對於一家公司來說，市值影響因素非常的多，其中比較重要的也就是說所面臨的風險，因為一旦某個事件導致公司可能發生危機，那麼公司的市值很可能一落千丈，比如說公司創始人出現了問題，或者說公司出現了造假的事件，這種情況會直接導致公司的市值急劇下跌，所以人們也會各方面評估這家公司所遇到的風險。

總而言之，隨著社會的發展，我們的生活越來越好，很多人都會看一家公司的估值，希望能夠找到一家有潛力的公司，一般來說，一家公司的利潤直接影響著公司的市值，利潤越高市值越高，其次公司未來的潛力也會影響市值，所以有一些公司剛開始虧損，很多人依然會選擇投資，其次面臨的風險也影響著市值，因此要想評判一家公司的市值，需要多方面來評判才會比較准確。

『肆』 全倉600601方正科技，但要配股了。我沒錢，是不是要割肉走人現在還被套2毛

不少股民心情很好以為有配股就是會送一堆股票。上市公司其實用著配股的名號換了種方式來圈錢，這究竟是好事還是壞事呢？我給你們好好說下~
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一、配股是什麼意思？
配股就是上市公司根據發展需要，發行新股票給原股東，從而做到資金籌集。換言之，公司的錢有些不夠，想要把自己人的錢湊在一起。原股東有權決定是否行使認購權。
比如，10股配3股，這代表著就是每10股有權依據配股價去進行申購3股該股票。

二、股票配股是好事還是壞事？
配股究竟好處多還是壞處多呢？這就要看是什麼情況下來說了。
一般情況下，一般來說，配股的價格低於市價，因為配股的價格會作一定的折價處理。新增了股票數的緣由，必須得進行除權，那麼股價會按一定比例去降低。
對於沒有參與配股的股東來說，由於股價降低會面臨一些損失。
參與配股的股東認為，股價是越來越低了，但還好股票的數量一直在變多，所以總收益權並未因此被改變。
除此外，就是在配股除權以後，最主要的就是牛市，很有可能會出現填權這種情況，也就是股票恢復到原價甚至高於原價，這樣還是獲得一定收益的。
舉個例子來講，某一隻股票在收盤的時候，前一天的收盤價格為十元，配股比例為10∶2，配股價為8元，那麼除權價為（10×10＋8×2）/（10＋2）＝14元。除權後第二天，假如股價上漲了，而且上漲到16元，然而參與配股的股東就可以獲得每支股的差價(16-14=2)元。我們光看這一點來說，也不差。
那麼對於股票分紅配股以及股東大會舉辦的各項重要信息，如何記錄呢？想要把握股市信息？不妨來看看這個投資日歷：A股投資日歷，助你掌握最新行情
三、 遇到要配股，要怎麼操作？
但是換個說法，配股最終導致的結果是好還是壞？我們並不能一概下論，關鍵還要看公司是如何用配股的錢。
有時候配股被作為一種前兆性標志，來說明企業經驗不善或者要倒閉了，並且還可能會遇到更大的投資風險，所以當你遇到配股的時候，搞清楚股票好不好很關鍵，該公司的發展態勢怎麼樣。
該股票未來發展趨勢還不會看的朋友，趕快點這里，你不確定的股票由我們專業的金融分析師來替你判斷！【免費】測一測你的股票到底好不好？

應答時間：2021-09-08，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

『伍』 獲利盤是什麼意思市盈率又是什麼意思

先回答題主的問題：獲利盤一般是指股票交易中，能夠賣出賺錢的那部分股票。那市盈率又是什麼意思呢？
說到市盈率，很多人對它又愛又恨，有人說它有用，有人說它沒用，那到底是有用還是沒有用，怎麼去使用？下面就和大家詳細來聊聊關於市盈率的那些事。
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一、市盈率是什麼意思？
市盈率的意思就是股票的市價除以每股收益的比率，反映著一筆投資回本所需要的時間。
它的運算方式是：市盈率=每股價格(P)/每股收益(E)=公司市值/凈利潤
我們找個例子來分析一下，一家上市公司有股價，比如20元，買入成本我們可以算20元，過去一年公司時間里公司每股收益5元，此時市盈率=20/5=4倍。意思是公司需要4年的時間去賺回你投入的錢。
那就是市盈率越低就代表越好，投資價值就越大？不是的，市盈率是不可以這么用來衡量的，為什麼呢，接下來好好說下~
二、市盈率高好還是低好？多少為合理？
因為每個行業不同，就會導致市盈率存在差異，傳統行業發展的空間是有一定限度的，市盈率還是差點，然而高新企業有很強的發展實力，投資者會給予更高的估值，市盈率較高。
朋友們又得問了，我很茫然不懂股票哪些有潛力，哪些沒得潛力？我熬夜整理好了一份各行業龍頭股的股票名單，正確的選股方法是選頭部，會自動更新排名，大家先領了再說：【吐血整理】各大行業龍頭股票一覽表，建議收藏！
那多少是合理的市盈率？各個行業各個公司的特性各有特點在上文說到過，因此很難說准市盈率多少才更加合適。但是可以用上市盈率，給股票投資者一個很給力的參考。

三、要怎麼運用市盈率？
這么來說，這里有三種市盈率的使用方法：一是研究這家公司的歷史市盈率；那麼第二就是，讓本公司以及同業公司市盈率、以及行業平均市盈率進行對比分析；第三的作用是剖析這家公司的凈利潤構成。
假設你不太喜歡自己來研究因為這樣很麻煩的話，這里有個診股平台是不收費用的，以上的三種方法會被當做依據，股票是高估還是低估都會幫你總結出來，您只需輸入股票代碼，就可以立刻得到一份屬於您的私人診股報告：【免費】測一測你的股票是高估還是低估？
我覺得，最管用的方法莫過於第一種了，由於篇幅的原因，在這里呢我們就一起來研究研究第一種方法，其他的我們就暫不做研究了。
股票價格總是漲漲跌跌，沒有哪支股票可以打包票保證其價格一直上漲，相同的，任何一支股票在價格上也不可能一直處於下降趨勢。在估值太高時，就會把股價往下調，規律可循，估值過低，股價上升也是必然的。換句話說，股票的真正價格，是以它的真正價格為中心上下浮動的。
根據上面所說的，我們先來看看XX股票，XX股票的市盈率目前高於近十年8.15%的時間，反過來說就是XX股票市盈率低於近十年來的91.85%的時間，處於相對低估區間，可以考慮買入。

買入，不是一次性把錢都投入進去。而是可以分階段來買，接下來我們會教大家一些方法。
如果xx股價是79塊多每股，如果你准備投入8萬，總數是十手的情況下，分4次買。
認真觀察了近十年來的市盈率，可以知道在最近的十年裡8.17就是市盈率的最低值，現在有個股票它的市盈率是10.1。所以我們就可以將8.17-10.1市盈率一分為五，切成五個同等的小區間，每次買的時機就是降到一個區間的時候。
做個假設，等到市盈率到10.1就是我們第一次購入的時機，買入1手，當市盈率下降到9.5的時候就買入二手，市盈率下跌至8.9買入3手，等到市盈率降到了8.3就是我們第四次購入的時機，買入4手。
入手後就不用擔心持股的問題，市盈率每降低一個區間，按照計劃來進行買入。
相同道理，如果這個股票的價格上升的話，也可以將高估值區間劃分一個區間，把自己手裡的股票依次賣出去。

應答時間：2021-09-07，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

『陸』 股票調入滬深300的條件為什麼會被調入

樣本股選擇標准：
一、樣本空間
滬深300指數樣本空間需要同時滿足以下條件：
1、上市時間超過一個季度，除非該股票自上市以來的日均A股總市值在全部滬深A股中排在前30位；
2、非ST、*ST、非暫停上市股票；
3、公司經營狀況良好，最近一年無重大違法違規事件、財務報告無重大問題；4、 股票價格無明顯的異常波動或市場操縱；
4、剔除其它經專家委員會認定不能進入指數的股票。
二、選樣標准
選取規模大、流動性好的股票作為樣本股。
三、選樣方法
對樣本空間股票在最近一年（新股為上市以來）的日均成交金額由高到低排名，剔除排名後50%的股票，然後對剩餘股票按照日均總市值由高到低進行排名，選取排名在前300名的股票作為樣本股。
滬深300指數：是由上海和深圳證券市場中選取300隻A股作為樣本編制而成的成份股指數。滬深300指數樣本覆蓋了滬深市場六成左右的市值，具有良好的市場代表性。滬深300指數是滬深證券交易所第一次聯合發布的反映A股市場整體走勢的指數。它的推出，豐富了市場現有的指數體系，增加了一項用於觀察市場走勢的指標，有利於投資者全面把握市場運行狀況，也進一步為指數投資產品的創新和發展提供了基礎條件。

『柒』 這個股票市值為何太低了

股票市值低的原因有很多，比如說該股票的散戶太多了，而且可能是因為國家近期沒有補貼。有的股票雖然價格很低，但是市值是比較高的，所以股票低的原因是要根據具體情況來分析的。
一、 股票市值是什麼意思？
如果手上有閑錢的話，可能就會選擇投資股票，那麼投資股票時肯定是要關注股票的市值的，股票的市值就是股票的流通市值以及總市值，總市值一般表述的是一個公司的規模，如果公司規模非常大的話，那麼事實就比較高。公司的流通市值就是流通的規模，一般只流通市值大小就是股民所說的盤子大小，所以當股價上漲的時候，公司的流動市值和總市值都會增加，如果股價下跌市值就會減少，那麼想買股票的時候就一定要多關注該公司的股票市值，不要盲目的購買，防止吃虧。
二、 股票的價格高低說明什麼問題？
如果你想買股票的話，手上的資金不夠肯定會選擇買價格比較低的股票，那麼股票的價格就是股票的市場價格意味著股票在股票市場上買賣的價格。一般來說股票市場可以分為發行市場和流通市場，所以股票的價格也就分為發行價格和流通價格，在股票發行價格的確定里有幾種情況，第1種就是股票的發行價格，是股票的面值，股票的發行價格，以流通市場上的價格為基準來確定，最後一個就是股票的發行價格，在股票面值與市值認證價格之間，所以在購買股票的時候要考慮清楚想買哪一種價格的股票，因為價格股票的高低可能決定著你未來的收益。
綜上所述，股票本來是沒有價格的。但如果你持有一個公司的股票，那麼你就可以參與股東大會，在公司的重大事項時也可以有一個表決權。在買股票時，如果不了解的話，可以專門去咨詢股票的老手，而且現在大部分的股票的老手都是高學歷畢業，所以大部分都是不會吃虧的。但投資有風險，所以要有承擔風險的責任。

『捌』 方正現在怎麼這么衰落啊

公司變革：為什麼少數成功，多數失敗？
--從變革戰略角度對比方正與惠普之間的差距
公司的生存與衰亡，正像哈姆雷特喊出的那聲疑問一樣：tobe or not to beis a question（生存還是死亡是個問題）。1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名，在整個80年代，財富500強中有大約230家公司（占總數的46％），都從財富500強中消失了，而19世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，只有16家仍然存在。

所以，經營企業的根本問題仍然是：為什麼有些公司能夠長盛不衰，為什麼一些公司卻曇花一現？在從公司戰略的角度對比了聯想與戴爾，海爾與GE，格蘭仕與沃爾瑪等一批公司之後，我們把眼光轉到企業家與企業變革上來，我的基本結論是：一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。

公司為什麼會成功：惠普與方正的成功比較

· 方正與惠普的成功是「企業家創新」與「時運」結合的結果，從 「高科技」角度看，方正與惠普之間沒有什麼本質性的區別，區別在於成功背後的制度與企業文化。

惠普公司由戴維·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett於1939年創立，合夥企業之所以被命名為「休利特－帕卡德公司」，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前後時，休利特獲勝。

在大多數公司的「第一次創業」成功中，大都包含著兩個基本的「特點」：第一，創始人對市場或對技術的「創新」；第二，好的「市場機遇」或「時運」。這兩個特點在惠普的體現是，首先，兩位創始人雖然只投入了538美元，工作環境也很簡陋是在帕卡德屋後簡陋的汽車庫但他們成功開發了一種阻容式音頻振盪器。這種振盪器使用白熾燈泡作為部分導體來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是一個突破。其次，當時正好沃特·迪斯尼公司製作影片《幻想曲》急需要這種儀器，以每台54美元的價格一次性向他們定購了八台，使這個小公司站穩了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經營范圍，產品也增加到八種，第二次世界大戰爆發後，美國政府的訂單更是如雪片飛來。

1943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發信號發生器和雷達干擾器等產品，率先進入微波設備製造領域，成為信號發生器研究製造領域的領頭羊。1947年惠普公司轉制為股份制有限責任公司，1957年成為上市公司，市值達到4800萬美元，也是從這一年開始，惠普公司開始擴展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產基地。60年代惠普公司開始涉足計算機領域。1972年，惠普公司推出了他們第一台多功能電腦——HP 3000小型機。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通過噴墨和激光列印機成功地進入了列印機市場，HPLaserJet成為業界公認的世界標准。1994年惠普成功推出彩色激光列印機。

在1990年之後，惠普的獲利成長率就一直維持在20％以上，1990年公司的銷售收入是130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠超過IBM及其它競爭對手，當年的《福布斯》雜志評惠普為當年績效第一名，惠普總裁路易士·普拉特被《商業周刊》選為年度最佳CEO。

方正的成功也是一樣。1985年初，張玉峰從北大物理系借調出來，到學校開辦公司——「北達科技服務部」。「我當時不知道什麼是公司，也不知道怎樣辦公司，北大就給了我們十平米的辦公室，一部電話，三萬元開辦費。」這是張玉峰當時的話，也是那時一批知識分子下海的真實寫照，因為大家都不懂，所以幾乎那些年開公司的都賺到了錢，張玉峰也不例外。而在北大計算機系，有一位叫王選的教授從1974年到1988年，經過14年的努力，開發出了一個很偉大的產品——激光照排系統。

這就有了方正的開始。「有了錢，有了技術，又有了一定的經營經驗，天時地利人和，方正一下子就發展起來了。」而實際的情況是，當時中國的計算機市場已經啟動，大量的計算機從操作系統到辦公軟體全是英文，所以，不僅有自主知識產權的方正「發了」，連做漢化的「巨人」等一大批公司，都在國外廠商還沒開發中國市場的時候發了。1989年，方正和香港金山公司聯合投資開發方正SUPER漢卡，隨後於1992年成立漢卡部，該產品占據同類產品50％以上的市場。

十多年來，北大方正已發展成為集團公司，擁有4個控股的上市公司：方正控股、方正數碼、上海方正延中科技和馬來西亞方正，有17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元，並在美國、加拿大、香港等國家和地區設立了分支機構。方正主營業務是軟體開發、系統集成、硬體開發和互聯網四大塊，主導產品仍然是王選教授主持研製的「北大方正電子出版系統」。

方正與惠普的成功，都是所謂「企業家創新」與「時運」結合的結果。我們很難去判斷，如果沒有迪斯尼的「及時雨」，如果沒有第二次世界大戰軍方的需求，惠普能不能成功？或者還會以什麼其它的方式成功？同樣，如果90年代初計算機在中國不是以當時那種「半公半走私」的普及形式，如果沒有王選的「排版系統」，方正會不會成功？如果我們再去看所謂高科技公司的創業史，國際著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內著名的聯想公司、用友公司、四通公司，無不是這種模式的結果。

因此，從所謂的「高科技」角度看，方正與惠普之間只是50步與100步的區別，我們看不出有什麼本質性的區別。也許我們可以說，方正的技術水平遠比惠普差多了，但技術水平同樣差的戴爾不是一樣將惠普擠下個人計算機舞台？經營公司畢竟不完全是一個技術游戲。既然如此，接下來一個自然的問題就是，到底是什麼決定了公司之間持續發展上的差別？為什麼有些公司能夠長盛不衰，而一些公司卻曇花一現？

公司成功後的持續基因：惠普與方正的文化、管理與戰略比較

· 惠普之道從三個方面完整地構成了惠普發展的動力系統：第一，「以員工為導向」的企業價值；第二，追求高品質的企業目標；第三，不斷進取、精益求精的經營方式和管理方式。

· 北大方正就像一隻背著金子在飛的鳥，總以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。

國內高校校企管理往往不能盡如人意，北大方正「恰好」就是其中的一個典型。聯想之所以比清華或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是聯想很早就與科學院之間「談」清了界限，這才有「柳傳志沒被告倒」的故事。

同樣是知識分子成堆的地方，為什麼惠普、思科等國外的公司卻成功地過了管理關呢？我們先看思科模式。思科過管理關的模式是創始人退出，1984年斯坦福大學的一對科學家夫婦發明了路由器，在風險投資的幫助下，他們辭去大學教授的職位，成立了思科公司。1990年思科上市，無意於商場的科學家夫婦將手中所有的股票全部出手，離開了公司。而在這之前，曾經在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作過的莫格瑞德（JohnMorgride）已經成為公司CEO正是經驗豐富的莫格瑞德幫助思科建立了一支職業和管理團隊。1991年，他從王安實驗室挖來錢伯斯（JohnChambers），1995年當他將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。

而惠普模式則是另一種「基業長青」的典型。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今後的發展方向，並確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，其基本核心是「客戶第一，重視個人，爭取利潤」。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為「惠普之道（HPWay）」的經營管理模式。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。

到今天，惠普之道已經完整地構成了惠普發展的動力系統，這一系統充分地體現在三個方面：

第一，企業價值。惠普從車庫創業時期就明確了自己的原則，即「群策群力，迎接挑戰」，由此形成了「以員工為導向」的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一個不斷讓人學習成長的環境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。

第二，企業目標。貼上惠普商標的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對產品與顧客價值的追求，惠普產品就是高價格、高品質的象徵。

第三，經營方式和管理方式。惠普發明了走動式管理、目標式管理及開放式管理、十步業務計劃法、全面品質管理以及短期目標制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業文化中代表不斷進取、精益求精的代名詞。

反觀北大方正，卻一直在產品層面和如何變現「北大招牌」上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時的利益，但卻會積累優勢背後「外在資源」與「內在能力（核心競爭力）」之間的矛盾：產品技術優勢的背後是王選的個人權威與北大方正商業戰略之間的矛盾（北大方正的董事長魏新多次表白，說方正進入「後王選」時代不確切，王選「目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒有太大的變化」），而「北大招牌」優勢背後是學校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。我們可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業遠景和核心價值觀，沒有基於市場和競爭態勢的戰略安排，沒有基於公司組織能力去構築的核心競爭力，那麼，某個人的技術權威優勢，產品技術上的優勢與品牌上的優勢，甚至政府支持上的優勢，都一錢不值。這就像一隻背著金子在飛的鳥，以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是你飛不過大海的原因。

更為基本的是，由於產權和人事制度上的模糊不清，北大方正無法獲得變革的動力源和制度支持，從而使這家「產品或技術導向」的公司在新的競爭環境中，很難獲得戰略思想與組織變革方向的統一。而所有這一切的背後，是北大方正的董事會、公司管理層到今天也沒有在最基本的商業邏輯（比如用什麼來凝聚員工思想？用什麼安排持續增長的業務線？用什麼驅動組織競爭？什麼才是公司持續增長的動力源？）上，獲得最基本的「組織性」認同。

為什麼我反復強調「基本」？因為我認為所有的商業活動必須遵循某種底線，否則就不是在做公司，而在底線之內是沒有太多發明和創造的。相反，要使公司在新的競爭形勢下獲得新的競爭優勢，要使公司獲得持續不斷的動力支持，你所要做的是改變自己，在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰略，而在這一點方正可以向惠普學習的就更多了。

公司成長與變革的邏輯：沒有永恆的成功，只有永恆的失敗

· 一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新，惠普面對危機時真正起作用的就是它的制度與文化。

· 如果你想走出各種危機帶來的死亡地帶，你就必須創立新的生長邏輯，北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司，自己的戰略和未來在哪裡？

1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數字：當年增長率只有3％，而在兩年前還達到30％，公司同時還宣布2400名中高級經理人暫時減薪5％，這是惠普歷史上最傷心的一頁。

為什麼會這樣？從宏觀環境看，基本的原因是亞洲金融危機與個人電腦產業的價格戰，但華爾街分析師卻不這么看，他們質疑，為什麼在同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什麼惠普的適應力比其它競爭者遲緩？

而業界也有專家認為，惠普遇到了所謂的「400億美元撞牆危機」：據麥肯錫的統計調查，許多規模龐大的跨國企業，營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的「撞牆危機」：成長趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經大幅重組或裁員才會轉危為安，這個現象或許和產業或領導無關，而是當企業組織到達一個規模的時候，就會自然出現。當年的IBM在郭士納（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面臨的也是這種「撞牆危機」。面對這種狀況，惠普CEO普拉特呼籲，惠普要改變自己來超越這一危機。

不管從哪一個角度分析，惠普的危機顯然來自內部制度、組織文化與競爭環境的矛盾，而惠普管理層在成績面前沒有足夠認識到這種危機的來臨。比如，在惠普的成功中事業部起了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求。但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的「利潤中心」，所以當產業環境發生變化、利潤中心不再有利潤時，問題就出現了。像作為主要業務部門的惠普儀器部門，在90年代末成長開始趨緩，1998年，儀器部門的營收只佔惠普全年470億美元中營收中的76億，約為16％，接下來的問題就是，事業部如何自救？

答案是，基本不可能，因為在這種體制下惠普CEO無法真正成為一個戰略家，而成了一個救火隊員。惠普CEO普拉特感嘆，他一星期要花很多時間在處理各個事業部的問題上，而無法真正去思考惠普的未來戰略，以至於錯過了網路大發展的最佳時機。當惠普應急式地提出「e－service」戰略時，它的各個業務單位卻不知道真正在那兒下手，它的客戶就更不知道惠普的強項在哪裡了。最後的結果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型計算系統方面最主要的競爭對手，而現在，IBM的對手換成了Sun，而不再是惠普。

在研究公司持續增長戰略時，我有一個結論，即一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。我們發現，當惠普面臨著重大危機的時候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超過60歲的默契）與制度（HP宣布分拆及其與康柏的合並，制度化選擇CEO）。

1999年，HP宣布分拆，一分為二：醫療、科學、工程等儀器和零組件的部門獨立為安捷倫科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成為包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業在內的四大事業集團，目的是保持惠普的專業和高品質形象。

CEO普拉特宣布將於一年內退休，盡管他要對惠普在互聯網時代的落後負責但在危機關頭他表現的優秀品質和能力受到了廣泛的稱贊美國《財富》雜志就指出，在全美500大企業中，就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領導人。

宣布惠普需要一個新CEO來帶領惠普走向新時代為此惠普成立了CEO遴選委員會，並制定了挑選新CEO的條件：1 接任者必須能和惠普文化結合；2有能力形成惠普新願景，並能夠將願景執行出來；3 具有把觀念目標轉成具體行動的能力；4 要在科技產業有成功的經驗，有大公司的經歷。正是在這種條件下1999年惠普宣布聘請朗訊公司全球電信供應事業部女總裁卡莉·菲奧莉納（CarlyS． Fiorina）為公司CEO。

卡莉·菲奧莉納上台之後，不負眾望，從四個方面改組惠普：第一，強調公司品牌，將所有產品歸於惠普品牌之下；第二，整合事業部；第三，調整企業評估指針，從內部導向（譬如成長率或獲利率）轉向外部導向（市場佔有率）；第四，強調速度第一重要。而她最重要的舉動，無疑是促成了惠普與康柏的合並，以及倡導快速行動的新惠普之道：「轉變這些經營策略的關鍵在於，必須遵守一個原則，那就是時刻與企業目標保持一致性，並充分體現公司的核心價值觀。」

現在我們來看北大方正。從財務數據看北大方正的衰落與惠普的危機幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1．68億港元，到1999年北大方正全線走下坡路，利稅總額從1998年的3．3億元人民幣下降到2．4億元。面對這種下滑，「北大上下為之震撼」。但被這種格局「震撼」的恐怕也就北大人，業內人士對方正這種結局並不吃驚，早在若干年前，就有人對方正下了判斷：「產品技術優勢掩蓋了方正管理與制度的缺乏」。

實際上不需要業內人士，幾乎誰都可以看到方正從成立開始管理層就處於頻繁的變動之中基本是「每三年一大動」。1992年，總經理樓濱龍下台；1995年，創業者之一的晏懋洵出局，總工宋再生被撤；1997年張兆東替換賀文成為總裁，張玉峰出任董事長；1999年9月，張玉峰王選之爭突現檯面，2000年6月，張玉峰退出方正。

對於這種變動，媒介有評論：「股權風波、人事振盪這些都只是一種表象，方正的根本問題在於體制問題，產權沒有清晰界定，現代公司的法人治理結構也沒有建立起來」。不過，如果我們將北大方正所有的問題都歸於體制問題，無疑誇大了「前提」的作用。事實上，對比惠普在危機前後的應對，我們不難看到北大方正的問題之中，還有著董事會和管理層在基本商業邏輯前的某種「迷糊」：

首先是公司定位問題。北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司。方正排版系統在市場的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是一個沒有戰略的公司，當李漢生在方正提出「e－media」的時候，這一戰略比惠普的「e－service」還要讓下面的人摸不著邊際。所以，當危機來臨的時候，北大方正很難獲得方向上的統一，沒有戰略的結果是資源的巨大浪費。為什麼所有公司在應對危機時都是採取的「業務收縮和裁員」？根本的目的就在於要堅定不移地突出戰略主線與核心業務，而不是為改革而改革。

第二是業務戰略與相關的管理控制體系問題。方正曾經表示過不追聯想，想做GE，要將高科技市場的高利潤高風險，與傳統行業的穩定結合起來，依靠傳統行業來增加企業的抗風險能力。但問題是，GE的多元化是與其戰略的超業務性（全球化、服務、六西格瑪、電子商務），與其卓越的業務管理系統相聯系的。北大方正到目前為止基本上是一個以產品技術導向為主的公司，這種公司在面對危機的時候去做多元化，前景讓人擔憂。

最後是企業文化問題。李漢生主導北大方正時曾提出了一個「三步計劃」：第一步是建立卓越的運作和管理模式；第二步，建立公司的戰略和利潤模式；第三步，建立有東方文化特色的企業文化理念和價值觀。在這三步中，李漢生稱最核心的是企業文化。那麼什麼是企業文化呢？李漢生對此是深悟其道的，他提出企業文化是公司大部分管理層和員工探討公司發展所認定的價值觀。就此來看，方正這些年的管理層和員工對支撐發展的價值觀有共同的認識么？如果沒有，我們很難想像「表面和氣、暗裡爭斗」的組織中能夠產生對抗危機的凝聚力。

從百年乃至千年的更長周期來看，所有企業的成功都是暫時的，而所有企業的失敗則是永恆的。為什麼大多數的公司在變革中都失敗了？為什麼只有少數的公司在變革中獲勝？根本的邏輯在於，企業是有生命周期的，比如小公司在營業額超1000萬美元時就會出現管理困境，而大公司在達到400億美元時就會出現「撞牆危機」。如果你想走出各種危機的死亡地帶，你就必須創立新的增長邏輯，就像GE通過文化與制度創新超越了「多元化陷阱」的邏輯，惠普通過惠普之道的創新去超越「400億撞牆危機」的邏輯，否則，就無法戰勝危機的挑戰。

當一年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執掌惠普和方正大權的時候，惠普的大部分員工一定看到，這位女強人為惠普創造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時並沒有讓她「下課」。同樣，在與康柏合並案中，當董事會中的家族股東反對並購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。相比而言，從惠普來的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯，從而使方正獲得超越現實邏輯的力量，結果就只有靠李漢生離開來迴避邏輯的矛盾。

矛盾可以暫時迴避，但卻無法永遠迴避，對於方正的領導層來說，tobe or not to be is still aquestion如何讓方正獲得新的增長邏輯，仍然是一個問題，盡管我們所有的人都對它充滿希望。

『玖』 方正科技市值該是多少

600601方正科技，截止上周五收盤價4.55元，總股本約21.9億股，總市值約99.9億元

『拾』 有的股票市值幾千個億但股價才幾塊錢，這是為什麼

雖然單價便宜但是數量卻是很多呀，總市值不變的情況下和你數量少但是單價高是一樣的。屬於薄利多銷