聯想集團獎勵員工股票

A. 聯想員工持股計劃的詳細情況

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。

17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。

無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。

「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」

柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」

那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。

楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。

早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。

企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。

「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」

柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。

第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。

但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。

接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」

如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。

在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」

聯想是一個「沒有天花板的舞台」

站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。

「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事：

員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》……

唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」

聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。

B. 如何解決集團公司和下面公司股權激勵的問題

1、股票期權模式

股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 「一攬子」報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。

設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。

已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，目前實行的就是股票期權激勵模式。

2、股份期權模式

由於我國絕大多數企業在現行《公司法》框架內不能解決「股票來源」問題，因此一些地方採用了變通的做法。股份期權模式實際上就是一種股票期權改造模式。北京市就是這種模式的設計和推廣者，因此這種模式又被稱為「北京期權模式」。

這種模式規定：經公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權，其中董事長和經理的持股比例應占群體持股數的10%以上。經營者欲持股就必須先出資，一般不得少於10萬元，而經營者所持股份額是以其出資金額的1－4倍確定。三年任期屆滿，完成協議指標，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產變現。

北京期權模式的一大特點是推出了「3＋2」收益方式，所謂「3＋2」，即企業經營者在三年任期屆滿後，若不再續聘，須對其經營方式對企業的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現其收入。

目前採用這種模式的已經有北京市的中關村置業博飛儀器、北開股份、同仁堂通縣分公司等十餘家公司制企業。

3、期股獎勵模式

期股獎勵模式是目前國內上市公司中比較流行的一種股權激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。

例如湖南的電廣傳媒，企業從年度凈利潤中提取2%作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業務骨乾的激勵基金。基金只能用於為激勵對象購買公司的流通股票，並做相應凍結，離職半年後可以拋出。

目前採用這種模式的除了電廣傳媒外，還有上海的金陵股份、光明乳業、天津的泰達股份有限公司等一批上市公司。

4、虛擬股票期權模式

虛擬股票期權不是真正意義上的股票認購權，它是將獎金的給予延期支付，並把獎金轉換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉增股等權利，但在一定時期內不得流通，只能按規定分期兌現。這種模式是針對股票來源障礙而進行的一種創新設計，暫時採用內部結算的辦法操作。虛擬股票期權的資金來源與期股獎勵模式不同，它來源於企業積存的獎勵基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。

5、年薪獎勵轉股權模式

年薪獎勵轉股權模式是由武漢市國有資產控股公司設計並推出的，因此也被稱之為「武漢期權模式」。

武漢市國有資產控股公司所控股的上市公司原來實行企業法人代表年薪制，年薪由基薪、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風險收入 70%拿出來轉化為股票期權（另外30%以現金形式當年兌付），國資公司按該企業年報公布後一個月的股票平均市價，用該企業法人代表當年風險收入的70% 購入該企業股票。同時，由企業法人代表與國資公司簽訂股票託管協議，這部分股票的表決權由國資公司行使，需在第二年經對企業的業績進行評定後按比例逐年返還給企業的經營者，返還後的股票才可以上市流通。武漢期權模式本質上也是一種期股獎勵模式。

6、股票增值權模式

這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所採用。其主要內容是通過模擬認股權方式，獲得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的凈資產的增值價差。

值得注意的是，股票增值權不是真正意義上的股票，沒有所有權、表決權、配股權。這種模式直接拿每股凈資產的增加值來激勵其高管人員、技術骨乾和董事，無需報財政部、證監會等機構的審批，只要經股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。

管理層持股能否令股東信服
(2006-02-13 10:29:08)

對於國資委春節前拋出的《關於進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，有專家解讀稱其為一個信號彈，目的在於試探輿論的反應。這樣的理解顯然不為過，因為目前尚未出台管理層增量持股的細則，尺度仍掌握在國資委手中。

對管理層持股提出懷疑的人有不少，而且能找到有力的案例作為實證。光大證券研究所的研究人士稱，當年在深圳148家進行管理層持股試點的企業中，只有金地集團一家成功，另外147家都因為持股資金來源不明等不規范操作而告失敗。再看管理層持股失敗的案例，一度沸沸揚揚的鄭州光明「回爐奶」事件也是管理層持股「激勵的成果」。作為上市公司的光明乳業，2004年2月與鄭州當地的國有企業山盟乳業達成收購協議，董事長王佳芬一改過去調總部「空降兵」接管的做法，反而保留原經營班底，並慷慨地授予以總經理董波為代表的高層管理團隊10％的股份激勵。結果，光明「回爐奶」事件給光明乳業的品牌帶來嚴重負面影響，在廣州、鄭州、長春的產品銷量分別一度下降三成、九成、六成，2005年前三季度光明乳業業績下滑16．74％。

另一個典型失敗的案例來自國內管理層持股「鼻祖」TCL。有市場人士指出，當初為了激發公司高管的積極性，特別是調動TCL通訊主要負責人萬明堅及一幫業務骨乾的積極性，TCL集團在剛剛完成整體上市後不久，就冒股市之大不韙，於2004年9月把TCL通訊分拆到香港上市。然而，TCL通訊的股權激勵並沒有帶來企業效益的提高，不僅TCL通訊及TCL集團在上市的當年就出現了巨額的虧損，而且就連TCL通訊總經理萬明堅率「舊部」也棄TCL集團而去，最後投奔到了四川長虹。原TCL集團董事、TCL國際總經理謝安健，這位曾助萬明堅管理團隊贏得TCL通訊10％股權的功臣，也隨萬明堅投奔了長虹。再看TCL集團的管理層持股，若不是最新一次國有股權轉讓被叫停，其管理層持股甚至將超過國有大股東。TCL集團去年前三季度虧損11．39億元，難道也是管理層持股「苦心經營的結果」。或許TCL集團可以將巨虧歸罪於市場，但與同行相比其畢竟在2005年是失敗者。

管理層持股是否會起爭議，在倡導者看來，關鍵是「先規范，再持股」，大前提是不導致國有資產流失。但普通投資者的評價更注重管理層持股能否帶來多贏，即能否因經營層戴上「金手拷」而推動企業長期價值增加。更確切地說，普通投資者在看到高管獲得巨額激勵的同時，希望上市公司能有更好的業績讓股東們共同分享。光明乳業嘗鮮管理層持股，2004年年報披露，公司從二級市場購入股票獎勵高管人員，以897497股流通A股獎給了4位高管，其中王佳芬獲得458697股。若按2月10日收盤股價計算，4位高管股票市值超過469．39萬元，王佳芬持有的這部分股票市值達239．9萬元。由於股票市值的縮水，光明乳業管理層持股的市值已較2004年年報披露次日的563萬元大幅銳減。

對於管理層持股，高管是著眼於企業長期價值增加帶來的財富？還是把眼睛緊緊盯在其它難以獲得公眾認可的地方？其一，廉價獲取股權。G深振業將每股凈資產由動態變為靜態，管理層受讓國有股權的價格在未來凈資產每年大幅增長的情況下卻是連續3年以2005年中期每股凈資產為依據。其二，挪用公款或佔用資金。伊利集團原董事長鄭俊懷涉嫌挪用八拜奶牛廠的1500萬元購買伊利的股票。其三，獲取巨額高管激勵基金。G農產品雖然設計了風險保證金制度，投資者還是認為其「明修棧道，暗度陳倉」，以有限的風險與約束來掩護高管獲得「天價激勵」。更多的上市公司連風險保證的前提都不設，名正言順地設立高管激勵基金。G廣控算比較有自知之明，因業績滑坡而主動將管理人員的2004年激勵基金下調為500萬元，只佔公司年原計劃提取的1600萬元激勵基金的31％。

投資者不禁要問，管理層持股後會隨積極性增強而帶動公司業績提高嗎？高管會如制度設計者所希望的那樣關心公司股價嗎？做足高管激勵基金文章並以低價格買入股權，會不會是部分公司高管真實的目的。如果這成為高管們圖謀管理層持股的首選意圖，豈不是給高管們裝肥自己荷包創造了又一次機會。

王佳芬曾就高管激勵感嘆說：「這幾百萬，拿了還不如不拿，惹了一身是非。」可見，上市公司管理層拿了巨額高管激勵基金及持股後還是有壓力的。實施管理層持股必須建立在規范的前提上，其規范不能簡單地以沒有造成國有資產流失作為衡量標准。既然推出一系列政策的目的是讓管理層持股置於陽光之下，就應該讓管理層持股的方案經得起輿論的挑剔。有上市公司老總慷慨激昂：「這次股改，一定要把管理層持股寫進去。如果不行，還可以在全流通之後動用自己的基金來購買。」如此信心只有兌現為公司業績的提高，才會使普通投資者信服。而若信心是靠竊取國家或公司利益實現，只會給管理層持股「抹黑」。（記者

C. 公司獎勵員工股票一般怎麼發

一般採用企業增發股票的方式進行發放。
一般分為授權日、行權日、禁售期，禁售期後就可以賣股票。
業績股票激勵是股權激勵的一種典型模式，指在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。
業績股票的流通變現通常有時間和數量限制。激勵對象在以後的若干年內經業績考核通過後可以獲准兌現規定比例的業績股票，如果未能通過業績考核或出現有損公司的行為、非正常離任等情況，則其未兌現部分的業績股票將被取消。

D. 企業在人力資源也就是員工激勵方面所遇到的問題

我國的企業改革經過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但激勵管理運用並不太成功。出現各種狀況，最明顯的現象就是員工跳槽頻繁、流失嚴重，甚至很多高層管理者也經常行的發生辭職跳槽行為。究其原因主要是因為我國企業對激勵工作存在一些錯誤的認識，不能很好的認識和滿足員工的需求，不能進行有效的激勵員工。目前，我國企業在員工激勵方面還普遍存在著一些亟待解決的問題，具體表現在：（一）把激勵簡單等同於獎勵目前，很多企業管理者沒有對激勵進行深刻的分析和認識，沒有準確把握激勵的精髓。只是簡單的認為激勵就是獎勵，輕視或忽略了必要的約束和懲罰措施，即負激勵，激勵並不全是鼓勵，它包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可採用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為，從而是員工認識錯誤，改正錯誤，更有效的實現組織目標。或是沒能嚴格執行，使激勵機制難以發揮其應有的作用，難以將員工的行為引導到企業所希望的方向上來。更有勝者認為，激勵就是給員工更多的工資薪水更多的獎金。實際上，激勵是一個復雜的概念，人們可以從很多角度來認識它。最簡單的可分為：物質激勵、精神激勵和情感激勵三種。當然還可以從其他家杜進行分類。從現有的各種激勵理論來看，一般可從三個角度來認識激勵：一是以需求為激勵的基礎；二是以信息加工和決策為研究激勵的方法；三是通過建立目標來進行激勵。每一種思想都帶來一種獨特的管理方式。這三種方式都有助於我們理解人們的行為，有助於有效的提高行為管理的能力。（二）企業未建立客觀准確的績效評估體系在企業經營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對於正處於轉型期的中國企業來說，激勵制度問題相對於其他管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中評估體系是激勵的基礎。有了准確的評估才能有針對性地進行激勵，才能有效在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、「一刀切」，否則激勵會產生負面效應。我國的大多數企業沒有對自己的企業文化以及所處的市場位置進行認真深刻的分析認識，從而沒有建立起一套有效的、符合自己的績效評估體系，有的企業甚至將其他成功企業的績效評估體系不加任何修改直接復制，以至於企業的績效評估很難或無法執行，無法真正有效的激勵員工，甚至使企業生產效率下降，使企業管理混亂。為使激勵更好的發揮作用，建立客觀、准確的績效評估體系是關鍵，只有科學的評估機制才能使激勵更有效。目前，我國企業人力資源績效評價等基礎工作薄弱，在制定績效評估體系前沒有對各工作崗位進行認真的崗位分析說明，導致績效評估不能客觀准確的反映員工的工作情況。對員工的績效評價主要是以員工的自我年度工作總結為主，並沒有按照崗位目標體系和完成執行情況逐項評價，容易脫離實際。流於形式的績效評價無法准確的與薪酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤，也無法准確提出員工工作技能、工作態度開發培訓的方案，容易造成不公平現象的產生，也起不到太大的激勵作用。甚至導致員工不滿情緒的上漲，最終出現怠工偷懶的現象或者離職。（三）薪酬制度不合理薪酬制度沒有建立在科學的職位分析和評價上，基本工資級別和獎金系數與員工職位脫離，有的崗位勞動強度小、工作時間短，收人卻高於比其強度大、時間長且相似或相同性質的崗位，這必然會導致員工產生不滿和抵觸情緒。在獎金的分配上也存在不少的問題，如某企業在車間實行計件工資制，把每月各機台的產量作為計算機台人員月獎金的主要依據，把質量、損耗和現場等作為次要評價指標。其結果各機台人員一門心思提高產量，造成了產品質量的下降和產品成本的上升，甚至還出現了上一班人員為下一班交接人員惡意設置設備故障的現象。在有些企業內，薪酬激勵的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎勵，而最後又不兌現，結果是員工喪失了未來工作的熱情。這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵作用，還會起到負的激勵作用，從而影響企業的整體經營效率。（四）忽視激勵群體的層次性與差異性馬斯洛使被人們引用較多的一位美國管理心理學家。他認為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實現的需要。而且，人的需要會隨著不同時期有不同的需要，這種需要具有層次性，馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每類需要的內容。它告訴我們人的需要是多種多樣的，激勵方式也多種多樣的。不僅要給人以物質的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是基本生理需要得到一定的滿足以後，精神需要更為重要。因為，滿足人的高級需要將具有更持久的動力。這就是馬斯洛的需求層次理論給我們的啟示。不同層次的人需求更不相同，但是許多管理者在實施激勵措施的時候，並沒有從員工的動機和需求出發，進行認真的分析考慮問題，「一刀切」地對所有員工都採用同樣的激勵方法和手段，無視員工需求，認為所有的員工的需求都是相同的，結果是適得其反。因為不同層次的人所追求的價值目標不同，有效的激勵必須建立在認識人的價值取向的基礎上，通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性的進行適當的激勵，這樣的激勵才是有效、有意義的。事實上，根據馬斯洛的需求層次理論來看，人的需求是有層次性的。從低層次的個人需求來講，採用物質激勵會更有效。而高層次的技術人員和管理人員，其內在精神方面對成就的需要會更多些，而且他們是企業價值的重要資源，企業要留住他們，除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵(如先進工作者)、培訓機會和工作激勵（如晉升、分配有挑戰性的工作)，以滿足他們的需要，鼓舞他們的士氣，進而激發他們的上作積極性和創造性。（五）領導激勵藝術難以提高激勵本來是一項綜合科學性、領導藝術性很強的工作，需要充分運用已有理論成果和實踐經驗不斷總結提高。而事實上做到這一點很難。管理的組織者往往不大注意在這方面花多大精力，有許多理論成果難以在管理的實踐中得到很好的消化，因而，現在推行的激勵制度本身就存在很大的非科學性。在領導藝術的提高方面聯想集團可以說是一個典範。聯想集團每年都選送一批中高層管理者到北京大學企業經理人MBA教學研究班進行學習深造，以提高企業管理層的管理理論水平以及管理激勵能力和藝術。近來理論界對人本管理的研究和討論比較重視，我建議我們的企業管理者多了解一下人本管理的理論和方法，以提高自身的領導激勵藝術水平。 四、對我國企業激勵機制中存在問題的一些建議根據上述問題，現在就我國企業在員工激勵方面存在的問題給出一些建議：（一）合理的薪酬制度必須建立在客觀准確的績效評估體系下要建立客觀准確的績效評估體系必須遵循一下原則：1、定量指標為主，定性指標為輔原則。通常情況下，更多的使用定量化的績效評價指標，這有利於確定清晰的標度，從而提高評價的客觀准確性。這也是財務指標仍占據主導地位的原因之一。但是針對不同崗位的工作性質，人們往往會發現將績效指標量化並不可行，這就需要定性指標作為輔助指標來進行評價。2、少而精原則。這一原則指的是績效評價指標只要能反映評價的目的，而不一定要面面俱到。也就是說，在設計績效評價指標時應避免一切不必要的復雜化。結構簡單的評價指標體系能夠有效地縮短評價信息的處理過程乃至整個評價過程，提高績效評價的工作效率。構建客觀准確的績效評估體系的步驟：1、設計績效評價指標庫，企業負責此方面工作的人員應建立一個適合企業特點和戰略需要的績效評價指標庫。2、通過職位分析，針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。3、根據企業自身文化特點和績效評價的目的，確定不同指標的權重。當然，在構建的過程中要根據自身企業的特點來確定具體的評價指標，以及評價方法和手段，不能一概而論。而薪酬制度的建立和實施要嚴格根據績效評價指標體系。首先，個人的薪酬高低要根據不同崗位、不同等級的績效指標要求進行客觀准確的評定，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄，要力爭做到公平、公正、合理盡量保證每一位員工心情舒暢。要在廣泛徵求員工意見的基礎上出台一套大多數人認可的薪酬獎勵制度，並且把這個制度公布出來，在具體實施的過程中嚴格按制度執行並長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；其次，在制定製度時要體現科學性，也就是做到工作細化。企業必須系統地分析、搜集與績效有關的信息，全面了解員工的工作態度和工作質量的好壞，根據實際情況，對照績效評價指標和薪酬制度進行績效評估以及薪酬獎勵的發放。所以，薪酬制度的不合理關鍵是要建立在客觀准確的績效評價指標體系下，其次是要嚴格按照制度實施，不能搞官本位，不能隨意化。（二）建立和實施多跑道、多層次激勵機制基於我國企業忽視激勵群體的層次性與差異性的問題，我們建議在不同時期，對不同類型的人應該採取不同的激勵方式和手段。我國企業中，聯想集團的激勵模式在解決這一問題上可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對於80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以後，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什麼，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則萊賓斯坦等提出的X效率理論認為，企業組織內部的效率取決於個體員工的努力水平。只有針對不同類型的員工採取不同的激勵對策，才能達到預期的激勵效果，最終實現組織利益與個人利益的一致。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那麼影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）不同因素對不同類型的企業的影響力排序國外企業國有企業中外合資企業成就公平與發展成就與認可認可認可企業發展工作吸引力工作條件工作激勵責任報酬人際關系發展人際關系基本需求責任領導作風基本需求自主福利報酬由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此「跳槽」現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力，特別是對於知識型員上而言。知識型員工自我發展的目標決非僅僅滿足於對現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件，他們渴望自我成長，自我發展，實現自我價值。他們加入企業不僅僅是為了獲得物質報酬，還希望能發揮自己的專長，成就自己的事業，有著內在成就的動機。因此，企業在為知識型員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，建立職業發展規劃，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。因此，企業應關注對知識型員上的培訓，為他們提供各種學習、培訓的機會，使他們能清楚地看到自己在企業、在其專業領域的發展前景，獲得實現自我價值的滿足感。（四）企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多佔而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，這種情感激勵往往能起到意想不到的效果。最後是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出台對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。除了這些，我們更重要的是通過對企業家的不斷培訓深造，努力提高企業家自身的領導激勵藝術，以便更好的激勵企業員工。（五）通過員工持股減少重要員工的流失員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans,ESOP），自20世紀50年代ESOP在美國問世以來，它引起了人們的廣泛關注。員工持股計劃是一種針對企業員工的股票獎勵計劃，對於中國的企業而言，員工持股更具有特殊意義。我國是一個人力資源非常豐富的國家，但對於每個企業來說，重要員工的流失還是讓企業非常頭疼的事。員工持股計劃在解決重要員工流失方面是一把不錯的鑰匙。如果企業將其中一部分股份拿出來，作為對重要員工的獎勵讓員工持有，那麼可以促使重要員工作為資產佔有者的利潤與資產所有者的利益長期保持一致，也就是員工和企業利益的一致，由此調和相互之間難以避免的各種矛盾沖突，調動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感，增強企業的凝聚力，吸引人才，降低員工流動，從而提高企業經濟效益。這樣通過員工持股計劃可以起到一下幾方面的激勵作用：1、為員工提供保障。由於員工持股計劃的實施，員工可以從企業得到勞動、生活的保障，在退休時可以老有所養，同時員工也會以企業為家，安心工作，充分發揮自身的積極性。2、有利於留住人才。在我國，勞動力的流動日益頻繁，實施員工持股計劃，能有效地解決人才流失的問題。在員工的參與下，企業精神、企業文化才可以真正形成，員工都會將所從事的工作作為自己的一份事業。3、有助於激勵企業經營者。實施員工持股計劃更重要的是，讓經理層持有較大的股份，既有利於企業實現產權多元化，又有利於充分調動企業骨乾的積極性。公司還可以實行期股制度，進一步獎勵經理的工作，這樣也就解決了對企業經營者激勵的問題。（六）通過股權激勵解決高級管理人員的流失在我國，高層管理人員的流失可以說是司空見慣，有的高管甚至和企業一起成長起來，而且年薪幾百萬乃至上千萬，但還是離開了自己一手打造的企業，（如一手打造小霸王的段永平）。國外企業在解決這一問題上頗有心得，那就是經理層股權激勵。股權是未來管理人員激勵的支點，是調動管理人員積極性持久的新方法。目前股權激勵在國內也越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業、民營企業和一些國有控股企業等都實施了股權激勵計劃。建立經理股票期權激勵制度，充分調動經理層的工作積極性和保證管理層的穩定性。經理股票期權（ESO）作為一種長期股份激勵機制萌芽於20世紀70年代的美國，是從 ESOP，即員工持股計劃中分離出來的，因為ESOP只解決了員工的福利和稅收問題，而沒有解決委託-代理關系，股東收益最後無法保證。ESO是公司股東（或董事會）給予高級管理人員的一種權利，持有ESO的高級管理人員可在規定時期內行權（exercis），以事先確定行權價格購買本公司的股票，在行權前，ESO持有者沒有收益，在行權後，持有者獲得潛在收益（股市價與行權價之差），在適當時機出售所得股票獲取現金收益，它比現金方式的獎勵有更大的激勵作用，並把未來的收益與企業發展和股市緊密結合起來。ESO主要理順了三種關系：第一是理順了公司經營者與股東之間的委託-代理關系；第二是理順了對稱的收益與風險關系；第三是理順了個人收益與資本市場的關系。因此，企業經營者在任期和行權期內比較重視優化決策，減少短期行為，提高效率和創新，這種行為對公司有正面作用，從而使激勵顯效，部分解決「五九現象」。ESO其核心是將管理層的個人收益和廣大股東的收益，尤其是長期利益統一起來，從而使股東價值成為管理層決策行為的准則。近年來，我國公司中引入ESO理論並試點實行。這樣，企業經理層的收入結構主要表現為：經理層收入＝薪酬＋期權收益。其中，薪酬是短期的、確定的當期收益，期權是長期的、不確定的未來收益。實行股票期權制度的最大的好處是就是將企業經營成果與管理層的個人收入直接掛鉤。經理人和股東實際上是一個委託代理的關系，股東委託經理人經營管理資產。但事實上，在委託代理關系中，由於信息不對稱，股東和經理人之間的契約並不完全，需要依賴經理人的「道德自律」。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在「道德風險」，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。為了使經理人關心股東利益，需要使經理人和股東的利益追求盡可能趨於一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，並在一定程度上承擔風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。在我國，也已開始對股票期權進行探索性的實施，在北京、上海、深圳、武漢等地都有公司企業在運作這一新的激勵形式。從種種情況來看，股權激勵機制正在受到上市公司越來越多的關注。股權激勵是我們改革的方向。但是，股權激勵在我國的實施，並不是水到渠成的事物，若要使它發揮出最優的效果，還有許多條件尚未具備（如法律、法規還不健全，會計制度還有待完善等等），在實施過程中也出現了許多問題，這些課題還有待於我們進一步去探索。

E. 想了解下聯想集團的股權結構

尊敬的聯想用戶您好！您可以參考聯想技術論壇，這里有全面的知識和分析討論。
idea論壇:lenovobbs.lenovo.com.cn
think論壇：thinkbbs.lenovo.com.cn
聯想樂社區：http://bbs.lenovomobile.com/forum.php
希望能給您帶來幫助，祝您生活愉快！

F. 聯想CEO楊元慶自掏8000萬獎勵員工，他的個人資產有多少

楊元慶的個人資產將近百億元人民幣。

一，聯想CEO———楊元慶。

有網友提出質疑，謠言竟然是公司的CEO，但是並不是聯想集團的創始人，為什麼可以如此豪爽，一次性拿出這么多錢呢？楊元慶的個人資產又到底是多少呢？我們只能了解到她在聯想工作的年紀，對於整體資產，我們可以從年收入以及股票的分紅和個人的投資當中去進行一個估算。保守估計，楊元慶的身價已經超過百億。

G. 聯想公司對員工有何管理制度和獎勵呢

對於現在的很多行業來說，好像每天不加班、周末不加班，按時上下班已經成為了政治不正確。加班原本是為了解決工作時間內沒有完成的任務或者難題，在今天卻變成了為加班而加班，如果不給領導看到你在加班，就代表著自己工作不努力、不認真。無止境加班是很多行業的亂象之一，而“到歲數就裁”也是讓很多中年人苦不堪言的一個行業潛規則。在互聯網或者IT技術這些發展迅速的行業里，對於員工年齡的要求可以說是越來越過分了。很多公司在員工35歲之後，就會想著法兒地讓辭退員工，對於很多員工來說，年齡增長是自然規律，並不代表著自己已經不能幹了。不僅如此，聯想公司還推行“平等政策”。普通員工和領導者之間不是上下級關系，只是同事關系。一直以來，聯想內部員工之間都是直呼姓名，而不會加上對方的職位，這對於喜愛平等思想的人來說是一件幸福的事情。

H. 公司給員工發股票甚麼意思

把公司的命運和每一個員工的命運緊密聯系起來，共進退，若公司能夠上市，那手中的原始股價值就會成倍的增長了