ibm市值什麼時候走出來
A. 世界500強公司差點轟然倒下：沒有誰可以靠優勢一直屹立不倒
IBM公司全稱是IT公司-國際商業機器公司，是全球最大的信息技術公司。在全世界160多個國家和地區擁有業務，有員工30多萬人。在2018《財富》世界500強中IBM是第92位，是2018年世界品牌榜的第28位。
但這個世界500強在上世紀90年代的時候卻遭受了一次重大危機。在1990年，IBM擁有645億美元的市值，在美國上市公司中排第一。但是隨後業績滑梯似下滑，1991-1993累積虧損168億美元，所有的人都在等著這只龐然大物轟然倒下，沒想到在1993年，新CEO郭士納上任後，只用了一年的時間就扭虧為盈，並讓IBM轉型成功。
郭士納用這句話形容當時的IBM，深層含義是大公司如果掌握了靈活性，它會跳舞的話，也就沒有小公司的什麼事情了。
我們普通職場人如果了解這只大象倒下又起來的原因，我們會更深刻的明白一個道理。
即使你身上有獨一無二的優勢或者潛能，如果你不跟隨時代發展，如果你只是固步自封，你終究有一天會倒下，而且這一天會比你想像的來得早。
IBM是1911年托馬斯·沃森在美國創立的，它起初只是生產製表設備和打孔機的小公司。在1950年的時候，沃森的兒子抓住時代機遇，將這家生產公司轉型成為計算機公司，並且通過小沃森的敏銳嗅覺，全力研發出了集成電路的計算機晶元，比其他採用晶體管作為晶元的計算機公司高出了一次技術革命。
這個集成電路的計算機就是昔日的計算機霸主S/360，這個霸主厲害到什麼程度呢？現在有個詞語叫做躺贏，估計就是為S/360研製的。1964年，IBM公司研製成功360後，直到1980年中期，20多年的時間里這個S/360就一直處於主機市場的壟斷地位，為IBM公司帶來了超額的利潤。IBM依靠這個360每年的收入以14%的增長率增長，這是一個多麼龐大的數據。因為S/360IBM公司成為行業領先的佼佼者，不光收貨巨額利潤，而且牢牢把握行業話語權。
據說，當時完全就是IBM一家獨大，所有的企業，供貨商都是拿著訂貨單求IBM賣S/360給他們，可想而知當時的場景是什麼樣的，IBM也因此賺大發了。而且因為獨特的行業地位，大家都求著買他的主機，IBM也成為一個相當傲嬌的公司，對顧客別說巴結，就連起碼的尊重都沒有，愛買不買，反正你不買有的人買，頗有一種官僚主義的做派。
IBM公司成長為行業的大象，但是它一開始也是只很弱小的螞蟻，因為抓住了時代發展機遇，又因為當家人獨到的眼光，讓他們乘上了重大技術變革的快艇，逐步成長為行業的霸主。
可見，任何企業，任何個人的成功都離不開時代的機遇。就如小米創始人雷軍說的那句話： 在風口上，豬都能飛起來。 也許這句話有些誇張，其實背後的含義是想告訴我們普通的職場人 ：在合適的時間做合適的事情。
如果我們想要成功，當然這種成功並不是說要腰纏萬貫，作出一番震驚世界的業績來。是想說明，但凡我們要作出一點成績來，都需要緊跟時代的發展規律，從大環境入手，然後再根據自己的情況，選擇和大環境不違背的事情。然後再從中發展出自己獨特的優勢，這種優勢是區別於別人的，當然這是小范圍內的，並不是說非要你和全世界的人比。
我們只要做到，在一個行業，在一個領域，在一個小范圍內，比周圍其他人優秀就好了，這就是我們突出的優勢。再往小點去說，我們只要在公司內部，做到有一點比其他同事做的好就可以了，當然這個優勢是和公司大環境下一致的，這就是你的核心發展力，也就是這一點能讓你在公司有話語權，主導權。
IBM經歷的危機，如果我們不重視，終有一天我們在職場上也能遇見，而且這天會很快到來。
IBM因為S/360的霸主地位，在計算機領域領先二三十年。這個情況在1991突變，昔日的計算機霸主地位得到腰斬。在1990年，IBM公司的銷售收入還是130億，在93年的時候截掉一半，不足70億美元。股價最高峰的時候是美股43美元，最後下降到每股不足6美元，市場份額急劇下降，以人們來不及感知的速度。
為什麼會突然間遭受如此大的重創呢？
表面原因是，在1991左右，IBM公司的競爭對手經過追趕，生產出了性能比S/360還要先進，但價格比360要便宜接近三分之一的價格。競爭對手的產品一經問世，迅速以低價質優的優勢搶佔了市場。
其實，這場挫敗並非來得毫無預兆。
只是因為20多年的時間里，IBM一直處於行業的領先地位。在1990的時間里，IBM的市值還是全美第一呢，長時間的壟斷地位，長時間的躺贏，讓IBM公司放棄了警惕，放棄了技術研究，他們太過於自信，認為360的霸主地位無人撼動。等著市場份額逐漸縮緊的時候，他們才回過神來。
面對競爭對手的步步緊逼，他們除了S/360主機產品沒有新的核心產品與之抗衡，而且他們的主打產品360還比競品高出30%-40%的價格，他們的競爭優勢完全消失，而且這個時候他們還不能降價處理，因為一旦降價就會出現資金斷流的情況，情況很危急。
這和 陷入能力陷阱的職場人處境一樣的尷尬。
我們可能在早期的工作中，因為自己某一方面的特長和優勢成為行業、成為單位的技術骨幹，某一模塊的主負責人，我們也因此獲得了很高的地位和「金錢」福利。
我們很驕傲，我們很沾沾自喜。這一塊是我擅長的，這一塊我是單位第一，無人能給我比，於是我們就在這個能力陷阱中越陷越深，只做自己最擅長的事情，只做自己感興趣的事情。
其實，我們一直都是靠著之前的經驗，之前的模式去工作，也就是說我們一直靠著習慣去工作，沉浸在過去的成績中，久而久之我們忘記了抬頭看看這個世界發展到什麼程度了，我們忘了學習，忘了去看看周圍的人都在干什麼，都在學什麼。
因為，我們潛意識里認為：我這些能力足夠讓我存活，卻忘記了我們身處飛速發展的世界。
不進步，不學習不是原地踏步，而是不斷後退。
在所有人等著昔日的計算機霸主IBM轟然倒下的時刻，郭士納臨危受命來到IBM任CEO，僅用了一年的時間就讓IBM公司扭虧為盈，並且分析IBM優勢，發展優勢，又使得IBM公司從一家計算機公司成功轉型成為全球最大的電子信息和軟體服務公司。
郭士納採取的策略有很多，主要可以分為兩大部分。
一個是 硬實力， 繼續堅持主機業務優勢，在穩固優勢前提下找到新的戰略發展方向，也就是我們後來熟悉的IBM的軟體業務。
另一個是 軟實力， 提高IBM公司對市場的反應能力，去除因為壟斷地位造成的IBM公司內部根深蒂固的官僚主義做派，精簡組織結構，提高辦事效率，改變薪酬制度，讓員工的利益與公司整體利益緊密結合，提高團隊的合作精神。也就是讓IBM公司重新重視市場導向，重視競爭對手，在創新改變中逐步發展。
從郭士納拯救IBM的過程中，我們可以學習職場中，如何避免陷入能力陷阱，讓我們隨時保持競爭優勢，讓核心能力一直有競爭力。
01：硬實力：認清自己的優勢，不要人雲亦雲，更不要拿自己的弱勢和別人優勢抗衡
在S/360主機優勢逐漸衰退的情況下，IBM公司當時面臨兩個選擇，一個是繼續發展主機業務，另一個就是發展當時比較流行的個人電腦業務。面對不同選擇，公司內部出現了不同的聲音。當時郭士納分析了形式後，依然堅持選擇發展自己的優勢——繼續主機業務。
除了IBM公司在主機業務上獨特的優勢外，郭士納發現很多老客戶對IBM的產品依然很認可，只是價格比較貴，還有服務比較差。而且更重要的是，郭士納發現個人電腦業務雖然是當時流行的業務，但微軟已經占據了強有力的市場份額，已經達到90%，這個份額是IBM公司怎麼都追趕不上的。所以權衡之下，郭士納依然選擇了發展主機業務。
而且，郭士納通過對IBM公司業務盤點，發現公司在當時的情況下，有個叫做系統集成的部門還能保持盈利。系統集成業務是，很早的時候買電腦，有的人會選擇買各個軟硬體組裝成電腦，而不是直接買成品。後來，他還發現公司給主機配套的軟體服務也可以獨立發展，就這樣通過盤點，在發展主機業務的情況下，郭士納又獨立發展出了兩個業務部門。
這給我們職場人士一個啟發。
認清自己的優勢，不要拿自己的弱勢和別人的優勢硬碰硬。在自己的特長潛能優勢不明顯的情況下，也不要看著別人哪個地方比較吃香，就去學習，這樣很可能我們再努力也追趕不上別人已經形成的優勢霸主地位。
這個時候我們還是要認清自己優勢，分析自己在哪方面有擅長的地方，繼續在優勢上尋找突破點，更加努力學習，彌補優勢缺陷，在主幹優勢下看能否分出相對優勢來，然後去發展這個相對優勢，讓自己手中的法寶多一些，而不是只憑一招就吃定天下。
02：軟實力：保持清醒的頭腦，對環境保持敏銳的察覺力，保持開放低調的心態
IBM出現了巨大危機，表面上是硬實力出現了問題，其實是它的企業氛圍，也就是我們常說的企業文化出現了問題。
長期的養尊處優，讓他們養成了傲嬌的心態，目中無人，無對手，無顧客。工資與公司效益無關，任何情況都有工資拿，這就造成了大家不關心公司大利益，而只盯著自己那點小錢。
其實，從職場個人來看，就是 長期陷入我很行的意識中，沒有危機意識，更沒有一個清醒的頭腦，沒有一顆開放低調的心態。
如果我們要擺脫能力陷阱，讓自己一直有競爭力，這些都是需要我們去改正的。
保持清醒頭腦，不斷學習，這是一個不進則退的時代。 無論你現在處於什麼位置，有多少競爭力，在公司有多少人不如你，都不要被這些情況蒙蔽，你需要不斷保持學習，不斷向上，才會讓你的競爭力一直領先，才能讓你的經驗跟上時代發展。
保持低調開放心態，這是一個一年河東一年河西的時代。 保持開放心態，積極努力向周圍的人學習，任何人身上都有我們可以學習的點。即使這個人，這個同事你沒有發現他比你強的地方，你都需要謙虛、低調，尊重別人，和他人搞好關系，不要像IBM公司一樣目中無人，這是一個一年河東一年河西的時代，我們需要保持低調，不斷學習，不斷努力，才有可能不被這個時代拋棄。
大象雖然強大，但是如果它不靈活，打死它的可能只是一隻不起眼的小螞蟻。
B. IBM是怎麼創立的
一個被辭的員工加入了一個叫CTR的公司，後來就成了IBM，公司剛開始是作圍繞打卡機相關業務的，後來進入了pc業務，競爭激烈致使其改進，然後就成了近代的IBM。
在IBM歷史中，最有成就的應該是沃森父子以及後來的郭士納，他們對IBM的貢獻也就是IBM的歷史。
1914年，托馬斯•J•沃森被他的商業導師約翰•帕特森無情趕出了全美現金出納機公司（NCR），加入了當時一個叫計算—製表—記錄的公司（C-T-R），也就是後來所謂的IBM。
1920年代，沃森逐漸找到了公司的發展方向，把IBM變成一家「打卡機」公司。沃森開始把未來放在這種「能思考的機器」上，或者說數據處理行業上。
專用的打孔卡片，與對手卡片不可互換。首先他擁有大量的打卡機專利，其次從IBM的卡片轉換到別的公司的成本令人望而卻步。從賣卡片給顧客上IBM也得到了豐厚的利潤。
在1920年代，IBM是股市中最具活力的明星公司之一，它生產計量儀、絞肉機、時鍾、考勤鍾、打卡機和穿孔卡片等。
1929年10月29日，股市崩潰，美國經濟似乎突然癱瘓。但天生的樂觀主義者沃森卻想找到讓公司進一步發展的方法，30年代最初的幾年，他以自己堅定不移的樂觀心態用整個公司進行一場賭博，要麼蓬勃發展，要麼完全失敗。
第一， 他的工廠將繼續生產，不會解僱任何人。他要求工廠繼續生產儀器和零部件，將它們存放在庫房裡。
第二，他還在1932年投入巨資100萬美元（年收入的6％）建設第一個企業實驗室，進行沒有特定方向的研究與開發，它是後來施樂PARC研究中心、微軟研究院所效仿的典範。這個實驗室在整個30年代的研發讓IBM遠遠領先於任何潛在對手。
從1929年到1934年，公司的收入停滯不前，而沃森在生產和研發上投入的資金卻越來越多，公司在崩潰的邊緣徘徊。
到了1935年，美國總統羅斯福簽署了《社會保障法案》，這個法案確立了美國的社會保障體系，帶來了巨大的信息處理需求一夜之間對打卡機的需求猛增，而只有一家公司能滿足這種需求：沃森的IBM。在其後的差不多半個世紀里，直到1980年代，IBM都統治著數據處理行業。
二戰把所有美國人都捲入其中，他的工廠也被用於生產軍工用品。他將戰爭合同變成讓IBM的規模在較短的時間內擴大兩到三倍的機會。
在戰爭結束後，進過短暫幾個月的經濟衰退，馬上迎來了沒有人預想到的經濟快速復甦，美國經濟突然間恢復活力，消費者搶著去買戰時買不到的商品，美國公司因而需要更多的IBM打卡機來記賬，需求猛增。
但是，IBM成功的同時，也失去了很多機會。當靜電復印的發明者卡爾森要把技術出售給IBM時，沃森拒絕了，卡爾森去找了施樂公司，多年後IBM試圖擠入復印機市場但未能成功。沃森把IBM製造的、在戰爭中備受軍方歡迎的無線電電子打字機擱置一邊，1946年他拒絕了ENIAC發明者埃克特和莫齊利，IBM幾年後進入電子計算機領域時，埃克特和莫齊利成為IBM最重要的競爭對手。
在沃森1956年去世前後，小湯姆•沃森所做的主要是把公司從企業家沃森憑個人智慧管理的企業家型公司變成一家專業化管理的公司。公司有了明確的組織圖，職責被分派下去，小湯姆•沃森不再准備像父親那樣事必躬親。
IBM過去所有重要的管理者都是從推銷員做起，慢慢培養起來的，然而在IBM之外，1950年代的大部分大型公司都採用「參謀與一線」的組織模式，小湯姆•沃森也要這樣做。還有很多其他的管理措施，不過，他絕對沒有想到，在後來幾十年的專業化管理發展中，IBM固然成為管理典範，但有時候也被善意地稱為「除了美國政府以外最大的官僚機構」。
1961年，IBM的規模是1956年沃森去世時的兩倍半，股票價值增加了5倍，在全美國6000台使用中的大型計算機中有4000台是IBM生產的。另一方面，公司似乎到了平台期，與電子計算機業的蓬勃發展相反，公司的增長放緩。並且公司提供的多種不同型號的計算機正成為問題，它們互不兼容，內部結構不同，軟體不同，外圍設備也不同。
在1961年底，小湯姆•沃森批准了一個名為「S360」的全新系列計算機計劃，它將淘汰公司過去賣得好或者不好的各種型號的計算機。這個項目每年的研發成本是10億美元，總成本超過50億美元，是有史以來最大的企業研發項目，與美國政府的曼哈頓登月計劃成本相當。
正如郭士納所說的，「沒有系統360前，IBM只是眾多生產和銷售電腦的普通公司之一。」而如果失敗，肯定沒有了現在的IBM。S360電腦獲得了巨大成功，它取得了壓倒性優勢，公司再次以近30％的速度增長，只有新創公司才可能有這樣的增長速度。1965年，IBM成為美國10家大工業企業之一，兩年後，公司市值超過了通用汽車。
S360的極度成功不可避免地再次招來政府的反壟斷訴訟，陷入了長達十年的訟爭。這一次它徹底地改變了IBM做生意的方式，小湯姆•沃森不得不主動放棄自IBM創立以來就實行的捆綁式交易，單獨為產品和服務定價。
盡管沃森相當不情願，但多年後郭士納主要是在這里找到IBM的未來。這一次反壟斷訴訟中，IBM的主要對手是當時聲名顯赫的、現在大部分人根本不知道的控制數據公司（CDC）和他的傳奇創始人威廉•諾里斯。在商業史上，我們其實只記住了那些留下來的企業。直到1981年這一訴訟變得毫無意義時才被中止，在這個過程中，IBM「從積極進取和驕傲的競爭者變成了謹慎的龐然大物」，從1972年開始，公司制定的每項決定都要經過反壟斷法的過濾。
1970年他突然心臟病發作，病癒後他立刻宣布辭職，而不是等到按照原先規劃的3年之後他60歲的時候。
在1980年代開始的時候，計算機行業開始迎來一些小不點競爭者，IBM最終也決定進入個人電腦市場（PC），大獲成功，然後這段時間的失誤造就了微軟、英特爾以及已經消失的康柏等公司。
IBM PC的歷史廣為人知，埃思里奇在公司當時的CEO不斷的「我的蘋果電腦在哪裡？」的詢問中脫穎而出，他領導的小組最終設計出了一款基於英特爾的CPU、微軟的操作系統和從外部大量采購配件的個人電腦。
個人電腦為IBM在大眾心中贏得了「青春」的感覺，它不再像其他大型機公司那樣老朽，但它把IBM帶入了競爭激烈、利潤低下的市場。大量的IBM PC兼容機公司不斷涌現，他們的佼佼者是康柏公司，兼容機很快侵蝕了IBM PC所開創的市場。
另一方面，如果在大型機之後的時代，IBM抓住任何一個它的實驗室研發出來的、卻被對手應用的技術，它大概也會完全不同，那些技術成就了至少這些公司：Oracle、Sun微系統公司、Seagate、EMC、思科等等。
在1990年代的市場繁榮中，郭士納成功地實現IBM的大逆轉，「電子商務」的符號使得IBM成為互聯網時代最熱門的公司之一。郭士納為公司找到了「服務」，按他的說法是「20世紀60年代、70年代和80年代根本就不存在的、強調客戶需要的服務」，也就是代表客戶的利益為顧客提供信息技術服務，而不是站在IT廠商的立場上。
如果說老沃森創立了IBM，那麼小沃森讓IBM轉型進入一個新的領域，繼續走在計算之前，郭士納則改變了IBM龐大臃腫的機構，讓IBM依然煥發青春活力。
C. 市值超千億美元的公司大約有多少
截止2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之後的，非行政壟斷型企業，有以下這些：
1911年，IBM，市值1989億美元，IT科技
1916年，波音，市值1028億美元，航空航天
1921年，斯倫貝謝，市值1163億美元，石油服務
1923年，迪士尼，市值1297億美元，文化娛樂
1933年，豐田，市值1879億美元，汽車，日本
1956年，伯克希爾哈撒韋，市值2900億美元，金融投資
1962年，沃爾瑪，市值2524億美元，商業零售
1963年，康卡斯特，市值1341億美元，文化娛樂
1968年，英特爾，市值1266億美元，IT製造
1969年，三星電子，市值1914億美元，IT製造，韓國
1972年，SAP，市值1015億美元，IT軟體，德國
1975年，微軟，市值3095億美元，IT軟體
1976年，蘋果，市值5107億美元，IT科技
1976年，VISA，市值1392億美元，金融服務
1977年，甲骨文，市值1678億美元，IT軟體
1978年，家得寶，市值1135億美元，商業零售
1982年，沃達豐，市值1892億美元，IT電信，英國
1984年，思科，市值1159億美元，IT製造
1985年，高通，市值1233億美元，IT製造
1987年，吉利德科學，市值1149億美元，生物制葯
1995年，亞馬遜，市值1827億美元，IT互聯網
1998年，谷歌，市值3714億美元，IT互聯網
1998年，騰訊，市值1125億美元，IT互聯網，中國
1999年，阿里巴巴，市場估值1200億美元，IT互聯網，中國
2004年，facebook，市值1411億美元，IT互聯網
——以上25家全球頂尖企業，你能看到什麼呢?
如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要長的多。
D. 歷史上市值最高的公司
工行和中石油，都超過1萬億，聽說今年沃爾瑪想上，還不清楚