中國百事食品港股股票

㈠ 哪些股票可以長期持有

中國股市缺少投資氛圍，長期持有是說說的，真有是事後才見分曉，一般投資者很難把握，據統計92年認購證發行的股票到現在基本是無盈利或是虧損的，但以後發的股票如蘇寧電器，上市到現在股價翻了30倍，可現在股價上躥下跳，大盤忽上忽下，基本面各說紛紜，你能拿得住手裡的優質股票嗎？要知道好股票也是要隨大盤下跌而下跌的，誰就能一定確定手裡的股票以後會翻多少倍？電力，石化，鋼鐵，銀行都是國家經濟支柱，不是照樣虧損或是滯長，要說長期持有是選好股票·，還有就是有一個好的心態，要做到這一點是不容易的，能做到你就是股神了。

㈡ 中國廣告製作行業的前景如何

廣告業是創意工業中最為核心的行業，近年來外資公司對國內廣告市場逐步深入，國內企業趨向國際化，網路等新媒介在廣告方面廣泛運用。曾經是廣告公司整體運作的靈魂，創意部門正面臨著全新變革的考驗。為了解中國廣告行業創意活動的基本狀況，本刊特別面向國內150家最大廣告公司的創意部門，組織了此次全國問卷調查。

外資助推本土創意

外資公司對提升整體創意水平作用顯著。本次調查發現，認為本土公司在創意水平上高於或等於外資公司的被訪者合計約佔48.1%；認為外資水平更高的約佔51.9%.問卷要求被訪者分別列舉創意水平最高的中、外資廣告公司各一家。中資公司中，廣東省廣告公司、葉茂中策劃和梅高廣告公司創意水平最高，填答率皆為10.9％超過三分之一的被訪者認為奧美在外資公司中創意水平最高，填答率為33.8%；智威湯遜和盛世長城等兩家外資公司入選，分別得到約有18.2%和14.3%的創意人士的認可。近年來，任職外資公司的本土創意人才紛紛自創事業，如奧美員工創辦的上海同盟廣告；或迴流本土公司，葉茂中表示目前廣告業的人才互通已完成。很多本土公司大量從4A引進人才，帶來先進的理念和操作手法，逐步縮小了本土與跨國公司之間的差距。在普及創意觀念、培養創意人才、促進行業認可創意的價值和引入創意理論等四個方面，外資公司對國內廣告行業作出的歷史貢獻，都得到了四分之三以上被訪者的認可，其中前兩項的中選率都達到了82.3%.全球化創意當與本土需求相結合。超過六成的創意部門負責人認同外資在與國際潮流同步、創意人才多、經費充足等方面的優勢，選擇此三項的被訪者分別約佔65.4%、64.1%和62.8%.奧美最近獲得新聯想的全球推廣大單，就是這一優勢的體現。另一方面，跨國運作特性不可避免存在與中國國情不相適應的地方，正如戛納2004年評審團主席Piyush Pandey所言，全球化創意就是對創意最大的威脅。超過半數的被訪者認為，外資創意的兩項最突出劣勢分別是：創意者不考慮國內廣告受眾的接受狀況，創意不適合國內客戶的文化品位，分別約有55.4%和52。7%的被訪者選擇；同時外資創意也存在過於理想化、不了解客戶真正需求等弊端。即將全面放開的內地市場上，外資廣告公司正加大對本土客戶的爭奪力度，電通公司是這方面的先行者。目前北京電通經營總額中，中國客戶比例已超過50%，主要客戶包括聯想、海爾等。

告別創意主義

高達80.3%的被訪者認為成功公司應該首先具備一流的創意水平，但是領先的經營業績、擁有行業內最主要客戶和作品廣為傳播等三項商業化指標也受到極大的關注，其中選率分別約佔7 5.0%、64.5%和50.0%；良好的業內口碑約佔67.1%，但僅有約36.8%的被訪者認為獲得過國外的廣告大獎是成功公司的主要標志。創意水準仍被視為定義成功廣告公司的最主要指標，但廣告經營的硬性指標更受到被訪者看重，考慮到被訪者都是創意主管，這表明國內廣告界對廣告的產業屬性具有相當清晰的認知。

調查發現參與調查的廣告公司的主營業務中，廣告策劃和廣告創意居於前兩位，分別約佔55。1%和47.4%，媒介廣告代理及銷售約佔42.3%，設計製作約佔34.6%.被訪廣告公司中，創意部門規模相對較小，半數公司的創意員工不足10人，約佔49.4%；擁有11－30人的公司約佔43.0 %，而30人以上的公司合計僅佔7.6%.在佔用經費方面，創意部門經費超過五成以上的約佔16。4%，經費佔三成至五成的合計約為39.7%；一成至三成經費的公司合計約為37.0%；約6.8%的被訪公司創意部的經費不足一成；經加權計算，創意部平均佔用公司經費總額近三分之一，約佔32.5%.創意部門能創造公司五成以上收入的被訪公司約佔27.5%，三成至五成來自創意的公司約佔30.4%；一成至三成約為30.4%；約有11.5%的被訪公司創意部的收入不足一成；經加權計算，平均而言，公司總收入的三分之一來自創意部，約佔36.8%.創意部門的產出－投入比約為1.13，對公司總體盈利而言，創意部門已經不能提供超越一般部門的業績支撐。

創意部門在公司內部的地位與影響趨於弱化，約79.7%的被訪者表示，其所領導的部門不再是公司唯一的核心競爭力；約12.7%的公司中創意部已不是核心競爭力，仍然認為該部門是核心競爭力的被訪者僅佔7.6%.隨之而來的，近半數創意負責人認為本公司創意部門在未來的2－3年存在被削弱的可能性，其中可能性較大和很大的合計約佔11.6%；有一定可能性的約佔32. 1%；認為不可能被削弱的被訪者僅佔56.4%.創意部門在內部的價值定位，其業務屬性越來越被文化屬性所掩蓋，成為業界競爭的某種軟力量。約83.1%和80.5%的被訪者表示創意部的主要價值在於提升公司整體聲譽和促進公司品牌塑造，而視為公司收入主要來源的僅佔24.7%.

國內創意的新機遇

創意人士普遍對國內目前的創意水平評價不高。半數以上被訪者認為，目前國內廣告產品中，整體創意水平較高的作品所佔比重不超過一成；約31.6%認為所佔比重能達到一成至三成，認為所佔比重能達到三成至五成的被訪者約佔10.5%；認為水平較高作品的比重達到五成以上的被訪者合計約佔7.9%.被訪者印象最深刻的廣告創意作品相對比較分散，填寫耐克的「恐懼斗室」的創意人士最多，約占被訪者總數的12.9%；其次是阿迪達斯，填答率約佔8.1%；腦白金和MOTO的填答率分別約佔6.5%.數據顯示，廣告客戶的認可和創意者的創造才能被視為影響廣告創意成敗的主要因素，分別約有52.0%和29.3%的被訪者選擇；業界的整體創意水平、公司內的重視程度和經費投入的中選率也都超過了10%；特別值得注意的，同行的創意水準被約17.3%的被訪者認為對本公司的創意水平產生影響。

創意人士的最大苦惱莫過於在反復的廣告比稿中，與客戶進行艱難的溝通。多數企業對廣告創意的價值認知水平尚待提高，約59.7%的被訪者表示他們的客戶認為創意成本過高，而表示多數企業不重視廣告創意、認為創意的價值不大和認為受眾接受水平低分別約佔39.0%、37.7 %和32.5%.處於買方市場的國內企業對廣告創意的消極態度，加之往往比照競爭對手的廣告作品來製作廣告，導致廣告同行間較低創意水平的負循環效應，從而部分降低了創意人士的創意質量。

但是，超過三分之一被訪者認為他們所接觸的多數客戶開始希望創意與國際接軌，並具有本土特色。被訪者認為李寧、中國移動和聯想等三家國內公司推出的廣告在創意水平上高於其它企業，填答率分別為13.6%、13.6%和11.9%.這三家公司是目前部分體認到廣告創意價值的優秀中國公司的縮影，他們或因在國內市場直接參與全球競爭，或因目標受眾的特點，或已經實現跨國經營等。

被訪者認識到，以網路、手機等為主導的新技術、新媒體正促進廣告創意活動產生一系列新變化。表示創意手法要創新的被訪者最多，約佔81.7%；超過四分之三的創意人士認為將有更大創意空間，創意新穎性要求將更高、創意理念需要更新、創意對象發生變化等三項都得到半數以上被訪者的認可。需要新型創意人才和創意流程將發生變化等兩項的中選率分別約為40. 8%和38.0%.

部分知名廣告公司介紹

WPP
英國最大的廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第3位
下屬主要公司：奧美（Ogilvy&Mather，O&M）、智威湯遜（J Walter Thompson，JWT）、電揚、傳力媒體、尚揚媒介、博雅公關、偉達公關
股權結構：WPP的股權結構相當分散，截至2002年5月，其主要股東與持股額為：WPPESOP佔4.17%、Putnam Investment Management佔4.10%、Legg Mason佔3.77%、摩根士丹利佔3.14%、巴克萊銀行佔3.00%
年收入58億美元的WPP集團迫於市場壓力，積極開展對外並購。繼2000－2001年接連吞並揚雅（Young&Rubicam，世界排名14位，2002年收入4.42億美元）和Tempus廣告集團後，2003年又以極低的代價買下Cordiant。WPP旗下擁有60多家傳播服務公司，業務囊括了市場研究、公共關系、互動行銷、視覺管理和咨詢等領域。
集團首席財務官PaulRichardson表示，Cordiant（2002年收入7.88億美元）的並入將給公司2004年的銷售收入增加3億英鎊。集團CEO馬丁·索瑞爾（MartinSorrell）認為，此次收購將有助於加強WPP與國際大客戶的聯系，實現公司在亞洲與拉美的業務拓展戰略目標。
繼2002年6月集團旗下的奧美公關購並中國公關公司北京西岸，組成西岸奧美信息咨詢服務公司（此舉使奧美成為在中國最大的公關公司）後，WPP又於同年11月收購上海廣告有限公司（曾是中國最大的廣告公司）25%股權。上海廣告公司總經理郭麗娟指出，根據WTO協議，2003年後合資廣告企業將可以由外資控股；2005年後外商可建立獨資公司，這必將吸引更多的跨國集團進入，市場競爭將更為激烈。
2003年3月，WPP下屬廣告公司之一，即擁有「亞洲最佳創意公司」美譽的新加坡百帝廣告（BateyAds，1997年加入WPP）中國辦事處在上海開業；WPP同期在華開業的子公司還有上海同盟廣告公司。看來，WPP集團正以「鬆散」的管理模式全力推進其中國業務。

智威湯遜：品牌創建為先
中國業務主管：唐銳濤(TomDoctoroff)
唐銳濤履歷：現任智威湯遜東北亞區域總監兼大中國區CEO。1998年起負責上海分公司業務，2000年提升為大中國區CEO，此前曾擔任智威湯遜亞太區業務總監。唐畢業於美國西北大學心理學系，並獲得芝加哥大學MBA學位。
作為全球最老的一家廣告代理公司，智威湯遜擅長大眾品牌的創建與傳播。2002年公司以9.97億美元收入排名全球廣告代理公司第4名。
唐認為，同屬WPP集團的奧美廣告是公司在中國（尤其是北京地區）的主要競爭對手，為此該公司近期已將香港分公司創意總監調往北京，以加強北京公司實力。憑其對廣告行業的理解與「信仰」及在打造大眾品牌方面的優勢，智威湯遜對客戶的收費標准一般比同行高30%左右。目前，該公司正准備以收購的方式進一步加強在廣州市場的業務能力。唐銳濤指出，智威湯遜中國業務的發展目標是進一步擴大本地客戶的同時，實現收入來源多元化。

傳立媒體：
後來居上的在華媒介購買商
中國業務主管：華可風(ChrisWalton)
華可風履歷：現任傳立媒體中國區執行董事。1996年加入智威湯遜－中喬上海分公司，1997年調任傳立媒體；自2001年4月起擔任現職。華可風1992年畢業於英國利茲城市大學，獲商業研究學位和CIM文憑。
傳立媒體在2002年以180億美元的承攬額成為全球第二大媒介購買公司，而由上海奧美和智威湯遜－中喬媒介部門合並而成的傳立媒體（MindShare）中國公司成立於1997年11月，統管奧美、智威湯遜、尚揚媒介（MediaEdge：CIA）、靈立媒體與Maximize的媒介購買。在創建後的最初4年，該公司本土客戶不多，目前則有交大昂立、冠生園、中國移動和燕京啤酒等，自身開發的客戶占總額的70%以上。
2002年5月，傳立台灣公司主管李倩玲調往上海分公司出任董事總經理。身為美國伊利諾斯大學傳播學碩士的李倩玲在台擁有12年媒體經驗，在其努力下，傳立於2003年6月以頗具競爭力的價格奪得摩托羅拉在華的媒介業務，預計今年收入將超過實力媒體。
為避免可能存在的利益沖突，WPP分別成立了尚揚媒介（由電揚媒介部發展而成，2002年全球承攬額155億美元）、靈立媒體與Maximize專做廣告策劃，由傳立媒體統一負責媒體購買。李倩玲認為，與其他購買商相比，傳立的優勢在於注重員工培訓及開發適應中國市場的媒體專用軟體：該公司使用AdNetwork與戲劇收視率分析軟體DramaDatabase，以減少人為誤差。她表示傳立在對本地客戶和消費者的理解及掌握上目前仍不如本土競爭對手，公司准備加快設立在華分支機構，實現每年業務增長超過10%的目標。

奧美整合傳播：
業務眾多的「360度品牌管家」
中國業務主管：宋秩銘
宋秩銘履歷：現任奧美廣告大中國區董事長，具20餘年傳媒領域經驗，曾在國華廣告公司任AE，之後的6年曾在華威、聯廣等廣告代理公司任職。1985年協助國泰和O&M共同創立台灣第一家合資廣告代理商「台灣奧美廣告」。1992年擔任奧美中國區董事長，1994年起升任大中國區董事長。
奧美環球（Ogilvy&MatherWorldwide）於1948年由「現代廣告之父」大衛·奧格威（DavidOgilvy）在紐約始創。在中國、韓國和越南市場，奧美是第一家成立分支機構的外資廣告代理商，並擁有亞太區最大的關系行銷集團。2002年奧美以5.89億美元的總收入排名全球第11位。
過去50年來，奧美幫助許多跨國企業建立了品牌，如美國運通、西爾斯（Sears）、福特、殼牌、芭比、旁氏、多芬（Dove）、麥斯威爾、IBM、摩托羅拉、聯合利華和柯達等。
1991年，奧美與中國內地最大的國有廣告公司上海廣告公司合資成立了「上海奧美」。目前，「奧美中國」已在上海、北京、廣州、香港、台灣等地開設辦事處，員工達1500餘名。「奧美中國」已成為全方位區域網路的組成部分，為客戶提供廣告、公共關系、顧客關系行銷、互動行銷、電話行銷、視覺管理、市場調研、促銷規劃和美術設計等全方位傳播服務，目前其在中國的客戶包括IBM、摩托羅拉、寶馬、殼牌、中美史克、柯達、肯德基、上海大眾、聯合利華和統一食品等。
為更好地向奧美的國際客戶提供中國策略咨詢，2003年2月，奧美公關國際集團在香港聘請麥健陸（JamesMcGregor）為亞太區資深顧問。16年來，麥健陸在中國內地、台灣地區和印度擔任過記者、編輯和高級管理職務並從事過個人投資業務，他曾出任《華爾街日報》中國分社負責人、道瓊斯公司中國區首席代表及在華美國商會主席等職。
2003年3月，原台灣奧美集團董事長庄淑芬出任北京奧美集團董事長。庄於1985年加入奧美，1990年赴奧美倫敦分公司工作，2000年升任台灣奧美整合行銷傳播集團董事長。宋秩銘期望庄淑芬的加入，能對奧美在北京的發展產生深遠影響。
在杜邦委任奧美為其全球整合市場行銷與品牌管理代理商不久，奧美顧客關系行銷（OgilvyOneWorldwide）於2003年5月在亞太區的印度、中國、泰國和印尼推出新服務OneReach，以開拓當地城鎮市場。OneReach將奧美顧客關系行銷在電子媒體及資料庫行銷方面的技能與Outreach（隸屬於奧美集團）在二、三級城市及鄉鎮的行銷網路相結合，在這一個新市場中開發新的高端客戶。據悉，OneReach已在印度服務於聯合利華。
奧美顧客關系行銷亞太區總裁JohnGoodman指出，近年來，亞洲很多代理商分別在農村地區行銷、互動與顧客關系管理技術等方面取得進展，但迄今為止還沒有一家代理商整合和拓展這兩方面的服務。中國區董事總經理范慶南表示，中國的一級及沿海城市不論從媒體投放、渠道開發還是促銷活動來看都相當擁擠，二、三級城市及城鎮區域的「消費新星」已成為許多客戶的新目標，奧美希望憑借新推出的服務來協助客戶開發這些新市場。

全球規模最大的廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第1位
下屬主要公司：天聯廣告、恆美廣告、李岱艾、浩騰媒體
創建於1986年的奧姆尼康集團（OmnicomGroup）是全球性營銷傳播業的戰略性控股公司，業務涉及廣告、營銷服務、專業傳播、互動數字媒體與媒體購買服務等，旗下擁有BBDO、恆美廣告（DDBWorldwide）、李岱艾（TBWA）和浩騰媒體（OMD）等著名廣告業服務品牌。2002年集團以75億美元的總收入居全球業界首位。
BBDO：以創意為導向
中國業務主管：劉勝義
劉勝義履歷：現任BBDO之天聯廣告首席執行官。具8年以上中國市場營銷經驗，曾在麥肯·光明、電通、揚雅和李奧貝納任職。他合作過的跨國公司包括雀巢、寶潔、拜爾、百事食品、波特曼、貴都和威斯汀等。
在全球76個國家擁有323家辦事處的BBDO，主要國際客戶有拜耳、百事、聯邦快遞、漢高、VISA和ICI等。2002年，它以11億美元的收入成為全球第3大廣告代理公司。
劉勝義坦承，天聯的中國業務與同屬奧姆尼康的恆美廣告（由廣告界知名人士BillBernbach創辦，系2002年全球第8大廣告代理公司，年收入8.15億美元）及李岱艾（1998年收購GGTBDDP後規模迅速發展，系2002年全球第10大廣告代理公司，年收入6.66億美元）存在競爭，但機率很小。他認為公司在華業務需要加強與本地客戶溝通，拉近雙方觀念上的距離；在此基礎上才有可能塑造成功的本地品牌；此外，公司還需更多高素質的本地人才加入。

浩騰媒體：
不求最大，但求最好
中國業務主管：白金龍
(RobertFitzgerald)
白金龍履歷：現任浩騰媒體中國董事總經理。白金龍在讀大學前是英國國家曲棍球隊隊員，1987年移居倫敦後曾在靈獅廣告、媒介分析公司CIA和實力傳播公司任職，主要客戶有麥當勞、西門子、花王、米其林、聯邦快遞、港龍航空和樂事食品等。白畢業於埃克塞特大學，主修法律。
成立於1996年的浩騰媒體（OptimumMediaDirection，OMD），總部位於紐約，是全球最大的媒體購買公司之一，服務於奧姆尼康下屬的天聯、恆美和李岱艾三大廣告代理商，2002年承攬額超過180億美元。
1999年，浩騰媒體中國公司在天聯、恆美和李岱艾3家廣告公司媒介部門的基礎上合並而成；近2年來，浩騰在華業務增長迅速，2002年收入較上年上升65%，2003年至今又較2002年同期提升了50%。
白金龍表示，公司現只有20-25%的客戶來自三大廣告代理公司，其餘75-80%的客戶則是直接聯系獲得。為便於業務開展，浩騰媒體在華以北京恆美廣告聯營機構的身份設立。他認為，與主要市場競爭對手實力傳播及傳立媒體相比，浩騰媒體的優勢是員工素質高，公司重視員工與所有的客戶。而目前中國廣告業普遍存在的問題是，高素質員工流動頻繁，中國經濟高速發展，機會太多，所以媒介公司需不斷挽留與尋找優秀員工，運營成本趨於上升。
他指出，浩騰擅長於2-5億美元業務量的中型客戶。盡管規模較實力傳播和傳立媒體為小，但浩騰並不急於擴大規模，「不求最大，但求最好」。

Inter public
美國第二大廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第2位
下屬主要公司：麥肯·光明、靈獅、博達大橋、盟諾、萬博宣偉公關、高誠公關
Inter public Group of Companies（IPG）自1999年以來為與奧姆尼康和WPP競爭，對外頻繁收購。2002年11月，Inter public下屬的全球最大專業從事媒體廣告談判的盟諾公司（Magna）成立中國公司，這家掌控著400億美元年廣告投放量的公司預計在中國市場投放約20億元。
盟諾把自己定位成一家4A級廣告公司的服務商，集中麥肯·光明、靈獅和博達大橋手中掌握的廣告投放，利用三合一的規模優勢和各類媒體談判，以獲得更好的價格、時間段、版面和優惠。和業界專事媒體購買的機構不同，盟諾在完成框架性談判後，具體的下單購買仍由3家廣告公司自己完成。
盟諾的另一項職能是綜合各媒介公司的資訊，完成調查和模型，並提供相應的分析報告。這些報告除供給自己的3家公司外，也提供給其它公司。此外，他們還參與電視節目製作，在節目中適當地讓客戶的產品出現。
麥肯·光明：崇尚「苦幹精神」
中國業務主管：莫康孫
莫康孫履歷：現任北京麥肯·光明總經理，亞太區重點項目創意總監。莫在廣告圈已工作29年，其中服務麥肯22年，曾任麥肯香港、新加坡、紐約總部國際創意組及台灣創作總監；1994年在中國內地負責國際客戶項目。莫康孫為紐約廣告節常任理事、龍璽環球華文廣告獎發起人之一。
作為全球僅次於電通的第二大廣告代理公司，麥肯·光明世界集團（McCann-Erickson World Group）是Inter public集團內第一傢具備明確國際拓展政策、率先收購二線代理公司品牌以實現市場業務多元化的廣告商。不包括專業市場公司，麥肯2002年收入12億美元，排名全球第2大廣告代理公司。
1991年，麥肯與光明報業集團在北京合資成立麥肯·光明廣告有限公司，次年在上海、廣州成立分公司，構成了其在131個國家191家廣告代理網路中的一個重要結點。麥肯以「巧傳真實，善詮涵義」（Truth Well Told）的精神服務於客戶，現已成為中國第二大廣告公司。麥肯是第一家為中國廣告業贏得第一個國際獎項「戛納國際廣告節銅獅獎」的廣告公司，也是首家進入中國的國際廣告公司。
擁有強生、高露潔、雀巢、摩托羅拉、歐萊雅等客戶的麥肯，一般都是做客戶的全面代理。麥肯所屬的「優勢麥肯媒體」（Universal McCann），對媒介投放自有一套監測方法。2003年3月，「優勢麥肯媒體」被《廣告時代》（Advertising Age）和《廣告周刊》（Ad week）推選為2002年「年度最佳媒體代理商」。

靈獅：源於聯合利華廣告部的「藍色」
中國業務主管：沈贊臣
靈獅環球（Lowe&PartnersWorldwide）的前身是Lintas，原為聯合利華的廣告部門。Lowe由FrankLowe創立，以顛覆性創意聞名歐洲。2001年，Lintas與Lowe合並，新Lowe目前是全球第4大廣告代理網路，在全球81個國家設有191個機構，在亞太區排名前5位。不包括專業市場公司，靈獅2002年收入3.64億美元，排名全球第17大廣告代理公司。
靈獅於1993年設立上海辦事處，1996年8月，該公司與光明日報社在上海合資組建上海靈獅廣告有限公司。目前，靈獅在北京與廣州各有一個辦事處。國際鉑金協會（PGI）與靈獅廣告在中國的合作始於2001年。從雙方合作的第一年起，中國就一躍成為鉑金首飾全球最大消費市場。
目前靈獅擁有強生、聯合利華、奧迪、匯豐銀行等客戶。該公司認為應找到廣告對不同地區消費者的「吸引因子」，用廣告吸引力沖破消費者的「廣告免疫力」。靈獅還為其所服務的品牌制定體檢表，以檢查品牌生存的重要指標，確定下一步行動方針。靈獅可謂本土資深人才最集中的4A公司，目前正在創建中國市場的運作模式。
法國最大的廣告與傳播集團
全球廣告業收入排名：第4位
下屬主要公司：陽獅中國、盛世長城、李奧貝納、實力傳播、星傳媒體
股權結構：公司創始人MarcelBleustein-Blanchet的女兒、監事會主席ElisabethBadinter控制了陽獅35%的股份；電通持股15%。
1926年創建的陽獅集團（PublicisGroupeSA）在上個世紀90年代中後期，通過一系列並購迅速躋身全球性廣告與傳播集團之列。2000年6月該集團以價值19億美元的股票平穩收購盛世長城（Saatchi&Saatchi），加強了集團的美國業務；2002年3月，對廣告集團Bcom3（由李奧貝納和達美高於1999年合並成立）30億美元的收購及入股電通17%，使陽獅進一步鞏固了在美、日的市場份額。然而此項交易也導致了達美高（D』arcy）在華客戶光明乳業、上海家化、多普達手機（DOPOD）和南孚電池等轉投奧美、天聯和電通等4A公司懷抱。實力傳播與星傳媒體（StarcomMediaVestGroup，2002年以全球217億美元的承攬額位居最大的品牌傳播公司之列，在76個國家設有110個辦事處）的組合，使陽獅成為世界第一大媒體策劃與購買商（如表4、5）。2002年，陽獅以27億美元的總收入排名全球第4大廣告與傳播集團。
鑒於Cordiant被WPP收購，陽獅集團董事長兼CEOMauriceLevy2003年6月表示有意收購Cordiant在媒體策劃與購買公司實力傳播25%的股份（目前市值約為7500萬英鎊）。
陽獅中國：率先介入商業咨詢
中國業務主管：何緯(NeilHardwick)
何緯履歷：現任陽獅中國總裁。何緯於1984年加入盛世長城倫敦分公司開始廣告生涯，之後在達比思和陽獅台灣分公司任董事總經理和總裁。何畢業於蘇格蘭葛拉斯哥大學。
1998年，陽獅集團通過收購在華港資廣告公司恆威（Ad-Link），在國際廣告與傳播集團中最晚進入中國市場，近年來在華業務年增長率超過25%。陽獅中國董事總經理謝宏略表示，該公司與隸屬同一集團的盛世長城（系2002年全球第13大廣告代理公司，收入4.76億美元）和李奧貝納在業務拓展上盡可能避免競爭；雖然陽獅的海外客戶未必會成為其中國客戶，但會有優先競爭的機會。與WPP、Interpublic等同行不同，陽獅旗下沒有獨立的公關公司，只在集團內部設有公關部門。
謝宏略指出，陽獅最大的優勢在於獨特的定位：「HolisticNetwork」不僅向客戶提供本地化的廣告與傳播服務，更深入參與客戶的商業運作，致力於成為企業全方位的商業顧問，與麥肯錫、波士頓顧問集團等戰略咨詢公司展開競爭。
展望中國市場，謝宏略預計陽獅的機會在於中國入世後逐步對外開放的煙草、零售等行業領域；此外，內地廣大農村與中小城鎮市場也有巨大的發展潛力。

實力傳播：
在華規模最大的媒體購買公司
中國業務主管：李志恆
李志恆履歷：現任實力傳播中國CEO，此前曾工作於麥肯·光明、李奧貝納及精信台灣分公司。1996年，李志恆創建中國第一家專業媒體代理機構「實力媒體」；2001年，他晉升為實力大中華區CEO，帶領實力媒體從專業的媒介代理走向整合行銷傳播代理，並榮膺亞太年度最佳媒介代理大獎。
整合了Zenithmedia與Optimedia兩大網路的實力傳播（ZenithOptimediaGroup）是全球第4大媒體購買公司，由陽獅集團持股75%，2002年全球承攬額達170億美元；該公司同時還管理著陽獅集團的30多億美元承攬額。實力傳播主要國際客戶有阿爾卡特、AlliedDomecq、Verizon、英美煙草、英國電信、Campbell』s、Continental、DardenRestaurants、埃克森－美孚、Europcar、GeneralMills、匯豐銀行、翠豐集團（Kingfisher）、卡夫食品、Mars、Pharmacia、寶潔、飄馬、MGRover、SalvatoreFerragamo、精工、豐田/凌志及聯合航空公司等。中國本土客戶有上海通用汽車、廣州寶潔、中?/ca>

㈢ 可口可樂、百事食品、瑪氏、肯德基、寶潔、聯合利華這些公司的背後財團是哪些

您提到的這幾個世界最大的企業帝國的公司，主要的都已經是上市公司了。

所以，要查看公開的股票市場的每天的股份比例，才知道，誰是大股東和控股方。

㈣ 娃哈哈是上市公司嗎

我覺得這么大的公司應該上市，但是我在一個網頁上看到不是上市公司。它是如何擴大發展規模的？

㈤ 哪些股票值得投資

一、消費領域
縱觀全球資本市場，消費行業是長期大牛股的集中營，這些牛股基本上來自於醫葯、醫療健康、釀酒、食品飲料、家電、汽車、旅遊休閑、日用品等行業的頭部公司；
如A股中白酒行業的頭部公司貴州茅台、五糧液和瀘州老窖；家電行業頭部公司美的集團、格力電器和海爾智家；醫葯行業的頭部公司恆瑞醫葯、葯明康德、長春高新、雲南白葯、片仔癀；眼科醫療服務龍頭愛爾眼科；口腔醫療服務龍頭通策醫療；乳製品龍頭伊利股份；調味品龍頭海天味業；汽車行業頭部公司上汽集團、福耀玻璃和華域汽車；免稅業務龍頭中國國旅；機場龍頭上海機場等。
港股中消費股如啤酒龍頭華潤啤酒，醫葯龍頭中生制葯，運動服飾龍頭安踏，連鎖餐飲龍頭海底撈，乳製品龍頭蒙牛乳業等。
美股中的可口可樂，百事，麥當勞，星巴克，耐克，沃爾瑪，開市客，默克，諾華制葯、強生、聯合健康等。
以上這些個股基本上都屬於行業龍頭或者細分領域龍頭，值得投資者長期持有。
二、金融領域
相對來說金融行業是確定性最高的行業，是最值得長期投資的領域之一，個人最看好的還是銀行，其次是保險，保險行業目前在我國算是朝陽產業，相關企業還是處於成長期，未來還有比較大增長空間;雖然銀行的高增長時代已經過去，但依然是盈利能力最強的行業，加上大部分銀行股分紅派息能力強，股息率高;但很多股民總覺得銀行和保險股盤子大、波動小、漲速慢，這樣想就錯了，中國平安、招商銀行、寧波銀行自2014年1月至今股價總漲幅都超過500%，南京銀行總漲幅超400%，興業銀行總漲幅也超過200%，試問有多少投資者的總收益在此期間達到了這個水平?
以下是金融領域值得長線持有的個股，其中包括港股和美股；
A股中的中國平安，招商銀行，寧波銀行，興業銀行，平安銀行，工商銀行，建設銀行等。
港股中的匯豐控股，恆生銀行，友邦保險，港交所等。
美股中的伯克希爾.哈撒韋，摩根大通，富國銀行等。
三、科技領域
A股中的立訊精密、海康威視、大華股份、匯頂科技、中興通訊相對好些。
港股中的騰訊控股、阿里巴巴。
美股中的蘋果，微軟，亞馬遜，谷歌，Facebook，英特爾，思科等這些也算是美股的核心資產，佔美國股市總市值的40%以上，美國三大股指能夠上漲十多年持續不斷創新高主要還是由這些科技巨頭的股票貢獻的；
個人認為就全球資本市場來言，美國的科技股是最值得長期投資的，因此要想長期持有科技股的話建議盡量選擇美國科技股，不能直接購買美股的投資者可以在A股中直接購買納指ETF，該基金的前十大重倉股就是以上這些個股，年初至今該ETF漲幅已經超過40%。

㈥ 什麼樣的股票安全性高可以長期持有嗎

股票都是有風險的，只是每隻股票的風險大小不同而已，買股票真正考慮安全度高的可以買以下兩類股。

第一類：銀行股

銀行股不管從哪個角度考慮，安全性都是最高的，尤其是國有六大銀行，這樣的股票安全度確實高。

其一，不怕股票退市，炒股最大的風險就是股票被退市了，股票一旦確認被退市，將會損失慘重。

根據A股市場的特徵，真正想要投資安全性高的股票，可以考慮以上兩類股，說白了就是股票市場適合價值投資的股票安全性都會比較高。

但話有說回來，炒股本身就是高風險投資，只是每隻個股的風險程度不同，任何一隻股票都是存在不同的未知風險，所以安全性是相對而已的。對於以上銀行股和行業龍頭股等，這些個股相對普通股票在安全性還是有一定保障的，所以如果想要穩定炒股的投資者，可以參與這兩個方面的個股。

㈦ 請問什麼股票可以長期持有呢

想要長期持有一隻股票，我們需要關注的東西有很多：
1、我們可以要了解上市公司所屬的行業類型，看看該行業在未來是否有較大的發展空間。除此，我們還要關注行業與宏觀經濟的關系，有的行業屬於周期型，和經濟周期呈現正相關；有的屬於防禦型，業績增長較穩定；有的屬於成長型，未來機會很大同時風險也大。
2、關注公司在行業中的地位，龍頭企業的發展前景要好過於業內其他的企業。
3、考察公司的財務狀況。這主要包括三個方面，一是資產負債的狀況，二是盈利的能力，三是公司的現金是否充裕。如果資產負債狀況較同行低、盈利在過去能穩定增長、現金流充裕，這樣的企業的價值相對就大。
4、股票的估值狀況。這里大家可以看P/E指標，也就是市盈率，當市盈率高於同行或者歷史水平的時候，長期持有的風險就比較大。
以上就是我的分享，大家可以從這些角度去分析，挖掘一些有價值的股票。

㈧ 什麼樣的股票值得長期持有

能夠持續增長，在市場中佔有相當市場份額，並且有很好的技術開發供給的企業，都值得長期持有。

㈨ 燕麥片什麼牌子好十大麥片品牌

麥片品牌排行榜前十名是：西麥、桂格、王飽飽、歐扎克、卡樂比、雀巢、家樂氏、好麥多、五穀磨房、金味。

1、西麥

金味是一家成立於1990年新加坡的麥片品牌，專注於研發生產燕麥片等系列健康食品，憑借著較高品質和口感的而受到了市場和消費者的喜愛與認可，並遠銷馬來西亞、泰國、越南、中國等多個城市和地區。

㈩ 負債114億，創始人朱新禮成被執行人，民族品牌匯源是如何掉隊的

朱新禮的最後一次露面還要追溯到2019年。

成熟的品牌很容易讓人忘記時間，這是朱新禮創立匯源的第25年。十幾年來，外界對於匯源的爭議和嘲諷一直沒有間斷，多數都和經營不善、品牌老化相關。直到本月，「匯源果汁申請破產重組」的話題突然沖上微博熱搜第五，才喚起人們對它的懷念。網友紛紛表示：「太突然了，滿滿的童年回憶，當年的國民飲料。」，緊隨其後的是一條名為「救救匯源果汁吧」的熱門話題。

眼下，匯源的負債已經達到了114億元。

因為遠遠超過了企業的償還能力，創始人朱新禮成了被執行人，成為賈躍亭、羅永浩一樣的「老賴」。天眼查顯示，7月19日，匯源公司新增一條被執行信息，執行標的超過2億元。7月26日，北京匯源飲料食品有限公司新增破產重整信息，類型為強制清算審查條件。

對於很多網友來說，匯源是和鴻星爾克一樣令人心疼的民族品牌。過去幾年，對於匯源的種種質疑中，最令人唏噓的莫過於：朱新禮可曾後悔要把匯源賣給可口可樂？如果當初沒有可口可樂一案，匯源今天會不會是另外的結局？

當然， 歷史 沒有假設。從價值百億美元到負債破產，回看近30年來匯源的起伏遠比想像中精彩。對於廣大消費者而言，他們見證了一個民族品牌的興衰；對於從業者而言，匯源又成為一個經歷了完整企業生命周期的警示樣本。事實上，像匯源一樣，誕生於二十世紀八九十年代的不少企業，能發展壯大是時也，運也。而失敗背後的非商業因素也很多，甚至有時看起來更像是一部 社會 史，而非商業史。

匯源可能退出了 歷史 舞台，但對於匯源失敗的研究和反思可能永遠不會過時。

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即便這個收場不算體面，但在改革開放以來的中國商業史上，沒人能否認朱新禮的功績。

朱是農民出身，做過運輸司機，當過鄉長。本來仕途一片大好，卻在1992年決定下海經商，他接手了一家停產多年且有負債的罐頭廠，而這就是匯源的前身。

上世紀90年代初，剛剛脫貧的中國人並沒有喝果汁的習慣和消費能力，而濃縮果汁的市場都集中在國外，朱新禮看到了機會。

1993年，朱新禮用罐頭廠生產出第一批濃縮蘋果汁，並成功的在德國食品博覽會上拿到了500萬美元的訂單，用這筆錢和經驗，朱又開拓了濃縮果汁的品類生產。此後，匯源濃縮果汁相繼出口到30多個國家和地區。

這在當年的中國飲品行業是個奇跡。匯源起勢之初，也並沒有競爭對手。如果說後期的蒙牛、娃哈哈、茹夢、華旗等品牌是步匯源的後塵，也毫不為過。

巔峰時期的匯源拿下了央視春晚的廣告口播，那個年代，即使在偏遠農村，「喝匯源果汁走 健康 之路」「喝匯源過大年」也已深入人心。纖孫

1996年，匯源的年利潤不過五六千萬，朱新禮卻敢以7000萬的價格競標央視《新聞聯播》黃金時段五秒標牌廣告位。

事實上，匯源確實長達十幾年的時間里制霸著中國的果汁行業，但這一神話在2001年被統一集團打破。當年，知名的統一「鮮橙多」問世了，僅該產品就創下了10億銷售額，超過了當年的匯源果汁。

在20世紀90年代中後期的中國飲品市場，是一個沒有道德底線的行業亂世。中國飲料市場本就高手如雲，競爭十分激烈，出招稍有不慎，就可能被機警的對手抓住機會，一擊而潰。

可口可樂、百事可樂、康師傅相繼推出了多款果汁類飲品，市場反響都不錯。匯源的應對之策是，不斷擴大產能，投資建廠。但與這些經營管理有素的外企相比，彼時的匯源還非常粗放，雖然依靠央視廣告聲名鵲起，但自身的產品、渠道種種能力，幾乎無法與外企抗衡。

當年有媒體報道，在匯源門口擺攤的商販說，2000年之前毀晌鏈，一到收貨季節都是謹螞排隊送水果的長龍，但2000年之後這種事情就沒有了。毫無新意的產品和營銷，以及混亂的團隊，導致其在銷售方面的落後，也讓內部員工很迷茫。

盡管有種種問題，但彼時國人對於果汁市場的需求仍有巨大缺口，匯源也迎來了持續的上升期。2007年2月，匯源果汁成功登陸港交所，籌集資金24億港元，成為當年港交所規模最大的IPO，首日股票便大漲66%。

此後匯源公開表示，2007年將加大資本投入，計劃投入約7.58億元，較2006年的2.74億元增加近1.7倍，主要目的是用於擴大果汁飲料產能。在華東和華南地區興建產能各達10萬噸的廠房，當時公告顯示預計投資4億元，整體產能有望提升10%。

短短一年半里，匯源進入高速擴張期，其工廠數由11家迅速擴張到33家。媒體評論這種行為有著很強的「朱氏邏輯」：依靠融資、高舉高打、不計後果、快速擴張。

如此亮眼的數據很快引來了競爭對手的示好，2008年，可口可樂向匯源果汁提出以12.2港元/股，總價約179.2億港元，收購匯源果汁所有股份。另所有人頗感意外的是，朱新禮很快同意了這筆交易，一時間輿論罵聲四起。

當時的新浪網甚至針對此事發起了投票，結果高達21萬網友參與了這次討論。其中80%的網友反對這次交易，民族品牌被外資吞並本就令人難以接受，網友紛紛認為朱新禮的這種行為和「賣國賊」沒兩樣。甚至有極端的網友寫道，「朱新禮拿可樂的錢買棺材去吧」。

對此，朱新禮倒是非常淡定，他甚至直接與網友互懟：「為什麼李嘉誠賣公司很正常，我就不能賣呢？」

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如果說外資企業紛紛入華是對匯源壓制的開始，那麼接受可口可樂收購要約，才是匯源由盛轉衰的分水嶺。

2008年的朱新禮本來可以算的上是意氣風發。這一年年年初，他剛剛獲得了CCTV中國年度經濟人物。8月31日，簽完了與可口可樂的收購要約，當天匯源果汁股價上漲1.64倍，蜂擁而入的投資者將匯源果汁當天的成交量推到了24.8億港元高峰，成為當日港股成交榜首。

那段時間，朱新禮接受了不少採訪，對外界明確傳遞了想要退休的信號。

戲劇性一幕發生在半年後，2009年3月，商務部宣布，這場可口可樂與匯源果汁的驚天並購，未通過反壟斷調查，商務部決定終止這次交易。

這在當時被認為是民心所向。對於終止原因，商務部明確表示，可口可樂公司有能力將其在碳酸軟飲料市場上的支配地位傳導到果汁飲料市場，對現有果汁飲料企業產生排除、限制競爭效果，進而損害飲料消費者的合法權益；並且通過控制「美汁源」和「匯源」兩個知名果汁品牌，對果汁市場控制力將明顯提高，使潛在競爭對手進入果汁飲料市場的障礙增加。

更為重要的是，這場並購，將擠壓國內中小型果汁企業生存空間，抑制了國內企業在果汁飲料市場參與競爭和自主創新的能力，給中國果汁飲料市場有效競爭格局造成不良影響，不利於中國果汁行業的持續 健康 發展。事實上，這也是反壟斷法實施以來第一個未獲通過的案例。

當時，包括朱新禮在內的所有人都認為，匯源集團以為可口可樂並購已是定數，朱新禮計劃拿著可口可樂的錢轉型做上游果汁原料供應商，上述提到的投資建廠，擴大產能，都是基於收購成功的基礎上。

並購案被商務部否決後，匯源業績從2008年開始下滑。幾年後開始拋售資產，甚至多次爆出資不抵債的新聞。每年折舊的土地使用權攤銷等費用，投資溢價等等都在把匯源拖進無底深淵。

正如吳曉波在《大敗局》中所描述的那樣：過去30年的激情年代，「膽子大一點，步子快一點，辦法多一點」既適用政治，也適用商界；但成敗皆蕭何，在企業家「中國式失敗」的黑匣子中同樣有三樣東西：政商博弈的敗局、創業原罪的困擾和職業精神的缺失。

多年以後，人們總在假設，如果沒有那次黑天鵝事件，匯源的今天真的會有所不同嗎？

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事實上，即便沒有外力干涉，匯源內部也早已危機重重。

更多的問題來自於創始人朱新禮本身。在當年，不止一位朱的身邊人士表示，他是一個相當專權的管理者。

波士頓咨詢公司曾經給匯源做過的一次咨詢訪談，得到的聲音都是「總裁決定公司的市場銷售總額的目標,我們很少進行市場調查」，「除了月度工資以外我們還有年終獎金,這部分完全由朱總確定,獎金的確定原則我們也不是很清楚」。

匯源長期以來依賴朱新禮個人決策,從公司治理情況來看，匯源集團雖然設立了相應的董事會和股東大會，但是由於朱新禮一人擁有公司的絕對話語權，所以董事會基本被架空。在公司的重大決策方面和內部控制的監督方面，董事會都沒有起到應有的作用。許多本來需要合作決策的事情只要朱新禮拿定了主意,就算別人不理解也必須執行。

並且，朱新禮幾乎有著和農村出身企業家的共同毛病：喜歡任人唯親，家族式管理。通俗來說就是，家族觀念重，有鄉土情結，這些創始人往往喜歡在公司安插各種親戚老鄉，享受一人得道雞犬升天的家族式崇拜。

事實上，後來新東方的俞敏洪和京東的劉強東都因為這種「小農思維」在管理上栽過跟頭。但因為資本化程度較高，兩家公司受董事會的制約，早已走上現代企業治理之路，當年的匯源卻不是這樣。

據說，朱新禮一直倚重家人和山東沂源縣的鄉親，堪稱「中國好老鄉」的典範。匯源的管理層和員工差不多70%-80%是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在公司擔任要職。

如果一個公司超過半數的員工和管理層都是老闆的同鄉，會產生諸多問題，尤其是對職業經理人來說，這意味著遇到了一個水潑不進的利益陣營，工作難以推進，改革也不會奏效。

匯源高管就曾透露，朱新禮一直想通過引進新鮮血液來實現匯源果汁的跨越式發展，這十年來，他請過可口可樂裝瓶廠的高管，請過統一和健力寶高管，請過瑞典利樂公司中國區高管，還請過一幫國內家電連鎖的高管，但是每次請高層都是敲鑼打鼓決心大，後來都是偃旗息鼓回到原點。

如此內憂外患中，匯源一次又一次錯過了翻身的好時機。

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可惜的是，匯源錯失的這十年，也是同期企業異軍突起的關鍵時期。中國飲品界終於擺脫了外資企業主導的局面，本土品牌紛紛迎來了自己波瀾壯闊的大時代，廝殺陸續展開。

和匯源一樣，所有消費品牌都在試圖尋找維持持續生命力的秘訣，但對於這個坎兒，朱新禮的老朋友娃哈哈集團的創始人宗慶後做得也並不算好。

眾所周知，一直以來娃哈哈的戰略也相當保守，甚至連代言人都是幾十年如一日從未更換。雖然宗慶後找來女兒宗馥莉接手，大舉開創了高端童裝、娃歐商場、AD鈣奶巧克力等等，但跨界擴張的結果只是雷聲大雨點小。幾乎與匯源和海瀾之家一樣，是常年的反面案例。

關於迭代和品牌年輕化，做過半小時中國首富的農夫山泉創始人鍾睒睒可能最有資格回答這個問題。

相比上述二者的故步自封躡手躡腳，農夫山泉不斷進化和擴展的策略似乎比較奏效。 2020年9月8日，農夫山泉正式於港交所上市。開盤價為每股39.8港元，總市值達到4453億港元（約合人民幣3924億元）。伴隨股價起起伏伏，創始人鍾睒睒一度躍升中國首富。

從天然水到農夫果園、東方樹葉、茶π，與匯源同期誕生的農夫山泉好像還能再戰幾年。在外界的報道中，鍾睒睒出身於知識分子家庭，是70年代名副其實的大學生，他做過媒體，是文字高手，營銷天才，而這些背景，都與農村出身，從小貧困的朱新禮與宗慶後等人相去甚遠。

今年4月份，農夫山泉公布了上市後的首份財報，也是農夫山泉營收首次出現下滑的一年。財報顯示，農夫山泉2020年實現營業收入228.77億元，相較2019年同比下降4.8%。

作為農夫山泉的核心業務，包裝飲用水連續8年保持包裝水市場佔有率第一，但2020年包裝水產品全年收益為139.66億元，同比下降2.6%。有數據顯示，包裝飲用水行業的規模增速已逐漸放緩，並在2018年出現了近20年來的首次增速下滑。

但在農夫山泉銷量和增速下滑的同時，元氣森林和喜茶等品牌卻迎來了爆發式增長。與前輩們的穩扎穩打不同，元氣森林和喜茶藉助資本的力量，在兩三年內便迅速擴大了市場氛圍，具有了國民認可度。

甚至在幾天前，元氣森林剛剛宣布上線自己的礦泉水產品，競對直指農夫山泉。 據說，農夫山泉迫於壓力曾在40天內推出了8款新品，但與瓶裝水相比，農夫山泉的其他品牌從未產生過品牌效應。

只能說，每代創始人和企業都各有包袱和局限。匯源所經歷的，農夫山泉和元氣森林們早晚有一天也會經歷。

時間倒退回2008年，在收購當晚，朱新禮曾對媒體感嘆：我想稍微休息一下，因為做匯源確確實實是辛苦，沒有比它更辛苦了。16年半了，創業的時候我一根白發沒有，現在我頭發基本上全白了。16年半了我就沒有休過一個星期天，尤其在春節等節假日。除了1993年我從瑞士回來考察，病倒了在醫院里躺了20天，我從來就沒有休息過。」

那個夏末初秋的晚上，簽完最後一個字，朱新禮走出了辦公室。在佔地133萬平方米的順義匯源工業園里，他可能早已預料到後來的結局。

當然不是所有的敗局，都以成敗論英雄。看得出來，對於做企業這件事，朱新禮早就萌生退意，但那之後，他又堅持了13年。如果當年真能全身而退，現在的人們恐怕只會在贊美朱新禮超高的商業遠見的同時，順帶想道上那一句：可惜了，匯源。