美的集團股票總股本

發布時間: 2022-09-13 18:12:48

1. 美的集團的股票14年28日買進，這次分紅和我有關系么

是3月28日買進吧，現在公布的只是分紅預案，正式分紅時會公布股權登記日和除息除權日以及紅利到帳日和紅股入賬日，只要在股權登記日當天收盤時持有股份即可獲得分紅，紅利（扣稅後部分）會在紅利到帳日到達你的賬戶，紅股也會在紅股到賬日到達你的賬戶

2. 小天鵝什麼時候被美的收購

2008年被美的收購了。2008年，廣東美的電器股份有限公司與無錫市國聯發展(集團)有限公司(以下簡稱「國聯集團」)簽署了《股份轉讓協議》，受讓國聯集團持有的無錫小天鵝股份有限公司(以下簡稱「小天鵝」)87，673，341股A股股票，佔小天鵝總股本的24.01%，為小天鵝的第一大股東。同時，廣東美的通過境外全資控股子公司.持有小天鵝B股18，000，006股，佔小天鵝總股本的4.93%。上述合計持有小天鵝股份105，673，347股，佔小天鵝總股本的28.94%。

3. 09福布斯排行榜

沒有最權威的，福布斯一樣，胡潤榜又是一樣
有些人有錢但是不願意公開，也有人沒錢也裝作有錢
還有股票這種東西的浮動很大，國內的企業透明度又差

4. 美的電器這支股票怎麼樣呀,我是三十三元進的,不會被套牢吧,什麼時候能逃出來呀

到2010年，美的要把市值做到1000億，長期走牛。送你一篇分析美的文章，仔細讀，看完你就不會被33買的而急著逃了，波段操作吧。。

何享健操盤美的白電市值王
http://www.sina.com.cn 2007年06月20日 15:36 《新財富》
作者：孔鵬
美的電器( 30.40,-0.32,-1.04%)的轉變，反映出中國家族控股企業的創富模式已經發生根本變化。股改前，由於制度原因，何享健家族無法獲得對上市公司合法而穩定的控制權，因此，選擇通過關聯交易等方式強化對上市公司的控制，並且利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，淡化上市公司在集團內的地位。
2005年中期開始的股改為何享健家族取得對上市公司的合法控制地位提供了契機，從而使其財富與上市公司的業績、市值緊密掛鉤，並進而推動了美的電器市值管理策略的實施。數據顯示，自2006年1月至2007年4月一年多的時間，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器( 34.90,0.00,0.00%)和青島海爾( 16.00,0.15,0.95%)同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的的市盈率僅為10.17倍，比青島海爾的13.28倍和格力電器的13.23倍遠為遜色；到2007年第一季度末，其市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍。
研究發現，由於短期市值管理目標不盡合理，可能會給美的電器的長期發展留下隱患。在管理層主要為職業經理人、股權激勵豐厚的情況下，為了實現較高的短期市值目標，管理層很可能會實施風險性較高、可持續性不強的營銷策略，不利於美的電器的技術積累和產業升級。不僅如此，美的電器還增加了對上游供應商的資金佔用，在白電市場競爭激烈、其產品並不強勢的背景下，這一做法並不明智。
我們認為，美的電器市值管理戰略不應追求成長溢價而應追求品牌溢價，不宜制定過細的短期市值管理目標。國際研究和實證經驗說明，美的電器可以按線性關系設計業績目標與管理層薪酬，從而促成企業長短期利益的一致。本刊主筆孔鵬/文
如果一個投資者在1993年11月12日，也就是美的電器(000527)上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，並一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%，而同期上證綜指從865.97點上漲到1161.06點，漲幅為34.08%，該投資者只不過略微跑贏大盤。但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入美的電器並持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%(圖1)。兩個時期投資收益率巨大差異的背後，是美的電器實際控制人何享健家族「市值管理」戰略的實施。

美的電器在集團內部
地位從「活雷鋒」變「白電旗艦」
股改完成後，何享健對美的電器在整個集團中的地位和定位發生了180度的大轉彎。股改前，美的電器更大程度上是「反哺」美的集團其他業務的融資平台；股改後，何享健大幅增持美的電器達到絕對控股，又將合肥榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入，做大做強上市公司的意願非常明顯。
股改前:
利用關聯交易加強控制上市公司，反哺美的集團
2002年4月17日，美的電器分別與順德市現代實業及順德市金科電器簽訂了《OEM框架協議》，委託兩公司生產加工「美的」品牌電飯煲、廚具和電風扇等家用電器產品。同時美的電器還與東澤電器簽署協議，公司部分終端產品通過東澤電器經銷，而上述3家公司的實際控制人皆為何享健之子何劍鋒。
在實施上述關聯交易之後，2002年美的電器電飯煲產品毛利率迅速從2001年時的31.91%降為8.94%，公司控股的廣東美的電飯煲製造有限公司的凈利潤也迅速從2662萬元下降至150.5萬元。
2003年9月，美的電器斥資6500萬元，整合金科電器下面的風扇業務，並把美的風扇業務遷至中山；2004年6月，「美的電器」又以1788.75萬元收購現代實業，整合其電飯煲業務；2004年10月，美的電器再次出資5200萬元「收編」了金科電器，將之融入美的廚具公司。數據顯示，當美的電器與上述3家公司關聯交易額大幅減少之後，在產品降價、原材料全面漲價的情況下，美的電器的電飯煲產品毛利率又回升至21.57%。
在小家電業務逐漸培養成熟之後，2005年5月20日，美的電器將主營小家電業務的下屬子公司日電集團85%的股權以24886.92萬元的價格轉讓給美的集團，該項轉讓的價格公允性曾受到市場廣泛質疑(表1)。

與此同時，美的集團實施多元化擴張，淡化上市公司地位。2004年，美的集團先後並購了榮事達和華凌集團(00382. HK)；2004年5月，美的集團通過收購股權成為國內最大的通風機製造商上風高科(000967)的第二大股東；2005年8月，由何享健的女婿張建和、女兒何倩興控股的新的集團收購了主營電真空器件、高低壓成套配電裝置的旭光股份( 6.89,-0.77,-10.05%)(600353)。華凌集團主營空調、冰箱，跟美的電器存在同業競爭，而榮事達主營的冰箱、洗衣機業務也同屬白電行業，因此，美的集團的做法使美的電器在集團的地位日趨邊緣化。
此外，美的集團四面出擊，投資1億多元在長沙、昆明發展客車產業，單在三湘客車上就計劃投資15億元；成立了房地產事業部，進軍房地產行業。不過，這些投資並有收到滿意的效果。2005年後期，何享健又重申要堅持家電主業，集團多元化將圍繞製冷和日用電器等產業展開。這在一定程度上反映出何氏家族對創富模式選擇的困惑。
股改後:
增持以達絕對控股，並注入相關資產
2005年4月30日，中國證監會宣布啟動股權分置改革試點工作，正式拉開了股權分置改革序幕。由於美的集團對美的電器的實際控制比例只有30%，如果按照10股送3股的常規對價比例進行股改，全流通後何氏家族有可能喪失控股地位。經過精心設計，2006年2月美的電器宣布了股改方案：第一，每10股流通股獲送1股以及5元現金；第二，如果美的電器2006年度相對於2004年度的凈利潤增長率低於30%，或者美的電器2007年度相對於2006年度的凈利潤增長率低於10%，美的集團將放棄當年的分紅，歸除開聯實業(何氏家族控股企業)以外的其他股東所有；第三，美的集團承諾在對價支付完成後的6個月內，增持不少於2億元美的電器股份。而在此之前，美的集團已分別與順德市有利投資服務有限公司、上海錢湖投資管理有限公司、廣東核電實業開發有限公司、寧波銀盛投資有限公司簽署《股權轉讓協議》，計劃受讓該四家公司所持有的美的電器非流通股股份合計2174.64萬股。
2006年3月10日至2006年5月19日間，美的集團通過二級市場，總計使用資金10.8億元，共增持了美的電器148660970股，占總股本的23.58%，平均買入成本為每股7.26元。何氏家族持股比例由2005年末的合計30.8%增加到50.99%。
與此同時，2006年4月25日，美的電器董事、監事會審議通過了《關於修訂〈公司章程〉的議案》，其中設置了包括「金色降落傘」在內的一系列反收購條款，加強對上市公司的控制。
從全流通後H股和A股對家電股票的估值比較來說，華菱集團等港股對美的集團的吸引力在下降，美的集團有動力將資產注入A股上市公司享受流通溢價。2006年11月底，美的電器完成合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的資產注入，達到50%控股比例，確立了上市公司作為白電業務平台的地位。
值得注意的是，美的電器也改變了分配風格。財報資料顯示，股改後美的電器主要財務指標有了明顯改善(表2)。根據股改承諾，美的電器自2006年起把每年盈利的40%現金分紅，有助於形成穩定的估值預期。更重要的是，2007年3月，美的電器董事會一改多年來派息多而送股和轉增公積金少的分配風格，決議以資本公積金每10股轉增10股，並派息3.5元。這樣，連同計劃中向高盛和管理層激勵定向增發的股份，美的電器總股本將擴至14.12億股，股票流動性顯著增強，有利於估值水平優化。

何氏家族財富與
上市公司市值高度相關
股改完成後，何氏家族所持股份獲得法律上的確認，意味著其利益與上市公司的業績乃至市值密切相關。因此提升股價、增加個人財富，成為美的電器實施市值管理策略的根本動因。
美的電器「紅帽子」的身份是長期困擾何氏家族最大的「隱憂」。1968年，何享健帶領23位順德北鎮人集資5000元創辦一家生產塑料瓶蓋的小廠，這就是美的前身。上世紀80年代美的進入家電業，1992年實行股份制改造，1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改制而成的上市公司。由於當時上市法規的限制，股份公司的發起人和第一大股東由國有背景的北鎮經濟發展總公司擔任，持股52.5%，而何享健等創業者只持有22.5%的內部職工股。
從1999年開始，美的管理層逐步從北滘鎮政府手中收購美的電器股權，並開創了國內上市公司實施MBO的先河。1999年6月，何享健間接持股60%、以何享健之子何劍峰為法人代表的順德開聯實業從北鎮經濟發展總公司手中收購了3432萬股法人股，成為美的電器第二大股東，占股7.98%(目前為4.13%)；2000年4月，公司管理層和工會共同出資組建了殼公司—順德市美托投資有限公司(美的集團前身)，由法定代表人何享健間接持股55%，該公司分兩次協議收購北鎮政府下屬公司持有的美的電器法人股，占總股本22.19%，成為第一大股東。
但是，美的電器的MBO一直面臨著法律風險。首先，在其實施MBO之時，國務院、國資委、證監會等主管部門尚未對上市公司的國有股轉讓工作進行規范，而2000年中期國務院緊急叫停國有企業MBO以後，對已實施MBO的企業法律界定不明。比如美的集團第一次受讓股權價格為每股2.95元，第二次受讓股權價格為每股3元，均低於美的電器每股凈資產4.07元，不符合此後出台的上市公司國有股權轉讓規定。其次，實施MBO時，何享健等管理層的資金並不充裕，因此採取了變通的實施方法：股權收購款的10%以現金方式繳納首期，其餘90%通過分期付款方式解決；在股權收購協議簽署後，美的集團立即將該股權全部質押給當地信用社，獲得貸款3.2億元，用於支付其餘股權款。也就是說，美的電器大部分MBO收購資金是通過上市公司的股票質押獲得的，而根據《貸款通則》等規定，借款人不得將貸款用於股本權益性投資。據媒體報道，2004年審計署還專門針對美的MBO過程進行了審計。因此，何氏家族獲得的股權在某種程度上處於一種不穩定狀態。
在這種情況下，MBO後美的電器的業績不但沒有出現明顯增長，反而出現了下滑。數據顯示，2001年美的電器凈利潤同比下降11.68%，凈資產收益率也從2000年的14.7%下降到2001年的12.01%。不僅如此，美的電器自1999年起連續4年採取派現的分配方式。顯然，派現而非送股的方式無法提高股票的流動性，也無法得到資本市場的認可，但是為大股東解決資金問題提供了便利。
在股權控制並不穩定的情況下，何氏家族通過上述關聯交易方式強化對上市公司的控制，並利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，也就順理成章了。但這些做法降低了美的電器的利潤率和市場價值。數據表明，美的電器的市盈率水平一直較格力、海爾低20%左右。
因此，對何氏家族來說，股改不僅使所持股份獲得流通權，更重要的是，通過支付對價，其所持股份在法律上獲得明確認可。進而，其作為股東的利益、財富與上市公司的業績、市值前所未有地一致，這種一致性成為何氏家族推進上市公司市值管理的最大推動力。在2007年2月5日美的電器組織的首次分析師見面會上，何享健針對資本運作的總體規劃明確表態：美的電器將是美的集團最主要的產業平台和資本平台，白色大家電將全部整合到美的電器，美的電器市值增長是大股東利益最大化的取向。
激進推行市值管理戰略
為了提升公司業績、做大公司市值，除了注入相關的白電資產外，何氏家族還採取了管理層激勵、優化資產結構、引入高盛、積極改善投資者關系等一系列措施。數據表明，美的電器市值管理戰略取得了明顯效果，自2006年1月至2007年4月30日，按復權價格計算，美的電器股價漲幅達768%，是格力電器同期漲幅的約2倍、青島海爾的2.5倍；而何氏家族的財富更暴漲至66.23億元，較其在2006年《新財富》500富人榜中18億元的財富值增加了368%。
實施管理層股權激勵計劃
2006年11月14日，美的電器公布股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占總股本7.93%，行權價10.8元。行權條件和方法是：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小於15%，而且加權平均凈資產收益率不小於12%，則授權日第二年也就是2008年初行權20%，授權日第三年也就是2009年初行權40%；授權日第四年也就是2010年初行權40%。股權激勵的對象完全是職業經理人，並不包括何氏家族成員。
利用資產重組優化業務結構，
令盈利與估值高於行業平均水平
2006年11月底，美的集團向美的電器注入合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的股權資產，提升了美的電器的盈利水平。
國家統計局的數據顯示，由於消費升級帶動需求增長，冰箱和洗衣機行業正處於恢復性增長的景氣高峰期。榮事達擁有年產120萬台冰箱、60萬台全自動洗衣機和70萬台雙桶洗衣機的產能，而且開始發展高端的美的品牌冰洗產品，加上同處順德的科龍電器前兩年失勢讓出部分冰箱市場，美的電器的冰洗業務有良好的市場機會。美的集團將處於良好上升通道的冰洗業務注入上市公司，拓展了美的電器的盈利空間。財務數據表明，所注入資產2006年1-7月的利潤率為2.75%，高於美的電器2006年中期的2.6%；凈資產收益率為19.91%，遠高於美的電器的9.78%(表3)。

引入高盛作為戰略投資者
2006年11月21日，美的電器宣布已與高盛全資子公司GS Capital Partners Aurum Holdings簽署《定向發行協議》，擬對其按9.48元每股現金定向增發7560萬股，鎖定期三年。
從公司財務狀況分析，美的電器負債率一直高於行業平均水平，而且新購的榮事達冰洗業務負債率也高達86%，造成公司整體負債水平攀升。引入高盛後，美的電器獲得募集資金7.166億元，如果以所募資金的27.9%償還短期借款，可降低負債率1.8個百分點，並減少利息支出1223萬元；如果以所募資金的72.1%完全償還有息票據負債，可減少利息支出3163萬元，並降低負債率4.6個百分點，可大大優化公司的資本結構。
更明顯的後果是，高盛的入股提升了機構投資者對美的電器投資價值的認可度。在高盛宣布入股後，QFII對美的電器大舉增倉。統計表明，截至2007年第一季度末，美的電器已成為QFII第一重倉股，在其前十大非限售股股東中，6家QFII持股市值合計20.09億元。除瑞士信貸和摩根士丹利外，比爾及梅林達蓋茨基金會、耶魯大學、高盛公司、富通銀行等均出現在公司前十大股東中。
改善投資者關系
2006年之前，美的電器一直難以進入機構投資者視線，這跟管理層與流通股東溝通不夠順暢不無關系。自2005年起，何享健一改以往的低調風格，多次宣揚美的集團的企業文化和發展戰略，尤其是2010年將實現銷售收入1000億元的宏偉藍圖，傳遞出十分明顯的希望得到各界認可的信號。
2007年2月5日，美的電器組織了首次分析師見面會。董事局主席何享健、董事局副主席美的電器總裁方洪波、副總裁壓縮機事業部總經理蔡其武、董事中央空調事業部總經理張權、家用空調事業部總經理李東來、董事栗建偉、董事黃曉明以及財務總監趙軍悉數到齊。2007年3月，美的電器還公布了《投資者關系管理制度》和自查報告。
分析結果顯示，美的電器市值管理戰略取得了明顯的效果。自2006年1月至2007年4月，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器和青島海爾的同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的電器的市盈率僅為10.17倍，比海爾的13.28倍和格力的13.23倍遠為遜色；而2006年末格力的市盈率已經達到19.57倍，已超過了格力的18.76倍，到2007年第一季度末，美的的市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍，而與具有整體上市概念的青島海爾的57.1倍接近(圖2)。

2007年5月16日，深圳證券交易所宣布成分指數調整，美的電器自2007年5月28日起被調入成本股樣本，這是美的電器自2001年被剔除出成分股後的重新回歸，也使其成為第一家被剔除後又被重新納入成分股的公司。根據《新財富》500富人榜，截至2006年底，何享健家族以財富18億元排名第199位，而截至2007年4月30日，何氏家族的持股市值已暴漲至66.23億元，可列500富人榜第31位。
短期市值管理目標過高，
難符長期發展利益
何氏家族對美的電器的市值目標有短期化跡象，而制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，可能會對其長期發展產生不利影響。
首先，美的集團增持美的電器過程中，從開始買入當日的開盤價6元上漲到買入結束日的收盤價9.3元，共耗資10.8億元。據有關報道，這大大超出了何享健原計劃的5億元。因此，美的電器的股價快速上漲將有助於美的集團盡快擺脫成本區。其次，白色家電行業集中度在不斷提升，注冊企業數量與市場活躍品牌持續減少，強勢企業並購整合弱勢企業的趨勢日益明顯。何享健曾表示，美的電器作為集團的資本平台，今後不但將陸續整合集團業務，還將加強在國內外資本市場的運作。無疑盡快做大市值，有利於美的電器低成本並購和擴張。最重要的是，從市值管理戰略的具體目標—管理層激勵計劃所制定的業績指標來看，美的電器針對資本市場最關注的兩項指標—凈利潤和凈資產收益率作出了遠超過競爭對手格力電器和青島海爾的限定：2006、2007年凈利潤增長達到15%以上，而格力電器和青島海爾的目標僅為10%；2006、2007年凈資產收益率必須達到12%以上，青島海爾的目標僅為8%，格力電器並未作出限定(表4)。

管理層實現短期目標的願望較強
美的電器股權激勵的對象共有19人，全部為何氏家族之外的職業經理人。總裁方洪波1992年加入美的電器，2005年8月起擔任美的電器董事局副主席和總裁職務；其餘激勵對象也大都是在上世紀90年代加盟美的。從美的電器所宣揚的企業文化來看，其最看重的是「開放和多元」，這有利於促進家族企業內部的協調運營，靈活地把握商機，但是也不可避免地具有穩健性偏弱、管理層職業經理人心態較重的缺陷。
2006年報顯示，現任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額僅為626萬元，金額最高的前三名董事的報酬總額為200萬元，金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額為350萬元。另一方面，根據股權激勵計劃，美的電器三年內將授出5000萬股期權，按照2007年4月30日美的收盤價37.28元計算，總價值18.64億元。在行權價格僅為10.80元的情況下，確保完成目標凈利潤增長率對管理層的意義不言而喻。
短期凈利潤目標壓力較重，實施策略隱含風險
美的電器制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，這可能會對其長期發展戰略產生不利影響。首先，美的電器的產品競爭力一直略顯不足，過高的短期凈利潤目標可能會進一步拉大與競爭對手的差距。從產品結構分析，其主要產品包括家用空調、商用空調、家用空調壓縮機業務，2006年底又注入了榮事達的冰箱和洗衣機50%的股權，其中，家用空調的銷售收入占總收入的70%以上，占銷售利潤的65%以上，是最核心的業務。但是，無論在銷售收入還是單台利潤率方面，其家用空調業務都遜於格力而居行業第二位。根據公司公告及中華商務網統計，在2006年家用空調市場，美的電器實現銷售收入106.81億元，占內銷市場份額約20.4%，而格力實現178.56億元，佔25.2%；美的電器2006年空調銷售平均單台價格為1679元，而格力為2201元，比其高出30%以上。
更重要的是，格力電器擁有較強的自主研發能力，有雄厚的技術積累。而美的電器主要通過合資的方式購買核心技術，雖然注重產品開發，但缺乏深厚的技術積累，在提高品質和降低成本方面的技術投入相對較少，比如雖然美的電器和東芝合作在壓縮機領域獲得不錯的盈利，但是商標協議、專利協議等限制了美的電器對研發的投入和人才的積累。短期過高的市值管理目標很有可能會削弱管理層對產品品質方面的關注，在技術方面的投入和積累力度不足，美的電器管理費用率較低並不斷下降在一定程度上證明了這一點。
其次，美的電器近年來一直採用以增加投入和產能帶動盈利增長的業務發展戰略，可持續性較差。公司的家用空調業務已在國內順德、蕪湖、武漢三地四廠形成了1300萬台的產能布局，2006年新增了林港工業園100萬台OEM的空調產能，商用空調已形成30億元的年產值，壓縮機合資公司具備約1200萬台的產能。假設美的電器2006年僅為2.5%的銷售凈利潤率在2007年、2008年保持不變，要想滿足凈利潤增長率不低於15%的股權激勵條件，就必須使2007年和2008年主營業務收入分別不低於231.6億元和266.3億元。根據年報，2007年度，公司計劃用於家用空調的新增產能資金投入為2-3億元，用於冰洗業務的資金投入為3-4億元。但是，中國白色家電市場的技術與資金壁壘較低，產能增長過速，空調、冰箱、冷櫃及洗衣機等產品均供給過剩，生產與經銷環節庫存積壓持續高位。中華商務網數據顯示，2006年，中國空調總產量5479萬台，同比增長3.4%；總銷量5334萬台，同比微增1.9%，但年末行業庫存1082萬台，創歷史新高。在核心技術缺失、產品同質化的情況下，美的電器試圖通過擴大產能，利用規模效應降低成本、增加利潤的做法，將會進一步加劇市場供過於求的矛盾。與此相應，市場監測機構公布的銷售量數據與公司財報顯示，美的電器的空調業務產品毛利率一直呈明顯的下滑態勢，趨於向行業平均水平接近(表5)。

最後，美的電器尚難擺脫家電行業普遍的降價盈利模式，美的管理層要實現銷售收入增長從而完成利潤目標，仍然不得不採取價格戰的方法爭取市場份額。2007年第一季度，美的電器空調銷量同比增長53%，但均價下降19%；壓縮機銷量同比減少11%，均價亦有11%的降幅。相比而言，格力電器基於技術、質量管理為基礎的競爭能力不容易被競爭對手模仿，較高的品質得到用戶認同，願意為此支付較高的價格，從而能保持較高的產品盈利能力。格力電器2007年第一季度空調銷量同比增長53%，而均價也提升了4%。
我們認為，競爭激烈的中國白色家電行業正處在產業升級的前期，美的電器要想成為真正的行業龍頭，不應在利潤率水平不斷下滑的情況下追求利潤總額增長，只有改善產品結構、增加高端產品比重、從而提升價格水平才是提高利潤的正確途徑，而美的電器過高的短期盈利目標與之背道而馳。
高凈資產收益率目標或將傷及產業鏈
在制定股權激勵方案前的2005年和2004年，美的電器的凈資產收益率僅為12.48%和12.24%，而在方案制定的2006年達到了14.51%。美的電器是如何做到這一點的呢？通過對格力電器和美的電器財務報表的對比分析，我們可以發現，美的電器的做法帶有一定風險性。
杜邦分析法表明，格力電器的凈資產收益率一直比美的電器高出5個百分點左右。在二者總資產收益率相近的情況下(2006年分別為3.93%和4.06%)，格力電器的權益乘數為5，而美的電器為2.78，這是格力電器凈資產收益率高於美的電器的主要原因。一般來說，權益乘數較高的企業，其支付能力和現金流量狀況相對較低，但是詳細分析格力電器和美的電器的資產債務結構就可以發現，格力電器的支付能力和現金流量狀況強於美的電器。
首先，格力電器的現金占總資產的比例比格力電器略低，但應收票據占總資產的比例遠高於美的電器。由於應收票據都是銀行承兌匯票，具有很強的支付能力，因此格力電器的支付能力實際上遠強於美的電器。其次，格力電器從上游獲得的商業信用(包括應付票據和應付賬款)占總資產的比例為52.78%，而美的電器為48.60%，格力電器從下游獲得的商業信用(預收賬款)占總資產的比例為20.07%，而美的電器為2.67%。二者合計格力電器獲得的商業信用為72.85%，而美的電器為51.27%。格力電器獲得的商業信用構成其非常重要的現金來源。不僅如此，格力電器凈營運資本佔主營業務收入的比例為-0.40%，而美的電器為1.26%，說明格力電器主營業務收入的增長不需要自己增加運營現金投入，甚至還能產生現金。由於美的電器的營業利潤率只有3.24%，如不改變現有的資產運營效率，增加收入產生的利潤將被運營資金增加所吞噬，而且還必須增加現金投入才能維持收入的增長(表6)。

我們發現，從2006年起，美的電器也有效仿格力，增加佔用產業鏈資金的跡象。《新財富》曾用(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產這兩個指標來分析家電零售商對資金佔用的能力(參見本刊2005年9月號《國美蘇寧類金融生存》)。因為家電生產企業還存在著大量的應收票據和應收賬款，也就是說，它們在佔用其他企業資金的同時也在被供應商和經銷商佔用資金，因此，有研究者認為綜合衡量家電生產企業佔用資金能力的指標用〔(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)〕/銷售收入更為科學。數據表明，2005年，美的(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入僅為21.96%，而2006年上升到31.68%，即使用後者計算，(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)/銷售收入也從13.63%提升到19.11%。
但是，格力電器之所以能夠佔用上下游資金，主要是倚仗產品的強勢地位、堅持內銷業務先收全額貨款再發貨的結算方式，而美的電器對下游經銷商的控制力不如格力，因此預收賬款比例並不高，2006年比2005年還有大幅下

5. 回購價是什麼意思

報價回購是指證券公司提供債券作為質物，並以根據標准券折算率計算出的標准券總額為融資額度，向在該證券公司指定交易的客戶以公司報價、客戶接受報價的方式融入資金，客戶於回購到期時收回融出資金並獲得相應收益的債券質押式回購產品。
准入條件：客戶賬戶為實名制合法開戶，開戶資料真實完整，開戶時間一定期限（如六個月）以上。客戶須在我公司辦理了上海證券交易所指定交易。客戶賬戶資產來源合法合規，並且沒有設立任何抵押或擔保。在以往交易中未頻繁參與權證等高風險業務。參加報價回購交易的投資者應與公司簽訂《客戶協議》。提交審核時，客戶在公司託管資產和賬戶保證金余額合計在人民幣50萬元（含）以上，資信狀況良好，無違規記錄。公司規定的其他必要條件。
拓展資料：
一方面管理層支持，另一方面市場處於相對低位，今年發布回購計劃的A股公司明顯增多，重要股東在二級市場頻頻出手，對相關公司股價起到了一定的刺激作用。」中泰證券政策專題組負責人楊暢在接受《證券日報》記者采訪時表示。
在政策和市場的雙重推動下，2019年回購和重要股東增持的案例激增。截至2019年5月7日，今年以來有478家上市公司實施股份回購，回購交易金額合計為近579億元；重要股東增持392家公司股份，增持金額達176，18億元。
17家公司
進入回購5億元俱樂部
在上述478家回購公司中有159家公司回購金額超1億元，其中美的集團、陝西煤業、招商蛇口、蘇寧易購等17家公司區間已回購金額均超過5億元。
對於推動回購的原因，美的集團董秘江鵬稱，此次回購是基於對公司未來發展前景的信心和對公司價值的認可，此次回購將不會對美的集團的每股凈資產有太大影響。
公告顯示，截至2019年4月30日，美的集團通過回購專用證券賬戶，以集中競價方式累計回購了17584338股，占公司截至2019年4月30日總股本的0，2663%，最高成交價為54，90元/股，最低成交價為45，62元/股，支付的總金額為855786862，34元(不含交易費用)。
「陝西煤業敢大手筆回購重要原因之一是公司業績穩定性好，在煤價同比走弱、成本存在壓力的情況下，行業一季報整體同比增長7%，超出市場預期，顯示煤炭企業有較強的業績平滑能力。」中信證券一位不願透露姓名的分析師告訴記者。
公告顯示，2019年3月26日，陝西煤業完成回購，已實際回購公司股份305000000股，占公司總股本的3，05%，回購最高價格9，38元/股，回購最低價格7，22元/股，回購均價8，207元/股，使用資金總額2503129761，16元。
與此同時，目前有41家公司公告回購但未出現回購。比如，環迅電子公告顯示，截至2019年4月30日，公司尚未開始回購公司股份，公司將根據回購事項進展情況及時履行信息披露義務，敬請廣大投資者注意投資風險。

6. 美的董事長何享健的創業成功故事(2)

美的何享健的創業故事：退隱的巨頭

2009年，何享健功成身退，將美的電器完全交給了以方洪波為首的職業經理人團隊。在美的集團的決策層里，沒有一個是何享健的親屬。何享健確認，今後美的集團的CEO都會是職業經理人，他的家族，只是一個股東。

退居二線後的何享健，更多是靠打高爾夫度日，“虛君共和”，養望林下。在這個商業明星輩出的年代，他是一個陌生的巨頭，但肯定是一個堅定、機敏、睿智的老頭。他不僅要做大富豪，還要讓美的成為真正的大公司。

而與其爭鬥了多年的格力集團董事長朱江洪，如今還要承擔整個集團的運營重任。海爾集團的CEO張瑞敏，則還要為接班人的問題大動腦筋。

美的何享健：後家電時代的增長故事

北街辦塑料生產組後傳

何享健，1942年出生，廣東順德人。

順德位於珠江三角洲平原的中部，它的正北方是廣州市，西北方則是佛山市區，距離香港127公里或者69海里。2003年1月8日，劃入佛山市，成為佛山的一個區，此事利弊有些爭議。

今天，在這片總面積806.15平方公里的土地上，聚集了上千家家電企業，美的、格蘭仕、科龍、萬家樂、萬和等等。順便一提的是，碧桂園股東楊惠妍也是順德人。

當然，對1968年的何享健來說，還暫時聯系不上後來發生的一切，何享健高小畢業後就輟學了，干過農活，當過學徒、工人，還做過出納。對應時代背景，也很自然。

當年的5月，他和23位居民集資5000元，創辦了“北街辦塑料生產組”，生產葯用玻璃瓶和塑料蓋。之後，替一些企業做些配件。實體的名稱歷經“順德縣北滘公社汽車配件廠”到後來的“順德縣北滘公社電器廠”。

更名為電器廠的原因是，此時他們為當時頗有影響的廣州第二電器廠，也就是遠東風扇廠生產風扇零配件。這一過程中，何享健發現，生產電風扇並不是很難。於是，1980年11月，第一台40厘米台扇問世，當時叫“明珠”牌。

可能是何享健對這個牌子不很滿意，於是徵集商標，“美的”、“彩虹”、“雪蓮”，最終定為“美的”。1981年8月注冊商標，同年11月工廠更名為“順德縣美的風扇廠”，何享健任廠長。從資料看，這一年共生產風扇13167台，產值328.4萬元，利潤41.8萬元，員工251人。

1984年，工廠開始生產塑料轉頁扇。這件事情讓美的頗為自豪，轉頁扇通常稱為“鴻運扇”，其風力柔和，擺放靈活，並設有跌到安全裝置，適合睡眠時連續吹風使用。同年成立“順德縣美的家用電器公司”，何享健任總經理。1986年，美的轉頁扇開始出口香港。

1985年5月，美的考察日本家電業。此後，美的引進日本的生產技術和管理方法，同時開始與日本企業展開合作。也是在這一年，4月8日，美的成立了空調設備廠，開始了窗式空調機的組裝生產。

1988年美的電器公司實現產值1.24億元，成為順德縣十家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元。美的從一開始就採取，出口和內銷兩條腿走路，這給它經營上很大的靈活性。

[上市]

1992年，廣東省進行股份制改革試驗，何享健對此頗為熱心，最終爭取到了順德唯一的股份制試點名額。2006年12月何享健在接受《經濟日報》采訪時回顧：當時美的規模很小，資產只有五、六億元，但我認定了辦好企業，首先要引進好的機制。

時任順德市市長的馮潤勝事後在接受《羊城晚報》采訪時回憶：“那個時候政府鼓勵大的鄉鎮企業試點，但一些比美的規模大、名頭響的企業都觀望、推託。”而員工則回憶說，當時是當作“任務指標”來入股。

1993年美的上市獲批，成為中國第一家上市的鄉鎮企業。股票簡稱“粵美的A”，股票代碼為“0527”，後來更名為美的電器(000527.SZ)，首次公開發行股票2277萬股，發行價格為每股8.45元。1993年11月12日在深圳證券交易所掛牌交易。上市後，第一大股東是順德市北窖鎮經濟發展總公司，擁有44.26%的股份。

《廣東美的集團股份有限公司股票上市公告書》上表述：本公司的產銷量自80年代以來逐年大幅度躍升，市場佔有率不斷擴大，經濟效益也不斷提高。本公司歷來重視出口市場的開拓，主要產品電風扇和空調器的出口比例分別達到70%和20%。本公司計劃在八五期間形成空調器為主的產品結構。

美的集團發言人朱源來今天評價美的股份制改造：美的的透明度和受關注程度相應提高，由此產生的投資者的壓力、公司外部的約束與監督必然有利於內部治理的優化。

而何享健則總結：“股份制改造能使企業更加規范，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機制，企業何愁不能發展?”

原來生活可以更美的

1990年到1994年期間，美的空調銷售排名處於行業第3位，然而到了1996年，競爭加劇，美的空調銷售排名下跌到第7位。當時，第一是春蘭，第二位是華寶，第三則是格力。

當時有傳聞說，順德市政府還有意讓科龍兼並美的。事後何享健解釋為誤傳：實際上是當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合並，並有意讓我出任總經理。當時美的仍是地方政府控股……“在企業經營中，我很不贊同這種非市場化的合並方式，也堅持不讓自己和美的參與。”但是外部有這種認識，顯然是對美的善意的擔憂。

1997年，美的產值為29億元，在臨近30億元的時候，已經可以明顯感受到增長瓶頸。當時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類，共計數百個產品。全部由公司一級調配，被內部形容為“統籌統銷”，實際上就是何享健一人管理生產和銷售。

反復思考之後，何享健決定引入松下實踐的事業部制。1997年開始，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立。何享健下放權利，由事業部負責生產製造及銷售。

實際上何享健貫徹得非常徹底，之後事業部不但可以針對市場進行研發，甚至於數千萬規模的投資都可以自行決定。這在一段時間，讓習慣請示的經理人很不適應。也從這個階段開始，何享健逐漸喜歡上了高爾夫球。

事業部制不僅僅是企業組織架構的重組，也使得企業用人機制發生了相應的變化，今天的美的電器董事局副主席、總裁方洪波就在這個階段脫穎而出。

[方洪波]

方洪波於1987年畢業於上海華東師范大學歷史系，之後就職於湖北襄樊的東風汽車製造廠，他可能不適應傳統的國有企業，事後方洪波說，“20歲已看到50歲的樣子”，這句話頗為適合招聘網站的廣告詞。

1992年11月，方洪波辭職後來到廣東順德，進入美的集團。最初就職於總裁辦，從事《美的》企業報工作，順便也給領導們寫講話稿。

作為公司內部的一個傳說，方洪波還在擔任《美的》報一般編輯的時候，有一次隨同何享健出差，方洪波抽空將當地市場情況進行了整理，見到何享健有空的時候談了自己的觀點。何享健很受觸動。人才難得，於是提拔他為公關科副科長，然後是廣告部經理，市場部經理。

在擔任廣告部經理的時候，方洪波聯系了鞏俐作為形象代言人，演繹了“美的生活美的享受”。作為一個開端，此後逐漸將品質生活的概念融入到美的品牌中。

1997年，何享健力排眾議，任命方洪波為空調事業部國內營銷公司總經理。方洪波上任之初提出，“從個人銷售向體系營銷轉變”，即避免銷售資源的私有化，隨後一系列的大手術，“讓生產製造向顧客需求轉變”，空調銷量大增。1998年度銷售了98萬台，對應於1997年的43萬台，美的迅速增長的份額還擠佔了春蘭等廠商的空間。

2000年，方洪波出任美的空調事業部總經理，此時美的有6大事業部，但是空調事業部銷售額占集團的60%。2001年，美的空調內銷達220萬台，出口30萬台。其後出任美的電器總裁已經是眾望所歸。

實行事業部制後的第一年，美的的收入即達50億元，1999年達到80億元。美的只用了4年的時間，即實現了從30億到100億的跨越。

MBO

MBO(Management Buy-Outs)即“管理者收購”。公司經理層利用融資購買本公司股份，實現所有者和經營者合一，以激勵內部人員積極性，降低代理成本。鄉鎮企業MBO，原因之一是解決所謂“紅帽子”的歷史遺留問題，以清晰化產權。

美的的改制是順德企業中走得最早的一個，期間也吸收了各方的一些新思維，政府的支持使整個過程顯得非常的順利。

2000年年初，美的管理層成立一家殼公司“順德市美托投資管理公司”。管理層和工會共同出資組建。管理層20多人，約占總股本的78%，何享健為美托第一大股東，當時持股25%。

之後，工會退出了美托，公司其他管理人員將股權分別委託何享健等人持有，何享健持股上升到55% ，美托投資後來名稱變更為“美的集團有限公司”。

2000年5月，代表政府的第一大股東順德市北窖投資發展有限公司(後來更名為順德市美的控股有限公司)將所持部分“粵美的”3518萬股法人股轉讓給美托投資，每股2.95元，所佔總股本比例為7.26%，美托投資成為“粵美的”的第三大股東。

2001年1月，美托投資再次以每股3元的價格協議收購北窖投資所持部分“粵美的”7243萬股，所佔總股本比例為14.94%。美托投資成為第一大股東，所持股份上升到22.19%，而地方政府則退居第三大股東。

美的管理層在兩次受讓總共動用資金3.21億元，其中自有資金佔10%，其餘90%通過股權質押貸款解決。

當時的爭議在，美的兩次股權收購價均低於同期美的的每股凈資產4.07元。美的方面的解釋是考慮了內部職工對公司的歷史貢獻，並且不違反現有規定。

[何劍峰]

在此之前，1999年6月，順德市開聯實業發展有限公司從順德市北窖投資發展有限公司手中收購了美的電器3432萬股法人股，占總股本的7.79%，成為其第二大股東。何享健之子何劍峰是開聯實業的法定代表人。

1994年4月，何劍峰自立門戶開始創業，成立了順德市現代實業公司，主要為美的進行貼牌生產，生產電飯煲及電火鍋、電磁爐、電熱水器。2000年，公司的經營收入已超過13億元。2002年10月，何劍峰正式注冊成立廣東盈峰集團有限公司，主營小家電。

2004年，盈峰集團將旗下現代電器和金科電器轉讓給美的電器，涉及金額近7000萬元。因此一度傳出，何劍峰將進入美的，以“太子身份登基”。不過此後，美的方面回應強調，“絕對沒有太子登基這回事，外界那是謠傳。”

2006年，美的集團與上風集團分別將其所持有的占上風高科總股本的18.2%和7%的法人股轉讓給盈峰集團。盈峰集團共持有上風高科總股本25.5的股份，成為上風高科(000967.SZ)第一大股東。

市值管理時代

市值管理(Market Value Management)是最近幾年，國內上市公司引入的新概念。業內專家施光耀解釋：市值管理是上市公司基於公司市值信號，綜合運用多種價值經營方法和手段，達到公司價值創造最大化和價值實現最優化的戰略管理行為。

2006年，隨著全流通問題的解決，大股東與中小投資者利益更為一致，相應也意味著上市公司市值管理時代的到來。

2007年6月《新財富》刊載《何享健操盤美的白電市值王》一文指出：如果以1993年美的電器上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，並一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%……但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入並持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%。

回過頭來看，短時間股價大幅度上揚的理由是三個：MBO及全流通之後，體制被理順;2000年前後美的空調業務開始發力，並且沒有如同其他企業一樣進入黑色家電和手機領域，但是此後股市整體較為低迷;國際投行對美的價值的重估。

2007年2月招商證券研究報告《公司共贏基礎下的成長盛宴股?》指出：股改前何氏家族對美的電器股權比例略多於30%，股改增持完成後，控股比例達到50%。

2007年7月何享健在接受《中國企業家》采訪時談到：人家給你多少市值，看的是你的盈利，是你的未來。我們現在的凈利潤一定不能低於5個點。每個經營主體和每個職業經理人都要簽合同。

在被問及，“有人說您對經理人的激勵太大了，甚至大得嚇人。”何享健回答：我的理念是，事業是大家創造出來的，效益是大家賺的，應該大家去分享。“我講白一點，這一點我們很斟酌，我們學美國企業，對職業經理人要看結果，結果好就要給他好的回報。”福布斯2008年“中國A股非國有上市公司最貴老闆”，美的總裁方洪波以375萬元的年薪列榜單第5，收入漲幅為188%。

2008年7月何享健在接受《廣州日報》采訪時回顧：到2000年，美的銷售達到105個億,年均遞增50%。去年美的銷售額超過750億元，今年有望超過900億元。

在被問及，為何不考慮進軍彩電，或者手機、電腦等領域。何享健回答：中國的市場需求很大，能做好白色家電就已經很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕 ……早些年，很多人動員我去搞黑電，搞手機，我從不動心。如果當初貿然進入彩電、手機業，我們現在肯定會失敗。

但是美的在白色家電的整合力度還是很大，並購了華凌(0382.HK)、榮事達、小天鵝(000418.SZ)，擁有了洗衣機、冰箱、空調多品牌的全線白色家電產品線。

以前有一個認識，認為黑色家電，因為各地區差異比較小，因此基本為日本家電所佔據，但是白色家電，基於生活差異，因此仍然由各地區當地企業占據，現在從市場現實看，確實遵循這一邏輯。國產品牌雖然在傳統的CRT電視獲得壓倒性市場份額，但是在平板時代又顯得極不適應。手機產業，對家電企業來說，即便可以獲得一些收益，也難以形成核心競爭優勢。至於PC業務，作為一個成熟產業，家電業進入，理由不充分。

隨著生活水準的提升，人們對白色家電的需求不但穩定，並且持續增長。基於生產規模，美的也可以從出口中獲得一個“中國製造”的機會。

基於這一理由，就不難得出國際投資機構，一段時間對美的的興趣。2006年11月，美的電器與高盛投資簽約，擬向其非公開發行7559.5萬股，發行價為每股9.48元，占公司發行後總股本的10.71%。這一方案在2007年8月遭到證監會發審委否決。美的方面解釋的原因是，定向增發審批時間過長，股價前後差異太大。

不過，國際投資機構的看好是明顯的，打開美的股份的股東資料，截止2007年12月31日：10大股東中有一半為外資機構，第二大股東，MORGAN STANLEY & CO. INTERNATIONAL PLC摩根士丹利國際有限公司4.29%;第六大股東，BILL & MELINDA GATES FOUNDATION TRUST也就是比爾及梅林達—蓋茨基金會，1.43%;第七大股東則是YALE UNIVERSITY耶魯大學1.26%。

繼續增長?

2008年7月何享健在接受《南方都市報》時，談了他下一步的計劃：目標是到2010年做到1200億人民幣的銷售規模。目前，在美的集團的銷售中，40%來自國際市場，我們的目標是做到一半的收入來自海外市場。

據騰訊科技報道，7月11日，格蘭仕就日前個別媒體報道“美的全面超越格蘭仕”的新聞做出反應，指責美的耗費巨資通過關聯代理商“空進空出”……這一事件的背後是，白色家電的競爭日趨激烈。

《中國企業家》2007年7月刊載《資本解放美的》，文中提及：方洪波對何享健說：我現在壓力很大。現在不僅講盈利，還要講利潤的增長率，才能給你高的市盈率。靠我們現有這些東西，有什麼盈利模式能支撐?何享健則讓方洪波自己找答案。

生活電器有限公司總經理黃健認為提升品質是關鍵，在其管理的事業部中，開始推行，零部件采購採用行業最高標准，包裝採用國際標准設計製作，說明書則要比照國際品牌的做法，普遍上調員工工資。同時對產品大幅漲價，提高毛利率。

品牌化顯然是方向，家用空調事業部總經理李東來認為，了解海外市場的消費需求和趨勢，設計出符合潮流的產品，掌握從消費者到廠家之間的價值鏈資源，議價能力自然會提高。

不過對這個問題，何享健更為謹慎，他認為目前還沒有能力出口自有品牌，目前只在一些發展中國家使用自有品牌，其餘仍然是以OEM形式出口。他指出：“七八年前，很多企業在海外推廣自有品牌，大都以失敗告終。即使我們用10億在外面打品牌也起不了明顯的作用。”不過他認為，歐美不少家電企業面臨困難，有機會的話，也可以買下品牌。

但是對國際並購，何享健認為還缺乏經驗，雖然有機構提出聯手並購GE家電業務，但是他認為整合GE家電的成本太高。而在2004年美國第三大家電巨頭美泰克出售的時候，何享健給下屬的意見是：“可以接觸一下，看看怎麼回事。但實在講，送給我，我都不要。”

[接班人]

隨著MBO水落石出，以及何享健年齡增長，圍繞美的接班人的問題一直是一個熱門話題。

有媒體為何劍峰接任設計了多套解決方案，另有媒體認為，方洪波之所以在媒體面前低調是避免牽扯進這個命題中去。

2005年的時候何享健對媒體“求饒”一回，“我暫時還沒有退休計劃。希望大家不要把注意力放在誰來接班的問題上，要更多地關注美的這家企業，關注美的的企業文化。”

2008年7月在接受《南方日報》采訪中，何享健強調：美的從來就不是家族式企業。我們一直在推進集團管控模式的轉變，通過企業所有權，經營權，監督權三權分立來實現美的的規范治理。

在此之前，在接受《中國企業家》采訪時他吐露了心聲：我覺得要討論的不是誰接我的班的問題，而是要講制度的建設、治理結構建設的問題……我十年八年都在想這個問題，我現在已經走出來了，是很辛苦地走出來的。所以，你們應該關心的是我這個目標怎麼實現，而不是誰接班。

他最後說：“我講白一點，美的集團最後的CEO都會是職業經理人。家族只是一個股東。”

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