安歆公寓市值多少億
1. 大咖談｜安歆集團徐早霞：公寓行業沒有絕對頭部，但有王牌運營
2020年的長租公寓仍未結束生死大考。截至目前，2020年暴雷的平台有32家。而近日蛋殼公寓暴雷，更激發業內人士的自省。此種情形下，頭部企業的正能量引領作用尤為寶貴。
安歆集團並不是一家上市公司，沒有公開的財務報告，其資本、盈利、現金流的具體數據並不可得。但從這兩年面對行業暴雷和疫情雙重沖擊時的表現來看，安歆公寓的走勢十分了得。
2019年，收購經營不善的逗號公寓；2020年7月1日並購易企租，7月2日入股諾巢故寓；11月26日，又宣布完成與新起點公寓的戰略合並。據公開資料，安歆集團門店總數將超250家。
睿和智庫創始人韓瑋燁近日走進安歆，專訪其創始人兼CEO徐早霞。雙方除了探討行業發展以外，我們還看到在生活和自我修養上更有魅力和內涵的徐早霞。
睿問：公寓行業的頭部化很明顯，從行業長期發展來看，頭部化是好事還是壞事？其利弊各自是什麼？
徐早霞：公寓行業頭部化這個觀點我只同意一半。不同意的一半是，租賃的核心資源是房子，很重，而且分布在各個城市，它跟互聯網的屬性不一樣，不可能像互聯網行業那樣做到真正的頭部壟斷。
租賃行業其實和酒店行業差不多，百花齊放。我覺得它更像是一個誰做頭部、誰做長尾、大家怎麼去做組合的問題。就拿安歆來說，我們是運營型公司的頭部，但資金和房源不是我們的優勢。在這個行業，交付才是開始。所以未來的趨勢，一定是低成本的資金，加上可持續的房源，再加上長效的運營能力這樣的組合。特別是對於運營型的企業，可以通過提升運營效率成為行業頭部，並且越來越聚集。這是同意的那一半。
睿問：目前這些頭部企業各自的特點是什麼？
徐早霞： 我把公司分成三種，產品型、技術型、運營型。租賃企業都是運營型公司，運營的是人群、人群的需求、房源和自己的組織。運營型公司看重的是效率，蛋殼做技術其實也是為了提升效率，比如如何更高效地選房、定價、出房，但它本質不是技術驅動型的一家公司。像阿里雲那樣用新的技術力量去創新變革，創造一個新的商業模式的才叫技術型公司。貝殼是產品型公司，基於實體的產品一定要有非常深厚的業務底層邏輯，如果沒有前面20年的運營經驗，它做不了產品。如果對業務不夠熟悉，創造的產品一定是不好用的。
睿問：關於公寓企業的數字化轉型，安歆怎樣循序漸進搭建系統？它的邏輯是什麼樣的？
徐早霞： 公寓行業現在還談不上數字化轉型，只能說是在鋪墊數字化基礎。大部分企業現在可能連數據倉庫都沒有，業財一體化也沒有做到，現在也就只達到了信息化。
在IT系統上，蛋殼、自如、旭輝包括我們都投入巨大，也走了很多彎路，但還是堅持做自己的系統。安歆現在的IT團隊有60人，而且每年都在增長，明年估計會增加到100人以上。現在所有線下門店用的都是用我們自己的系統。實際上，規模在100家門店以上的公寓品牌都有自己定製的系統。系統一定是基於自身的業務模式、業務流程，外面的人做不到位。特別是要實現業財一體化，IT更多是作為工具，CTO很難有業務思維和財務思維。所以在安歆，CFO帶領中台。
隨著業務的不斷成熟，產品線不斷豐富，區域越來越廣，並發數據越來越多的時候，系統一定是需要迭代的。這個時候則需要考慮在不同階段下系統的承載能力以及其架構該如何迭代。
睿問：集體租賃型土地類項目是當前行業中的熱門，是否准備介入？
徐早霞： 集體用地其實是租購並舉很重要的一個補充手段。在十三五規劃期間，上海一共有105塊的集體用地，現在投入使用的已經是80多塊地了，大概有40萬套的租賃用房。拿地方面，國企有資源能力優勢。倘若一旦定位為公寓或租賃，設計、功能、動線、標准就和住宅不一樣了，要跟著公寓「走」。這也是國企需要和我們這樣的運營商強強聯合的原因，而且從規劃環節我們就要參與其中，不是等建完以後再接手運營。不同層次產品的配置比例、配套怎麼做、人防物防技防怎麼做、未來的服務體系怎麼搭建……背後都是有一整套邏輯的。我們就做自己最有優勢的部分，跟國企形成聯動。
我覺得每家企業都應該清楚自己的定位，不要總是覬覦別人，聚焦眼前，把自己的「一畝三分地」耕好就行了。
睿問：持續了兩三年的行業陣痛，再加上今年疫情，安歆都做了哪些應對？
徐早霞： 疫情對公寓行業是挑戰，也是機會。考驗的是企業在極端情況下能否保持經營的彈性，保證現金流和人員穩定。通過這點我們能看出誰的運營能力是最強的，誰又在「裸泳」。這些考驗，上半年安歆也經歷過。但7月份我們所有的經營業績就已經達到疫情之前的水平，8月份開始持續地創 歷史 新高，同比環比都逐步增加，現在每個月大概會有5%~10%的增長。
歸結起來，疫情期間我們就做好了兩件事：對外承擔責任，對內進行組織變革。
在疫情應對上，我們先人一步。因為我自己有護士的從業經歷，也參加過SARS抗疫，所以1月21號，鍾南山說人傳人的第二天，我們就成立了應急小組。疫情期間，累計大約10萬人住在安歆，其中有約1萬人是快遞小哥，我們在極大的運營壓力下實現了無一例疑似和確診。我們的武漢門店承接了第八人民醫院的醫生和護士。整個過程中我們的口罩沒有斷過，防護服也都送去武漢了。包括今年所有租金均沒有增長。這是安歆的 社會 責任。
疫情之後，很多公寓品牌本身是優質資產，但因為對行業的理解和運營能力不夠，一落千丈。我們伸出了援手，上半年到現在，我們大概接了4個品牌，接的時候出租率大概都只有50%、60%，我們接手後一個月出租率能夠提升15%以上，兩個月就能夠扭虧為盈。這是安歆的行業責任。
能對外承擔 社會 和行業責任，歸根究底還是靠內部的組織能力、運營能力來支撐。疫情發生後，我發現安歆的運營能力沒有想像中那麼強，所以我們開始組織和績效等各種變革。
臘月二十七到正月初二，我們所有高管天天碰頭，對我們自己的人員、對客戶做分層。正月初四召開董事會，討論疫情最差、最樂觀的情況下，我們的預算、戰略要發生哪些調整，怎麼跟業主和客戶溝通。正月初十我就開始做線上的管理和戰略直播課，跟我們的業務團隊溝通如何去定目標、追過程、拿結果，如何去一起面對疫情的不確定性。到現在我們累計大概做了將近10場「三板斧」，戰略會4場，線上直播課16次。我自己准備課件至少250小時，授課時長大概在1600多分鍾。
經過疫情的歷練，我們的組織力得到了提升，也還在不斷地去找尋新的一些突破點和增長點。
比如，我們現在在做「一城一策」。往年制定戰略都比較籠統，定一個主要方向，但對往年業績做根因分析的時候，我們發現每個城市的「打法」都不太一樣。這是很正常的，每個城市的產業結構不一樣，那麼相應地也會要求每個城市的組織不一樣。之後，我們的中後台會針對業務一線給他們支持、賦能。所以我覺得今年反而是我們凝聚力最強、目標最明確、組織力最強以及對明年的整個戰略規劃最為清晰的一年。
睿問：除了藍領公寓以外，經過幾次並購，安歆的產品線已日趨完整，從業務結構上看，有哪些具體的變化？
徐早霞： 我們一直沒有把自己定位為藍領公寓，安歆是聚焦在城市第三產業員工的宿舍型公寓。我們對接的企業，除了基層員工，還有中層和高層。基層宿舍型公寓的運營是最難的，人口密度大、人員素質參差不齊。在我們把基層宿舍公寓的運營管理做好以後，很多企業希望把中層和高層也託付給我們。所以我們針對不同層級的員工，包括產業園區、政府人才公寓等設定了不同的產品線，解決不同的 社會 痛點。
睿問：在上市方面，安歆明年或者未來有什麼計劃？
徐早霞： 我們一直在觀望。做REITs需要這棟樓是自己持有的，但我們自己沒有重資產的物業，故只能做叫類REITs。相比之下，做ABS的可能性更大。其實我們已經在做了，最近就會有一筆。因為它要求的是企業經營兩年以上、現金流穩定、出租率常年保持在85%以上。我們現在全國大概200多家門店，有五六十家是100%出租率的，90%以上的更多，絕大部分門店都符合85%以上出租率這個要求，我們就可以不斷地去通過ABS去獲取現金流。目前，我們馬上也要啟動D輪融資。
我不贊同把上市當成一個戰略目標，那是一個水到渠成的事情。每個市場都有自己上市的財務標准，嚴格按照標准來就OK。我會去跟股東充分披露我們如何看待行業終局，看待行業的結構和節奏，定下3-5年的業務戰略。我們會非常清晰地知道大概在什麼時點，我們能夠達到上市目標。實際上我們和股東達成了上市節奏的一致性。如果為了上市而本末倒置，那麼上市之後股東是不會買賬的。
睿問：您覺得明年行業會發生什麼事情？2021年您本人和企業的規劃是什麼？
徐早霞： 首先，十四五規劃中第一次把長租公寓納入租購並舉當中很重要的一個角色，這是政府釋放出的信號。在過去的半年，我們給很多部門獻計獻策，從全國政協到住建部再到各省市的房管局。我覺得政府的投入力度越大，我們的機會就越大。因為他們不具備自己經營的條件，還是需要我們這種專業的運營商去做經營，這是一個機會。
第二，我很看好的機會是產業結構調整下的產業園區。他們特別需要像我們這樣可以做多產品、多場景、多模式的企業。
第三，明年我們會加快向輕的方向轉型。我們跟政府、園區的合作，可能會超越安歆原有的體量，也會做一些新的加盟，幫助今年沒有恢復過來的小酒店、小連鎖實現資產轉型和效率提升。繼並購易企租公寓、戰略入股杭州諾巢故寓之後，我們又完成了與新起點公寓的戰略合並。針對整個行業，我們也做了很多賦能動作，比如我們的安全體系、運營體系等等。
目前，安歆也獲得了國內知名金融機構億元級的結構性融資支持，充足的資本實力也意味著在後疫情時代，安歆將更有能力和信心對行業進行持續性賦能，不斷給行業帶來信心和希望。
其實說到底，行業波動對公寓行業來說是挑戰與機遇並存。挑戰的是公寓企業的運營能力，更是他們對人性的洞察，對行業終局的判斷。能戰勝這些挑戰，自然也就抓住了機遇。無論如何，2020已近尾聲，來年是充滿希望的一年。