用人力資源管理分析中國中鐵股票行情

『壹』 人力資源管理畢業論文提綱

2017年人力資源管理畢業論文提綱

對於初寫論文者，應盡可能地把提綱列得詳細些，以便寫作時較為順手。

人力資源管理畢業論文提綱

一、需求

1.1需求的概念：需求是無機體感到某種缺乏而力圖取得滿足的心思傾向，它是無機體本身和內部生活條件的要求在頭腦中的反映。

1.2 需求的特點：

1.2.1任何需求都有明白的對象;

1.2.2普通的需求有周期性，循環往復;

1.2.3需求隨社會歷史的提高而不時開展

1.3 需求的表現方式：人是需求的主體，需求是主體對一定對象的要求或依賴。需求通常以對某種客體的願望、志願、興味等方式表現出來。

二、需求層次實際

2.1馬斯洛需求層次實際(Maslows hierarchy of needs)，亦稱根本需求層次實際，是行為迷信的實際之一，由美國心思學家亞伯拉罕馬斯洛於1943年在《人類鼓勵實際》論文中所提出。

2.2需求層次實際的需求分類包括：生理上的需求，平安上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我完成的需求。馬斯洛將人的需求分為五種，象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。在眾多的需求中有一種是對行為起決議作用的需求，稱為劣勢需求。

2.3需求層次實際的價值，包括馬斯洛實際的積極要素和消極要素

三、需求層次實際在人力資源管理理論中的運用

3.1需求層次實際在人力資源規劃中的運用;

3.2需求層次實際在招聘與配置中的運用;

3.3需求層次實際在培訓與開發中的運用;

3.4需求層次實際在績效管理中的運用;

3.5需求層次實際在薪酬管理中的運用;

3.6需求層次實際在休息關系中的運用。

四、需求層次實際在人力資源管理理論中的需求留意的成績

4.1克制教條主義;

4.2走出感性經濟人假定的誤區;

4.3走出欲壑難填的誤區;

4.4確立人力資本的理念

五、對需求層次實際在人力資源管理理論中的運用的總結

人力資源管理進程就是不時發現並滿足人的需求，施行差異鼓勵的進程。只要時辰明察秋毫地洞察組織中各種人的各種需求，才幹無效地對人力資源停止獲取、整合、獎酬、調控和開發，才幹最大限制地發掘人力資源的潛能。而馬斯洛的需求層次實際為人力資源管理提供了一個無力的武器，在迷信、片面、辨證天文解它並運用它當前，就能完成人力資源價值的最大化，使企業和員工完成真正的雙贏!

論文範文：人力資源管理中激勵機制與企業發展分析

摘要：隨著經濟的發展進步，企業對於人力資源管理更加重視，人力資源管理與企業發展息息相關，已經成為企業持續發展的關鍵性因素。其中，對於企業員工的激勵機制更是必不可少，企業與員工是互相需要的，是彼此信任和依託的，科學合理地進行激勵機制的實施，有助於企業員工工作潛力的激發，有助於企業的快速發展。本文就人力資源管理中激勵機制與企業發展的情況做出論述。

關鍵詞：人力資源管理;激勵機制;企業;發展

一、引言

激勵機制由來已久，主要是在企業管理活動中，就員工的心理變化以及環境變化，運用多種方式方法，激發員工的內在動力和工作動機，並發揮員工的潛在價值，使員工工作更加積極熱情，富有創造性。能夠使員工主動地去努力完成企業和組織安排的任務，最終實現或超額實現企業預期目標，同時實現員工自身價值。激勵機制目前對於個人的價值體現、企業的目標實現有著很好的促進作用，也對企業有著重要的意義。

二、激勵機制在人力資源管理中的作用

1.調動員工積極性。

企業競爭實力的重要指標之一是企業績效，企業績效的保證是企業持續發展的.前提，而這就需要員工的工作績效做支撐，員工有了較高的業績水平，企業自然能夠得到提升。通過有效的激勵措施，能夠使員工更加努力工作並發揮更好的創造力和主動性。工作狀態的提升，自然意味著企業績效的提升，在成就個人的同時也將成就企業。

2.挖掘潛能。

研究表明，在有激勵制度支持的情況下，員工的工作效率和潛力能夠發揮80%以上，而沒有激勵制度實施的情況下，則將下降很多。從一定程度上來說，激勵制度的實施，由企業付出一定的物質或精神獎勵，對員工的自我價值實現有著很強的促進作用，伴隨著的是員工的積極向上，努力展現自我和個人素質的提高。在激勵制度下;人的潛能將受到一定激發，從而展現出更好的狀態。

3.增強組織凝聚力。

激勵制度實施大部分是針對個人而言，而多數個體的改變可以正面影響群體組織，這時個人效應間接地變化為群體效應，並在群體間形成良性競爭氣氛，這將使員工更加敬業，積極負責。企業要積極地響應員工的訴求，科學合理地制定激勵政策，可以針對集體設立一定的獎勵計劃。這樣營造企業良性的競爭環境，使員工實現自我價值的同時，增加集體榮譽感，為集體和企業付出更多的努力，收獲更多的回報。

三、激勵機制在企業管理中的應用

1.產權利益保障體系。

產權利益保障體系，是在企業發展中衍生出來的政策體系。所有者的企業利益得到有效保護，並且激發所有者在企業發展中發揮更大的效能。企業利潤分配時，企業效益較高，則所有者分紅更多，同樣的，如果企業經營不善，自然產權所有者的利益將大幅縮水，所以作為產權所有者，在企業發展中將扮演多重角色，在企業發展中起到很重要的作用。資本市場的高流動性，使得股權高度分散，大多數現代企業存在這種情況，企業所有者較為分散，並且不是固定的群體，其中的部分所有者也並不能長久占據企業主體地位。這就要求企業產權所有者積極應對企業環境變化，最大化自身利益，以自身利益為基石，積極對企業做出相應的貢獻，並謀求更多的回報。企業一旦走下坡路，這些所有者的利益將首先受到壓縮。所以企業激勵制度的制定，也有部分是針對企業所有者，而保持對企業投資的興趣，能夠使企業更好地受到各方支持和信任，從而持續穩步發展。

2.管理層薪酬分配與責權關聯。

對於企業管理層來說，制定合理的薪酬分配方案，並更加合理地明確其應負的責任、享有的權利和義務，能夠更好地激發管理層人員對企業的貢獻程度，並且能夠節省企業的管理成本支出，同時提升企業管理水平。具體措施實施需要注重部分細節問題。首先是針對薪酬結構，要合理並且長久、科學地建立激勵制度。大部分企業直接將激勵措施定為獎金制度，相較而言這是一種短期的激勵制度。許多企業執行人員並不具有公司股票，而管理人員的薪酬比例佔有率很高。歐美發達國家的大部分公司高管，都是薪酬比例較低，而產權佔有率較高，將薪酬獎金分配更多地給了自己的員工，而自己本身的利益與公司利益掛鉤，這是一種長遠的投資和激勵制度，對於公司的長期有效運營是有一定益處的。企業高層管理也將更多地注重企業未來的發展，其中的制度規劃、發展戰略、經營理念等等，只有這樣企業高層管理才能更好地行使自己的權利，促進企業的穩步發展。

3.建立並健全薪酬水平。

企業經營管理中，企業業績是體現企業發展的一大標准，而企業員工的整體素質和能力是企業業績的基本組成。所以對於員工的激勵制度必不可少。目前企業內部激勵制度制定有一定的不合理，我們崇尚勞有所得，而很多時候，薪酬分配並不合理，有些高層管理薪資水平並不一定就高，而很多對公司並沒有突出貢獻、沒有盡自己義務的員工卻和兢兢業業的員工拿一樣的薪酬，這就造成了很多不合理情況。很多時候這種情況的不合理，很容易激化企業內部矛盾，造成人才流失情況。所以企業需要就企業長遠發展情況，制定科學合理的薪酬分配方案;另外要對員工進行科學的績效評價管理，就員工的貢獻度做出相應的獎懲，並且在工作中建立合理的晉升機制，公平公正地對待員工在企業中的作為。企業只有使員工最基本的薪酬分配合理，激勵制度落實，切實地讓員工受益，讓員工感受到企業公平公正的態度，才能夠更死心塌地地為企業發展貢獻力量。

4.不間斷地提升員工需求的滿足度。

員工的滿意度是企業發展的潛在動力，企業高層管理的運籌帷幄是企業發展的指向燈，而員工則是企業運營的基本。員工的積極工作、勇於創新，對於企業的發展一樣重要。企業在實現經濟效益的同時，管理水平要提升上去，科學地進行人性化管理，積極響應員工的訴求，並不斷地提高這種基於員工滿意度的價值觀，使員工能夠在不斷自我完善進步的同時進行分流。將更努力的員工提拔晉升，將務實的員工安排一線的管理，不斷地對其進行提升培訓。也要根據員工的學歷、職稱、工作年限等進行合理考慮和安排，並制定一定目標，使員工實現自我價值的同時不斷超越，最終在員工發展的基礎上，促進企業不斷進步。

四、激勵機制注意事項

激勵制度在實施過程中也要注意一些細節的把握。例如過程中要注意激勵時機的把握，激勵機制要進行隨時宣傳和放大，與員工的日常工作相結合，適時對員工進行督促和激勵，並培養員工完成激勵機制的榮辱觀，更好地激發員工潛力。另外允許員工個性化發展的同時要使員工與企業發展戰略相一致，並且過程中要對激勵情況進行有效把握，做到恰到其分，不挫傷員工積極性，也不過分鼓勵表現突出的員工，表現好的能夠在鼓勵下戒驕戒躁，表現不如意的員工也能夠在企業發展中更加努力，這樣激勵機制才能在企業中發揮更好的作用。

五、結束語

激勵機製作為人力資源管理中重要的環節，企業要發揮它的實用價值，不斷完善，不斷創新，通過採取有效的激勵措施，激發員工工作熱情和潛力，提高整體績效水平，增強企業人才競爭力，提高企業綜合實力，不斷進步和發展。

參考文獻：

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[3]李仁傑，吳聰聰.論人力資源管理中激勵機制的應用[J].中國商貿，2012(06)：88-89.

[4]梁開民.淺談激勵機制在企業管理中的運用[J].山東社會科學，2011(S2)：179-180

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『貳』 中國中鐵股票行情今日價格多少丨

朋友，中國中鐵股票由於目前元旦休市，它上個交易日的收盤價是9.3元。
順祝新年快樂！

『叄』 人力資源管理簡介及就業前景分析

日前，由徐靜蕾執導的電影《杜拉拉升職記》風靡一時，同名小說《杜拉拉升職記》自出世以來也一直暢銷不衰，可謂職場 勵志 小說的領頭羊。《杜拉拉升職記》被譽為白領女性的職場 寶典 ，更成為人力資源圈內人士的職場學習 指南 。

據調查，人力資源管理專業人員就職企業普遍分布於金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制葯與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織，10%)等眾多行業。

1998年前後，我國的很多大型企業都逐步認識到引才、用才、留才的重要性，而這些課題正是人力資源管理的職業范圍。於是，很多企業都先後設立了人力資源部，人力資源管理變得緊俏起來。目前的人力資源管理工作與以前的人事管理有很大區別，人力資源管理在企業內部主要從事員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、勞動關系協調等工作。國內的一些高校也相繼開設了人力資源管理專業。發展到現在，人力資源管理這一職業的分工已經越來越細化，特別在一些大型集團企業，人力資源部門的工作更趨於專業化。打開各個招聘網站，人力資源招聘信息永遠處在“第一集團”，不論企事業單位，各個行業都需要。人力資源專業性強，所以在人才市場中，既具備專業知識又熟悉工作業務的持證專業人才備受青睞。

21世紀初，人類社會繼工業文明之後，進入知識經濟時代。高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網路日益普及，全球經濟趨向一體化。伴隨著******的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。當前，人們的認識在某些方面仍囿於舊觀念、舊體制、舊做法，只有厲行改革，實現人力資源管理創新，才能使人才迅速成長和才盡其用。

目前我國大部分企業中的人力資源部門已不再是傳統認識上的人事行政管理和事務工作，而是把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。 而目前掌握專業人力資源管理知識，擁有職業資格證書的從業人員卻很稀缺，在“亞洲最緊缺的30種人才”調查中，人力資源管理專業也位居其中。據了解HR人才的缺口在全國達50萬人以上，僅上海保守估計缺口就在4萬人左右，大連已達到3萬人左右，隨著社會的發展，人力資源管理專業人才已日漸成為社會中的緊缺人才，經過專業學習的HR人才，已成為企業競相爭奪的對象。

人力資源管理專業就業方向主要有三種去向：第一是面向企業，這將是主要方向。第二是公共事業單位，如政府機關、各種社會群體和組織。第三類是科研教學機構。

在近些年來的招聘會上，“人力資源管理”這個職位也頻頻出現在眾多求職者面前。有關專家介紹，人力資源管理是如今少數幾個行情持續看漲的職業之一。

一項薪酬調查顯示，總監一般為1萬元至1.5萬元;人力資源管理師一般在8000元左右，最高不超過1.5萬元;薪酬經理、招聘經理為4000元至8000元之間;人事專員為2000元至4000元。高薪，使HR成為許多人眼中極具吸引力的熱門職業。調查認為，人力資源管理職位的薪酬水平在未來幾年內，將有望繼續上升。

『肆』 企業人力資源管理分析要點

企業人力資源管理分析要點

人力資源的廣義定義為一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。而狹義的定義為組織所擁有的用以製造產品和提供服務的人力。下面是我精心整理的企業人力資源管理分析要點，希望對你有幫助!

現代人力資源管理與傳統人事管理相比較，工作重心更偏向於員工積極性、創造性的開發以及培訓、儲備等具有價值增值的創造性活動，在具體事務工作方面更加註重效率和科學性原則。

一、企業人力資源管理的靈魂在於「適時預測」

企業人力資源管理是對企業人力資源將會出現的發展趨勢、前景、各種可能及後果進行的一系列研究。主要包括:企業未來發展對人力資源需求的數量和類型預測;企業未來人力資源狀況的預測;未來行業競爭形勢的預測和社會人才資源供求關系的預測。因此企業人力資源預測是企業人力資源管理的重要環節。而適時的預測對企業的生存、發展以及實現管理具有重要意義。然而，預測不同於經驗估計、展望或科學預見，它是在廣泛、詳細地佔有資料的基礎上，依據正確的理論和程序，運用嚴密的、科學的方法，做出較為確切的數量分析。企業人力資源預測要有計劃和形成制度，成為管理部門的一項重要職能。既要有定期預測，又要有專題預測;既要整體預測，又要有分類預測;在時間上，要進行短期、中期和遠景預測。

二、企業人力資源的基本要求是合理分配人力資源

閑置和浪費人力卻不像浪費物力、財力那樣遭到非議和群起攻之，其中最主要的原因就是人們還沒有把人力資源作為一種資源和財富來認識和看待。

在企業人力資源的合理配置上，要注意把握:1、在人員使用安排上遵循「崗位選人與能力定位」原則。過去企業一度延續的是「因人設崗」，弊端越來越被人們認識，取而代之的是「以崗定人」的做法。現實的問題是在引人「以崗定人」時，沒有同時引入競爭機制。此外，還應重視能力定位原則，這就是依據能力設定崗位，實行「能力定崗」，不斷創造新的增長點，這是企業在市場經濟中得以生存和發展的一個重要思路。2、在人員配置上遵循結構合理原則。人力資源配置的過程實質上是使結構趨於合理化的過程。理想的配置結構應該是各取其長、優勢互補。對於企業來說，人員配備在結構上要注意:技術、管理、綜合等各類人員比例得當，不可偏廢;能力水平高、中、低的結構要適宜，不能為了追求某種「效應」而步入形式主義;年齡結構要老中青相結合。3、在人員流動上遵循發展繼承原則和交流原則。企業內部人力資源的配置要適當進行交流，兼顧發展和繼承。針對企業內部人員的工作流動，要採取尊重流動、抑制盲目流動，加強理智流動的辦法，使企業現有人力資源不斷趨於最佳配置狀態。

三、企業人力資源管理的核心

企業高效的擁有一定數量的人力資源其目的不在於佔有，而在於充分發揮其作用。人力資源的「高效」就是指通過各種途徑、方法和手段，使現有人力資源在使用中產生最大的效益，發揮最佳的潛能，為企業創造出更多的財富，人力資源的增值就是指在人與物的結合中其技能、智慈、知識等能夠得到不斷提高和豐富，而不是貶值。要實現企業現有人力資源的效能最大化，營造一個使員工積極性、創造性得以發揮的機制。這至關重要就是建立良好的企業與職工的關系，包括:工資待遇、工作環境、精神激勵、企業凝聚力、情感交流和參與決策及管理的程度等。人力資源增值工作包括:改善人員的知識和技能結構、人才的開發及引進、提高現有人員的素質、創造拴心留人的軟硬條件等。在人才資源方面忽視再投資和試圖節省教育費用去搞單純的物質投資，只能耗盡現有人力資源，對企業危害極大。當前，為了更有效地發揮人力資源的效能和保持人力資源的不斷增值，要在以下幾個方面下功夫:一是勞動報酬、激勵機制的進一步合理化、科學化。同時要注意物質激勵與精神激勵並重。二是進一步形成人力資源開發的良好機制。包括堅持德才兼備原則，重文憑更重實績，讓有真才實學、有能力的人擔當重任。大膽選拔有創造能力的人，選擇開發型經營戰略的人才進人企業的管理層。要逐步引人和強化競爭機制，實行平等競爭、考核上崗制度。要適當引進人才以優化結構和推動企業內部人員競爭。三是要逐步使崗位培訓制度化。要充分利用現有院校、種類培訓機構的豐富資源，搞好企業人員的培訓和輪訓，明確各級的培訓任務並使其制度化，要逐步建立員工上崗、職務晉升前的培訓制度。杜絕和根除那種流於形式、沒有多少實際效果、勞民傷財的培訓。四是防止現有人力資源的流失。要樹立技術和管理人員都是人才的觀念，無論是技術人才還是管理人才都要給予珍惜和愛護，要致力於人才的提升，做到「不埋沒人才，不限制空間」，建立員工職業發展機制，為員工提供施展才能的舞台，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。

四、企業人力資源管理最重要手段是定期評估

依照企業人力資源管理標准和要求，以「合法」的程序，運用公正科學的方法，對企業人力資源的現實狀況進行評定和估算很重要。與傳統意義上的人員考核相比較，企業人力資源的評估，在范圍上，更強調資源的整體性和資源的損益。企業人力資源評估的內容包括:現有人力資源的整體狀況及對每個具體人員做出評價;人力資源管理作為生產性消耗，人力資源的投人產出效益狀況;對企業人力資源管理的指導思想、勞動人事政策、管理方式、手段的考核評價。在目的上，企業人力資源的評估更著眼於宏觀、主流及傾向性問題的解決和人力資源的規劃與配置。在方法上，企業人力資源的評估更嚴謹、科學，講數理邏輯和結果的確定性，更具說服力、更具價值。在實施過程中要嚴格遵循真實、公正、科學、有效的原則，增加評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流於形式，既浪費力又浪費財力，要切實發揮評估在企業人力資源管理中的作用。

五、戰略人力資源管理對企業經營管理具有重大意義

1、提高企業經營績效。企業的績效是通過有效地為顧客提供產品和服務體現出來的，其載體就是企業的員工隊伍，所以企業人力資源是設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值的關鍵。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投資等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。

2、獲取企業持續競爭優勢。企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。企業能獲得這種持續競爭優勢主要是由於戰略人力資源管理具有系統性、模糊性、嵌入性和路徑依賴性，即戰略人力資源管理的各項具體活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統。一項人力資源實踐活動必須有其他部分的配合，必須與企業的歷史和員工發展狀況等方面吻合才能取得成功，這使得競爭者很難模仿和取得同樣的效果。

3、服務企業戰略。企業戰略的成功與否在很大程度上取決於人力資源職能的參與程度。企業成功的先決條件是有一個清晰支持組織使命和戰略的人力資源管理系統。

我國企業在制定發展戰略時應瞄準高品質、高技術含量、高附加值的產品，在這基礎上進行人力資本的儲蓄;在人力資本儲蓄的管理上，完善激勵機制和約束機制，在約束中包含激勵，在激勵中體現約束，增強人力資本的堅強壁壘。

企業人力資源管理案例

案例1：員工想離職，公司未處理怎麼辦

員工小康是某個公司的核心員工，因為個人想要追求更好的`發展想要辦理離職手續，並按照公司的要求遞交了離職申請。但是公司的人手不足想要求小康能夠留下來繼續工作，並答應給小康漲工資。但是轉眼1個月過去之後，小康的工資並沒有加工資便再次提出離職申請。可是部門以討論他的需求申請為由一直拖延時間不給其辦理離職手續。小康覺得很困惑，從上次提出離職申請計算已經拖延一個月了，希望公司能夠盡快找到新員工進行工作交接手續。那麼小康這么做是正確的嗎?

案例分析:從這個案例中小康的做法是對的，正式員工提前1個月申請離職，在獲批之後就該辦好交接手續。小康一個月前遞交了離職申請，公司也沒有了解員工真正的想法採取相關的措施留住核心員工，也沒有一個合理說法給予小康而拖延離職的時間，那麼這么拖延離職的時間是不妥的。該企業的人事部門可以先採取招聘措施招聘到合適的人才來接手小康的工作，若是想要留下小康，則應該先和小康溝通了解其真正的想法，採取合理的慰留員工措施。若是小康沒有意向，則需要盡快找到合適的人選，和小康協調好交接時間，確保工作不會因為員工離職而暫停。

案例2：新老員工工資不平衡，要怎麼處理

某個公司為了追求更好的發展，從某個地方重薪聘請一名優秀人才作為公司高管，工資比起公司其他資歷深的管理者要高出很多。許多員工對此表示不滿，要求要漲工資，甚至有位總監要提出離職。出現這種情況，應該要怎麼辦呢?

案例分析:一個公司的工資水平最重要的是符合市場的行情，根據市場的薪資水平進行定薪才是關鍵點。除非有特別的理由，不然新員工比老員工工資高勢必會引起老員工的不滿。所以可以通過這些方法幫助解決：一是員工福利和調薪方面讓老員工占的優勢多一些，適當縮小新老員工的工資差距，二是明確新員工的績效考核指標，能夠明確看到新員工的工作成績。在制定薪資的時候要注意薪酬水平的要根據市場的行情進行，薪酬制定根據內部的公平原則(績效)都是非常重要的，這樣才有可能制定出激勵員工的薪酬體系。

案例3：技術骨幹轉型管理不適應要怎麼辦

小陳是公司的技術骨幹，其技術能力得到公司的一直認可。總經理覺得這個人才不錯，便提拔他為公司技術部門的高管，主要負責部門的管理。但是這讓技術出身的他覺得很吃力，因為涉及到團隊管理、人際溝通協調等等工作，都不是自己所常常所喜歡的工作，所以萌生了辭職的念頭。那麼總經理可以怎麼做，才能留住這個核心員工呢?

案例分析:職業生涯規劃時需要根據自身的優勢及所擅長的地方進行工作發展規劃的，而企業所要做的是結合公司的發展戰略和員工的發展法相提供可以晉升的機會。小陳是技術核心骨幹，轉型管理很吃力的時候就需要考慮是否真的合適在管理層方向發展，若是不能夠很好的勝任工作，說明不合適。為了讓員工更好的發揮自己擅長的優勢，為了員工更好的發展不受限制，只需要保證技術性員工可以拿到管理崗位相當的工資即可，不必要讓其成為不合適的管理人員。

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『伍』 人力資源管理分析的方法有哪些

人力資源管理分析的方法有哪些

人力資源管理分析，主要包括人力資源方針政策和人力資源管理組織分析;確保勞動力資源的分析;人力資源績效管理分析;員工能力開發和教育培訓分析;勞動保護與職業衛生分析;薪酬管理與激勵(福利)分析和人際關系與信息反饋系統分析等。下面是我為大家帶來的人力資源管理分析的方法，歡迎閱讀。

一、人力資源方針政策和人力資源管理組織分析

其分析的要點是(可將下列要點以表格形式呈現，從「現狀、要求、趨勢、問題、評價、措施」等方面進行分析，詳見例表)：

(1)對問題的認識是否敏感、正確、靈活必須從了解企業內部發生事情的能力和了解企業外部產生事情的能力這兩方面來考慮。

經營者是否正確地掌握員工的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、潮濕、氣味、垃圾、照明、機械性能等實際條件給員工帶來的影響。

客戶忠誠度、銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感，對法律的變化、產業界的動向、技術動向以及基於互聯網+等這些間接的環境變化是否敏感。

(2)對哪些方面的信息關心?其范圍有多大?必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域並進行調查。同時，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。

(3)企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異?

(4)是否謀求加快各項業務流程的處理速度和優化程度?

(5)是否適當地使用了機器、儀器、互聯網+來處理事務工作?

(6)單據、轉賬、報表種類是否齊全?

(7)文件整理工作是否順利?

(8)是否經常研究事務工作手續或受事務性工作流程的制約?

(9)更正錯誤工作情況是否多?

(10)是否作了適當的檢查、監督、反饋、改進?

(11)有無消除違法、違紀、違規行為的安排?

(12)是否為減少需要熟練的工作量而推行了標准化;是否實行了7S管理，效果如何?

(13)是否對工作的繁簡作了調整和優化?

(14)必要的資料、機器、儀器是否齊全?

(15)環境是否良好?

(16)有無信息溝通反饋及提案制度?如有，應調查是員工自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議?

(17)對於採納的建議是否給予激勵?如有，應調查激勵是否有助於促進其積極性?

(18)一年提出多少項建議?被採納多少項?此外，還應計算出採用的建議所佔的比例?

(19)是否向建議者說明了不採納其建議的理由?

(20)有無員工持股計劃?如有，應調查員工持有股票總數、類型相當於總資本的百分比以及持股人員的層級?

(21)對員工取得股份是否有限制?

二、人力資源績效管理分析

其分析要點是：

(1)績效管理組織是否健全?

(2)績效管理體系是否健全?

(3)績效考核指標、標準是否合理?數據來源是否科學?

(4)績效管理周期是否合理?

(5)崗位間績效指標和標準是否有差異化?

(6)績效考核信息是否透明?結果是否反饋?

(7)績效改進計劃是否合理?是否有改進計劃的監督機制?

(8)人力資源相關記錄是否完整?

(9)是否有成文的人力資源考核規程和標准?

(10)人力資源考核的方法和工具是否適當?

(11)對考核各主體是否進行了培訓?

(12)對績效管理的誤區是否有預防和應對措施?

(13)績效管理及考核的間隔時間是否適當?崗位之間、職能部門與業務部門是否有差異?

三、員工能力開發和教育培訓分析

其分析要點是：

(1)是否有完善的培訓管理系統?

(2)是否有完善的培訓師管理系統?

(3)是否有完善的課程開發和評價管理系統?

(4)是否有科學的高效的效果評價工具?

(5)能力開發是否在職務分析、任務分析、績效分析的基礎上進行的?

(6)有無教育培訓計劃，實施情況如何?

(7)教育培訓是否與能力開發和工作調動有機結合?

(8)教育培訓與人員晉升是否做到有機結合?

(9)教育培訓的方法、設施和時期是否合適?

(10)管理層、員工對培訓的態度分析說明?

(11)是否建立了公司的職業生涯管理系統?

(12)外部培訓的風險控制機制是否完善?

四、薪酬管理與激勵(福利)分析

其分析要點分析如下:

(一)總額分析

(1)工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的?

(2)決定工資總額時是否與工會或職代會協商，是否考慮了廣大員工的意見?

(3)是否考慮了工資費用的企業財務支付能力?

(4)工資、津貼、資金、各種福利費所佔工資總額的比重?

(5)各崗位層級、各部門等人工成本所佔工資總額的比重?

(6)人均工資增額與人均銷售額或盈利額的比重?

(二)體系分析

(1)現行工資的作用如何，與企業的經營戰略是否一致，是否有利於生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利於錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利於調動員工的積極性?

(2)管理層對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的願望?

(3)現行體系存在哪些問題，員工對現行工資體系有哪些不滿和意見?

(4)現行體系是否適合企業的戰略需求?

(5)現行體系的亮點和灰度是什麼?

(三)基本工資分析

(1)基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何?

(2)工作業績在基本工資中是如何體現的?

(3)公司有哪些津貼，與基本工資的關系如何?

(4)基本工資的構成方法與企業性質是否相符合?

(5)晉升、提薪的基準是否明確?

(6)各種工資成分的比率是否恰當?

(四)獎金分析

(1)獎金與企業經營方針、人力資源方針的關系如何?

(2)發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符?

(3)獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當?

(4)獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當?

(五)薪酬管理制度

(1)制度是符合競爭性、激勵性、公平性、合法性和合適性?

(2)制度涉及的薪酬策略是否明確?

(3)制度是否對人力資源各系統產生支持?

(4)制度是否涉及特殊群體或研發團隊的管理?

(5)制度制定過程中，是否進行了工作分析、崗位評價、薪酬調查等工作?

五、人際關系與信息反饋系統分析

其分析要點是：

(一)是否有明確的工作目標

(1)企業的全體成員是否都了解其工作目標?

(2)是否定期地進行員工意見調查?

(3)員工完成工作目標的熱情如何?

(4)員工在制定目標時是否充分發表了自己的意見?

(5)工作目標確定後，能否根據情況的變化及時進行調整?

(6)對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價?

(二)信息交流的狀況如何

(1)公司採用何種手段進行信息交流，其效果是否明顯?

(2)妨礙信息交流的原因有哪些?

(3)各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象?

(4)上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況?

(5)現行組織機構能否適應信息交流的要求?

(6)是否有信息交流的保障機制和通道?

(三)人際關系是否和諧

(1)員工人際關系是否和諧?

(2)日常員工交流和溝通的方式是什麼?

(3)公司改進人際關系沖突的方式是什麼?

(4)公司日常通過什麼方式來促進人際關系?

(5)是否形成一定的企業文化?

除了上述人力資源分析的方面(當然分析點，不僅僅限於筆者舉例的內容)，人力資源分析還包括企業組織建設分析、招聘與配置、員工晉升、職業生涯、梯隊建設、人力資源成本、人力資源結構、規章制度、企業文化、時間管理、風險控制等多個方面。當然，人力資源分析的實際運用和實施需要結合企業實際以及人力資源管理工作實際有選擇的進行單一方面或多個方面相結合的方式進行。

由於人力資源管理分析涉及企業「人」的管理和「事」的管理，因而採用的方法與一般經營分析的側重點略有不同。人力資源管理分析多採取如下方法：

一、問卷調查法

問卷調查法也是人力資源管理分析最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意願。依據不同的人力資源管理分析目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對後所提出的相應的改革措施，員工也易於接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

問卷調查法可以用來分析企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理分析中最有效的方法之一。

問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，並由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最後由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下幾點：

(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。

(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

(3)不用威脅性的語句。

(4)問句排列要合乎邏輯，便於回答者思考。

(5)問卷回收率必須達到一定比例。

(6)要作問卷信度分析。

(7)問卷設計好後，要進行實測，並進行完善。

(8)問題可以採用封閉性和開發性相結合的方式。

二、量表法

量表法是一種標准化的'等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。

量表法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便於計量，便於比較分析。

三、面談法

面談是人力資源管理分析的一個有效的方法。一名優秀的分析人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較准確的概念，並對組織運轉狀況有較准確的認識。因此，面談是人力資源管理分析人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

四、統計分析法

統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由於統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。

五、個案分析法

尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性。

六、圖像描繪法

人力資源管理分析的目的在於改善人力資源管理狀況，最終需通過分析人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，分析人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取分析人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易於讓員工理解，也較容易獲得他們的支持;也就是起到「一圖頂千字」的效果。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

七、德爾斐法

德爾菲法，又叫專家法、背靠背法，其基本步驟是由分析人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣(通常會列舉25個問題)，然後分析這些數據，並作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點製成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最後定稿。

八、功能測評法

功能測評，用於組織各類人員德、智、體、能、績的測量與評定，是一種定性與定量相結合的，可用於人力資源考核與人才選拔的科學方法。人力資源功能測評包括素質結構、智力結構、能力結構和績效結構四個方面的要素。人力資源功能測評在進行評定時，既要有足夠的評定人數，又要分層分級加權，從多個角度獲取信息，防止評價結果的片面性，測評時常用到層次分析方法。

九、觀察法

分析人員到企業進行實地觀察、現場調查和詢問，對企業人力資源的狀況有一個直觀的了解和感性認識。這種方法雖然直觀，但對較大規模的企業來說，則需投入較多的人力。要准確分析，還必須藉助其他方法。

除此之外，企業人力資源分析的方法還包括：層次分析測評法、人力資源指數法等。

人力資源管理分析過程應視為幫助人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。通過分析能迅速地幫助企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平;可以使企業管理者與分析人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高企業管理者的經營能力。

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『陸』 人力資源管理戰略規劃

人力資源管理戰略規劃

HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，本文是我為大家整理的人力資源管理戰略規劃，僅供參考借鑒，希望可以幫助到大家。

楚漢相爭的歷史故事家喻戶曉。楚強漢弱，楚集團的軍事硬實力數倍於漢集團，楚集團的CEO項羽具有萬夫不敵之勇，但最後只落了個烏江自刎的悲壯結局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下後洛陽宮宴請群臣的話來說，“運籌帷幄之中、決勝於千里之外，我不如張良;善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何;率百萬之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪傑，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當時負責漢集團的人事。作為人力資源總監的他非常清楚集團的戰略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領百萬雄師、行軍打仗的市場總監韓信招攬到漢集團旗下。吊詭的是，這位韓信原來卻是楚集團項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰略的神來之筆。

何為HR戰略?

HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，並制定相適應的人力資源戰略規劃，以實現企業戰略目標。

傳統的人事管理總是處於企業較低層的地位，僅僅停留在作業性和輔助性的層次上，以短期導向為主，同時將人力視為成本，作為企業總是設法去降低人力資源的投資來降低企業成本。然而，隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴於腦力，人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，企業高層管理者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發、培養和使用放在戰略的高度，使企業的人力資源成為企業真正的核心資源。

理念一：在現代的企業管理當中，每一位管理者都有義務對下屬員工精心指導、培訓、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業境界、進取精神和人力資本價值。

理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓、績效和薪酬等各個部分進行有機的結合並進行系統化管理，使員工明確可以期望什麼，得到什麼，以及什麼事是重要的。

不僅在很多的跨國公司里，就是國內也有很多的大公司，已經把人力資源高層管理者納入企業高層管理團隊中，直接參與企業的戰略形成和戰略執行過程，負責向戰略規劃者提供企業的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰略選擇。一旦做出戰略選擇，人力資源管理的作用就體現在：通過包括開發在內的人力資源管理系列活動為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能和行為的員工，最終實現企業的戰略目標。

HR戰略的差異化

集中化戰略

電科是一家專業生產二次充電電池的加工型企業，總部設在香港，生產基地坐落於深圳。公司從2002年創立以來，產品就一直遠銷歐美諸國，並已經在電池行業里小有名氣，是一家典型實施集中化戰略的企業。企業的競爭市場就是電池行業中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業等企業加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰略也採用了集中化戰略。

人才招聘方面。對於公司中高層幹部和技術骨幹人員，主要靠待遇、感情和事業三方面來吸引人才，多從同行業里進行人才挖掘和招聘，常採用員工推薦(設立不同級別的員工推薦獎勵制度)、非常規手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨幹人才隊伍的建設，迅速佔領同行業人才資源領先地位;對於普通員工的招聘，特別是生產普工的選拔，更偏重於員工的穩定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘對象，招聘對象甚至延伸到內地一些偏遠地區。

人才培訓方面。分為骨幹人員外部培訓、內部轉化培訓和員工基礎培訓三個培訓重點，其中員工基礎培訓的重中之重就是員工的入職培訓和生產普工的技能培訓，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠學到一門新的技能，增加自己的經濟收入，電科還是一個大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級主管對自己的關心。

薪酬績效方面。為了能夠更加吸引同行業優秀人才的加盟，對於一些特殊崗位不採用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高於公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強平時功課的深度，充分了解同行業，特別是行業里那些優秀企業重要崗位的薪資結構和水平。另外，為穩定生產普工，薪酬所能做的一是增設工齡工資和技能工資，二是設立優秀員工獎勵制度，三是設立生產普工晉升制度。

集中化戰略的企業是指將精力集中在某個特定的市場、顧客群體和產品系列上進行經營。那它們往往就有很規范的職能型組織架構、高度集權的層級指揮系統，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰略中的員工選拔和培訓方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系裡更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績效考核的重點就在行為本身的考核。

成長戰略

A 企業著落於深圳科技園區，隨著企業市場的不斷擴張，公司規模在短短兩年內得到了十幾倍的增長，是一家典型的快速成長的科技型企業。同時，企業也因人力資源管理工作的不到位，無法持續保障企業戰略目標的有效實現，企業開始出現人才瓶頸、員工績效低下和不良工作作風等諸多問題。很快企業高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨立出來，重建人力資源管理部門，並引進HR咨詢公司，採用先內招後外聘的方式重組了一支專業的人力資源管理隊伍，對企業上到高層領導，下到基層幹部進行了一次系統的人力資源管理培訓工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個全新的認知和支持。用一位中層幹部的話來說就是：原來對下屬的培訓和輔導工作不是培訓一個部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專業的新HR管理團隊根據企業現有人力資源狀況和內外部人力環境，並結合企業戰略目標，制定了一套更適合企業成長的HR戰略。

公司組織架構。企業在快速成長，業務量在不斷上升，企業規模在不斷擴大，原有的企業組織架構不能滿足企業發展的需要，必須進行變更，由原來的職能型變成了現在的事業部制。這就好比一個人長大了，首先變的就是這個人的骨架，不然他就無法長得更高、更大，只會變成侏儒。

人員招聘方面。企業處於快速成長階段，不僅會有新的崗位出來，就連原有的崗位也會出現新的工作職能，所以對企業的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調動變得更加頻繁，企業《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》更新得更快，還要以未來新市場的知識技能、綜合素質為依據招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統的內部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現代的校園招聘、網路招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據崗位性質來確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎的評價體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領導等人才層層選拔機制，而團隊建設能力、人際關系處理能力等也被納入了人才選拔依據。

人員培訓方面。員工培訓與發展側重點是公司企業文化、產品知識、市場開拓、產品研發、管理技能、團隊建設、人際關系以及解決沖突等技能培訓。

成長戰略的企業就像一個處於成長期的人一樣，身體變高了，手變長了，人變聰明了。企業的業務增長了，市場份額變大了，規模不斷壯大了。這里既有是通過加強內部市場開發、產品研發和渠道創新等成長起來的'，也有通過外部合並或兼並或整合以及多元化發展等方式壯大的。如果是內部成長企業，隨著市場的不斷開發，它就必須不斷地招聘、調動和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰略中的招聘都要以企業現有市場和未來新市場的知識為依據招聘和儲備人才，培訓則是側重於企業的產品知識(包括市場開拓和產品研發在內的技術領域)、團隊建設、人際關系以及解決沖突的技能。績效評價的重點就是對某一特定產品市場有效性的掌握和增長目標的達成兩個方面的考核，薪酬組合中更強調對增長目標達成的獎勵份額。

如果是多元化發展戰略，因為企業要經營不同的產業，其組織結構較多會採用事業部制，並各保持相對獨立的經營權，而且這種發展的變化會相對頻繁些，所以企業員工的選拔會系統化、標准化，員工的培訓就是跨事業單位、跨部門、跨職能的系統化技能開發，績效考核標準是主客觀並用，獎酬以對企業的貢獻和企業效益為基礎。如果是合並或兼並戰略的企業，因為各經營單位的企業文化和人力資源管理環境不同，所以實現統一標準的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓就成為HR戰略中的重點。

總成本領先戰略

從整個經濟形態來看，我國還處於勞動密集型產業為主導的工業化階段，以商貿餐飲、運輸通信、文教衛生的服務業，紡織、服裝、食品加工、電子通信設備的製造業和水利工程、房產開發、道路建設的建築業為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰略規劃、缺乏科學有效的培訓體系、缺乏清晰客觀的戰略績效體系和“與人為本”的意識等主要問題。從戰略應用來說，此類型企業多會採用總成本領先戰略，像某服裝集團公司為配合公司的總成本領先戰略，組建了一支精煉的管理隊伍，採用了最低的人員配置，高薪吸引優秀管理人才，搭配合理的人員結構，即極大的降低了企業的管理成本，也實現了組織管理扁平化。

總成本領先戰略的企業一般都是生產技術穩定，市場比較成熟，工作高度分工，職責規范嚴格控制，不希望員工經常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰略通過高薪吸引和培養技術人才，形成員工的技能高度專業化和高素質，但同時為了控制人力成本，會嚴格控制企業員工數量和總體工資成本的支出，但會拉大績效工作中浮動比例來提高績效，多以員工行為考核為中心，加強企業文化的培訓和宣導作用，通過員工參與來提高效率和融洽員工關系，實行內部晉升制度來穩定優秀員工。

產品差異化戰略

中國南方電網公司在2005年提出了“強本、創新、領先”的戰略發展思路，制定了“經營型、服務型、一體化、現代化、國內領先、國際著名企業”的十年戰略發展目標，為實現這一目標，公司的人力資源管理做了大量的前期調查與溝通工作，針對企業的復雜局面，一改企業原有的大教育、大培訓、統一的崗位薪點工資制度，制定了差異化的HR戰略規劃方案，“堅持以人為本，大力建設人才隊伍，進行針對性、個性化培養，實施差別管理”是公司面對新的形勢提出來的HR戰略目標，在的新的人才分類和管理標准下，把員工劃分為領導人員、管理人員、專業技術人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應的培養目標、培養計劃、績效薪酬制度和人才評價體系，實施分類、分層的差異化管理。

產品差異化戰略的企業主要靠技術創新和獨特產品在市場上競爭，其生產技術相對比較復雜，所需員工具備創新、協作和冒險精神，這種多變性讓HR中的崗位說明書不能做到具體，相對要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進來，並為他們提供更為廣闊的職業通道;在培訓方面不斷強化員工彼此協作技能;在薪酬方面則是關注外部的公平性，更多時候是根據招聘需要來決定;並實行以結果為基礎的績效管理系統，設立更多的團隊績效指標的考核來鼓勵管理者勇於承擔風險。

HR戰略的搭建

A公司現主營電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售，下設三家上市公司，八個中外(港)合資公司等二十多個子公司的國有控股集團公司。回顧歷史，原來的A公司不過是一個人數不過百的小型國有電器廠，經過差不多二十年的時間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時間就完成了一次質的飛躍取得成功的呢?也許有人會說這是機遇問題，但機遇都是留給那些有準備的企業，在1996年，A公司通過大力推進機制創新和技術創新，抓住了國家改革開放政策這個大好時機，並在市場競爭中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決於公司現代企業制度的建立和科學的管理，更取決於A公司可持續成長的人力資源發展戰略。

那A公司的HR戰略是怎樣的呢?①多層次的人力資源開發體系和基於產權改革的職工持股制度;②著眼未來的人力資源政策體系和完善的員工培訓體系;③科學的評價體系和有效的激勵分配體系。

HR經理該如何搭建適合企業自身發展的HR戰略呢?

一個企業的戰略決策無論企業是大是小，都是由企業高層領導所組成的戰略規劃小組來決定的，在涉及與人有關的問題時，都需要HR部門來提供支持，參與戰略決策，提出HR戰略決策，包括企業人力資源結構決策、薪酬決策、績效管理決策、員工職業發展決策等。所有的HR戰略決策都必須符合四項要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進修深造、工程人員和司機等危險崗位員工意外傷害保險等。二是信息分析，即通過對組織內外環境和信息的充分分析，根據實際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會政治、本行業科技發展水平、競爭對手情況、勞動力市場狀況、內部人員配置、企業文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇,決策至少要有兩個備選方案，否則這個決策就是錯誤的。四是分析評估，依據企業的戰略目標、企業的經營環境和企業的內部條件進行可行性分析，列出決策方案的優劣，追求最有可能的優化效應。

SWOT分析是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢(strength)，競爭劣勢(weakness)，機會(opportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略和公司內部資源、外部環境有機結合。SWOT分析分三個步驟實施：首先是羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會和威脅，接著是將優勢(包括獨特的生產技術、優秀的品牌形象、擁有關鍵領域優秀的人才)、劣勢和機會(包括客戶群的擴大和產品的細分、新產品業務的轉型)、威脅(新競爭對手的出現、市場增長率的下降)進行結合，形成SO(增長性戰略)、ST(多種經營戰略)、WO(扭轉型戰略)、WT(防禦型戰略)策略，最後就是對這四個策略進行篩選，確定企業目前應該採取的具體戰略和策略。

HR戰略的制定和企業的市場營銷戰略等戰略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰略和目標，並對目標進行層層分解到部門和個人，然後制定可操作性的實施計劃和保障計劃。常用的HR戰略制定方法包括目標分解法和目標匯總法。所謂目標分解法就是指將HR戰略總目標進行層層分解到部門和個人，形成各部門與個人的目標與任務。其優點是對重大事件與目標把握較為准確、全面，對未來的預測性較好，缺點就是戰略易與實際相脫離，且過程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標匯總法就是目標分解法的逆向過程，首先是部門與每個員工相互討論，多採用經驗估計和趨勢估計的方法制定出個人工作目標，這樣在目標制定過程中就充分考慮到員工的期望與組織對員工的素質、技能、績效要求，並提出工作改進方案與方法，明確了目標實施的方案與步驟，然後再由此形成部門的目標，最後由部門目標形成組織的人力資源戰略目標。優點是行動方案具體，可操作性強，但缺點就是全局性較差，對重大事件與目標、未來的預見能力較弱。其中人力資源規劃就是HR戰略實施可操作的計劃，所謂人力資源規劃就是一個組織科學地預測和分析自己在環境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發展目標以及達到目標的過程。包括人力資源的戰略規劃、人力資源的戰術規劃和行動方案的制度。

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『柒』 中國中鐵股票行情，怎麼分析的

明天絕大部分股票還補漲，請持有，看大盤到4750點再取捨吧。

『捌』 中國中鐵股票行情，行情怎麼看

股價下跌，向下跌破股價形態、趨勢線、移動平均線，同時出現大成交量是股價將深幅下跌的信號，強調趨勢的反轉。

『玖』 大家幫一下忙分析一下中國中鐵這只股票什麼樣啊~

目前A股市場與H股差價最小的前三隻股票分別是中國中鐵、海螺水泥以及招商銀行，而中國中鐵（601390）作為上市之初機構席位大舉買入的次新低價大盤藍籌股，其A股最新收盤價格8.97元僅比H股8.72港元高8%，作為AH股差價最低的品種，值得市場關注。
公司是全球最具競爭力的綜合型建設集團之一，亞洲第一、全球第三大建築工程承包商，業務覆蓋領域廣、行業地位和競爭優勢突出，長期、大規模工程建設中所累積的技術、經驗、品牌奠定了企業的核心競爭力。面對京滬鐵路巨大蛋糕，中國中鐵未來業績有望進一步增長。
目前該股絕對價格偏低，機構大舉增倉，使其具備了龍頭潛質，而面對未來京滬鐵路的巨大機遇，短期該股走勢值得市場重點關注。從走勢上看，該股上市後呈現十分明顯的震盪上攻態勢，機構專用席位屢屢出現在買入席位前五名，大資金介入跡象明顯，可積極關注。

『拾』 在人力資源管理的模塊工作角度來思考分析鋼鐵企業最後經營失敗的原因是什麼

人才大量流失等原因。
鋼鐵企業在人力資源管理方面的工作不當，會導致部分人才流失，從而成為經營失敗的導火索之一。這種流失是兩方面的原因，包含人才自身原因，也包括企業的人才管理不當、理念不夠先進、薪資等等上班制度不夠合理等等原因。
企業要求人才能夠創造價值，而人才要求企業提供發展的平台，使人才在實現企業目標的過程中實現自身的目標，實現企業發展和人才發展的雙贏。如果人才發現企業沒有提供適合的發展平台，就可能因不滿而跳槽。人才的流失往往是一個鋼鐵企業極其致命的問題。