哈特股份股票
㈠ 哪個牌子的鋼琴好用呢
1、珠江，廣州產，國內產量最大的鋼琴廠
2、星海，北京產，不過現在越來越走下坡路了
3、舒曼，南京產，建國初期的五大鋼琴廠家之一，一直致力於出口
4、海倫，近十年來發展比較快的鋼琴品牌
市面上很多品牌都是號稱德國，韓國，日本的品牌，大都是在國內貼牌加工，但是品牌又的確有宣傳和嫁接國外品牌
㈡ 克萊頓法講的是什麼
》：《克萊頓法》於1914年5月6日生效，它正是對《謝爾曼法》的補充。該法第七條對控制企業並購作了詳細的規定。其第一款規定：「從事商業之公司不得以直接或間接方式，取得另一從事商業公司之股票或其他股份資金的全部或一部分，致使取得之結果可能實質地減少取得公司與被取得公司之競爭，或在任何區域或社區內限制商業，或形成獨占之傾向。與《謝爾曼法》相比，《克萊頓法》主要起到一種預防壟斷的作用：即凡是那些可以合理地預見可能會對競爭產生損害的行為，雖然其實際未產生損害，都是違法的。《克萊頓法》所確定的「早期原則」顯然比《謝爾曼法》更有利於打擊壟斷行為。但是由於《克萊頓法》第七條只涉及獲得競爭對手股票的並購，對資產並購未作任何規定，這使得資產收購處於反托拉斯法的管制之外。為了彌補不足，美國國會相繼通過了若干修正案。
《克萊頓法》的修正案：美國國會於1950年通過了《塞勒——凱弗維爾反兼並法》（Celler-Kefauver Antimerger Act），對《克萊頓法》的第七條進行了修正，增加了關於取得財產的規定。該規定禁止任何公司購買其他公司的股票或資產，如果這種購買有可能導致競爭的大大削弱或產生壟斷。1976年，美國國會又通過了《哈特——斯科特——羅迪諾反托拉斯改進法》（Hart-Scott-Rodino Antitrust Improvement Act），該法規定：大型企業的合並必須在合並之前向聯邦委員會或司法部反壟斷局申報批准。1980年《反托拉斯程序修訂法》（Antitrust Proceral Improvements Act of 1980）把反壟斷的對象從對公司並購行為的適用擴展到一些未經注冊的社團，如總銷售額超過5億美元的合夥或一些出於企業責任方面的考慮沒有進行注冊登記的「合營企業」。
㈢ 企業控制權的配置
剩餘控制權與剩餘索取權相匹配的控制權配置
早期的控制權理論沒有對特定控制權與剩餘控制權進行區分，剩餘控制權是從剩餘索取權發展而來的。剩餘索取權是對企業剩餘現金流的要求權，而剩餘控制權是對企業契約規定外的交易或事項的投票權、決策權。對於剩餘索取權和剩餘控制權，先前的觀點(如阿爾欽和德姆塞茨)強調前者，現代觀點(如GHM理論)更強調後者。但二者都認為剩餘控制權和剩餘索取權應統一。
GHM理論強調二者的統一，並進一步指出由剩餘控制權可推導出剩餘索取權的安排。此外，布萊爾從風險承擔者與風險製造者相對應的角度、巴澤爾從人力資本屬於主動性資產、詹森和麥克林從企業知識結構的角度出發，都得出剩餘控制權和剩餘索取權相匹配才是企業控制權配置有效率的結論。因此，以剩餘控制權理論為基礎，將資本的范圍擴張到人力資本，自然會得出企業契約中的人力資本也應擁有剩餘控制權的結論。
資本結構制約下的控制權配置
詹森和麥克林開創了融資結構的契約理論，指出融資結構由代理成本決定，而融資結構通過影響經營者的努力水平、融資結構的市場信號傳遞功能、融資結構通過經營者佔有的股份與其對企業控制權的分配這三種途徑影響企業價值。
哈里斯和雷維夫沿著詹森和麥克林開拓的路徑考察了投票權的經理控制，企業的負債——股權比率及兼並市場三者間的關系。他們建立了一個投票權和剩餘收入權匹配的模型，證明資本結構是保證優秀候選人獲得公司控制權的一種工具。
阿洪和博爾頓建立了一個當事人受財富約束下，企業家(有技術無資金)和資本家(有資金無技術)的市場簽約模型。他們指出控制權的相機配置要求在企業債權融資時，如果能按規定償還債務，則剩餘控制權配置給企業家；如果不能按規定償還債務，則剩餘控制權配置給投資者。哈特在不完全合同框架下研究了最佳債務合同：如果融資方式是發行帶有投票權的股票(普通股)，則資本家掌握剩餘控制權；如果融資方式是發行不帶投票權的股票(即優先股)，則企業家掌握剩餘控制權；如果融資方式是發行債券，則剩餘控制權仍由企業家擁有。前提是按期償還債務本息，否則，剩餘控制權就轉移到資本家手中。
㈣ 許家印臨陣倒戈，深鐵已得萬科實際控制權
本來隨著保監會的決定公布，姚老闆離開寶能系各大險企董事長的職位已經明確，3月13日晚間，前海人壽發布公告稱，前海人壽原董事長姚振華辭去公司董事及董事長職務。同一天，姚振華還宣布辭去了前海財險董事會董事、董事長職務。可以說，到此為止寶萬之爭算是可以落幕了，然而雖然是落幕了，但卻像很多歌劇、音樂會一樣，返場尤為精彩，而寶萬之爭的返場好戲無疑就是即將到來的萬科董事局席位之爭。
而對於我們每個人來說，這次的案例將是一個被寫入中國資本市場發展史的重要事件，相信等多少年後，都會是促進市場發展成熟的重要里程碑，而當歷史發生的時候，我們就在現場。
萬科董事會會議將會是本次返場大戲的重中之重，讓我們所有人一起拭目以待吧！
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㈤ 摩根的詳細歷史
1.摩根財團（Morgan Financial Group ）是美國十大財團之一。19世紀末20世紀初形成，為統治美國經濟的壟斷資本財團。創始人J．P．摩根在其父J．S．摩根資財的基礎上，1871年與人合夥創辦德雷克塞爾—摩根公司，從事投資與信貸等銀行業務。1894年合夥人逝世，由其獨資經營，1895年改名為J.P．摩根公司，並以該公司為大本營，向金融事業和經濟各部門（諸如鋼鐵、鐵路以及公用事業等）擴張勢力，開始形成壟斷財團。
2.摩根財團在金融業方面擁有雄厚的基礎。其主要支柱是J．P．摩根公司。摩根公司是世界最大跨國銀行之一，在國內有10個子公司和許多分支行，還有1000多個通信銀行。在國外約20個大城市設有支行或代表處，在近40個國家的金融機構中擁有股權。其經營特點是大量買賣股票和經營巨額信託資產。它控制著外國37個商業銀行、開發銀行、投資公司和其他企業的股權。此外，還有製造商漢諾威公司、紐約銀行家信託公司以及西北銀行公司、謹慎人壽保險公司以及紐約人壽保障公司等。
㈥ 什麼是企業控制權
伯利和米恩斯認為，控制權是通過行使法定權力或施加影響，對大部分董事有實際的選擇權；德姆塞茨認為，企業控制權「是一組排他性使用和處置企業稀缺資源(包括財務資源和人力資源)的權利束」。我國學者周其仁認為，企業控制權就是排他性利用企業資產，特別是利用企業資產從事投資和市場營運的決策權。而阿爾欽和德姆塞茨則羅列了監控者(即剩餘索取者或所有者)的剩餘權力：他可以獨立於其他所有者的合同，而與他們進行合同再談判。
自從格羅斯曼、奧利弗·哈特和約翰·莫爾等人提出不完全合同理論後(以下簡稱為GHM理論)，對企業控制權研究的重心開始轉向剩餘控制權。格羅斯曼和哈特最早明確提出剩餘控制權的概念，並用剩餘控制權來定義企業所有權即產權。哈特認為「剩餘控制權是資產所有者可以按任何不與先前合同、習慣或法律相違背的方式決定資產所有者的權利」。我國學者楊瑞龍、周業安等將剩餘控制權理解為企業的重要決策權。
企業控制權的來源 1、物質資本 完全合同理論框架下的標准委託代理理論先假設控制權來源於所有權：委託人提出一個合同安排，由代理人選擇接受或不接受，即便代理人有信息優勢和機會主義傾向，委託人總可以通過對代理人的激勵與約束相容，促使代理人朝委託人的利益最大化目標而付諸行動。委託人對合同(交易)的控制權自然源於其對物質資本的所有權。
哈特和莫爾的不完全合同理論也認為，「由於合同不完全，所有權是權力的來源」，而且「對物質資產的控制權能導致對人力資產的控制權」。我國學者張維迎從風險、監督的難易程度論證了「資本僱用勞動」的邏輯，證實了企業的控制權來自物質資本。阿爾欽和德姆塞茨指出在企業的團隊生產中，為減少成員偷懶而實施有效監督的監督者特權，源於他是剩餘索取者，是物質資本的所有者。
2、人力資本和物質資本的結合 長期以來控制理論漠視了人力資本的重要性，如格羅斯曼和哈特認為對非人力資本的控制將導致對人力資本的控制。人力資本從屬於非人力資本，但這一理論的解釋力日漸受到兩方面的挑戰：一是日本企業對經營者賦予大量的控制權。二是隨著新經濟時代的來臨，企業中人力資本的重要性日漸突出。
周其仁認為，在市場經濟條件下，企業是人力資本(包括員工階層和經理階層)和非人力資本所有者共同簽訂的一個特殊契約。巴澤爾、Rajan和Zinglas等認為，人力資本屬於主動性資本，它決定企業其他資本和人力資本本身能否獲得回報以及獲得多少回報。因此，企業人力資本的擁有者理應取得剩餘索取權。布萊爾認為，既然經理、員工都是人力資本所有者，對投入到企業中具有專用性的資本承擔了風險，也應與股東一起分享企業所有權。周其仁進一步指出，人力資本與人身不可分離的自然屬性決定了員工可以隨時關閉自己的人力資本。因此，對現代企業中的員工只能激勵不能壓榨，員工毫無疑問擁有對自己人力資本的剩餘控制權。按照哈特的剩餘索取權和剩餘控制權相對稱的要求，承認員工擁有剩餘控制權，那麼員工就應得到剩餘索取權。
企業控制權的分類 法瑪和詹森按照企業的決策程序，將企業決策劃分為決策經營和決策控制，前者指提出資源利用和契約結構的建議及執行已認可的決策，即決策提議和貫徹；後者指對所需貫徹的提議作決策選擇及考核決策代理人的績效並給予獎勵，即決策認可和監督。
阿洪和梯羅爾將控制權分為形式控制權和實際控制權。形式控制權指理論上是由誰做出決策，一般源於所有權，如股份公司的股東大會具有對公司重大事項的決策權。但具有形式控制權的人未必是實際控制權的主體；實際控制權是實際做出決策的權力，實際控制權來源於對信息的掌握。
企業控制權的配置 1、剩餘控制權與剩餘索取權相匹配的控制權配置 早期的控制權理論沒有對特定控制權與剩餘控制權進行區分，剩餘控制權是從剩餘索取權發展而來的。剩餘索取權是對企業剩餘現金流的要求權，而剩餘控制權是對企業契約規定外的交易或事項的投票權、決策權。對於剩餘索取權和剩餘控制權，先前的觀點(如阿爾欽和德姆塞茨)強調前者，現代觀點(如GHM理論)更強調後者。但二者都認為剩餘控制權和剩餘索取權應統一。
GHM理論強調二者的統一，並進一步指出由剩餘控制權可推導出剩餘索取權的安排。此外，布萊爾從風險承擔者與風險製造者相對應的角度、巴澤爾從人力資本屬於主動性資產、詹森和麥克林從企業知識結構的角度出發，都得出剩餘控制權和剩餘索取權相匹配才是企業控制權配置有效率的結論。因此，以剩餘控制權理論為基礎，將資本的范圍擴張到人力資本，自然會得出企業契約中的人力資本也應擁有剩餘控制權的結論。
2、資本結構制約下的控制權配置 詹森和麥克林開創了融資結構的契約理論，指出融資結構由代理成本決定，而融資結構通過影響經營者的努力水平、融資結構的市場信號傳遞功能、融資結構通過經營者佔有的股份與其對企業控制權的分配這三種途徑影響企業價值。
哈里斯和雷維夫沿著詹森和麥克林開拓的路徑考察了投票權的經理控制，企業的負債——股權比率及兼並市場三者間的關系。他們建立了一個投票權和剩餘收入權匹配的模型，證明資本結構是保證優秀候選人獲得公司控制權的一種工具。
阿洪和博爾頓建立了一個當事人受財富約束下，企業家(有技術無資金)和資本家(有資金無技術)的市場簽約模型。他們指出控制權的相機配置要求在企業債權融資時，如果能按規定償還債務，則剩餘控制權配置給企業家；如果不能按規定償還債務，則剩餘控制權配置給投資者。哈特在不完全合同框架下研究了最佳債務合同：如果融資方式是發行帶有投票權的股票(普通股)，則資本家掌握剩餘控制權；如果融資方式是發行不帶投票權的股票(即優先股)，則企業家掌握剩餘控制權；如果融資方式是發行債券，則剩餘控制權仍由企業家擁有。前提是按期償還債務本息，否則，剩餘控制權就轉移到資本家手中。
㈦ 先聲葯業是外資企業嗎
呵呵 我也在先聲做
先聲葯業成立於1995年3月28日，至2007年，已發展成為擁有三家通過GMP認證的現代化葯品生產企業，二家全國性的葯品營銷企業、一家葯物研究院，擁有員工2000餘人的新型葯業集團。2005年，聯想控股公司下屬的弘毅投資出資2.1億元，持有先聲葯業31%的股份。2007年4月20日，先聲葯業成功登陸紐約證券交易所，股票代碼SCR，成為中國內地第1家在紐交所上市的化學生物葯公司，也創下了截止到上市日期之時亞洲最大規模的醫葯公司IPO紀錄。
2006年，先聲葯業實現銷售收入9.51億元，上繳國家稅收1.9億元，實現凈利潤1.7億元。從2004年到2006年，先聲葯業的年銷售額、年凈利潤復合增長率分別是29.8％和93.1％，遠遠高於行業平均水平，也強於眾多A股上市的醫葯公司。先聲葯業正成為在快速增長的中國市場上領先的品牌非專利葯生產商和供應商。
目前，先聲葯業擁有超過50種葯品的強大產品組合，重點覆蓋腫瘤、心腦血管、感染等疾病治療領域。包括「再林」，具有市場領先地位的阿莫西林抗生素非專利葯，享受單獨定價政策，被國家工商行政管理總局認定為「中國馳名商標」稱號；「必存」，2004年首入市場的國內首家、世界第二家上市的非專利抗腦卒中葯物，第一個作用機理明確的新型自由基清除劑；「恩度」，第一個在中國獲准銷售的重組人血管內皮抑制素抗癌創新葯，擁有中國和美國的專利；以及其他3個年銷售額在7000萬以上或過億的品牌葯：英太青、必奇、安奇。
先聲葯業在中國擁有廣泛的分銷網路和專業化的營銷團隊，超過900名的銷售人員中80%擁有醫學學位。在中國，先聲擁有超過900家的經銷商，其中有200多家是我們的重點經銷商。我們的產品營銷到超過2200家的中國醫院以及60000家葯店。每年，由先聲葯業主辦、承辦、協辦的各類學術會議上千場，製作的學術資料、論文匯編上百本，數以萬計的醫生因此更好的學習、交流、提高。
先聲葯業於2004年成立先聲葯物研究院，有數個技術平台，可進行化學葯品和生物葯品的研究。目前已經申請或獲得中國發明專利共54件，成功開發上市首家、獨家品種10個。「一類新葯再暢片劑」項目獲得國家科技進步二等獎。2003年，經國家人事部批准，建立企業博士後科研工作站，先後有10位博士後進站。2006年1月，先聲葯業和清華大學建立「創新葯物聯合實驗室」，同時和南京大學、中國葯科大學、中國科學院上海葯物研究所、中國科學院上海有機化學研究所、美國愛德程實驗室有限公司正在就新葯研發開展合作。2006年底，先聲葯物研究院面積超過5000平方米的現代化研發中心正式啟用，更多新葯正在孕育之中。
先聲葯業的新葯研發以市場為導向，並聚焦於具有廣闊市場潛力的創新葯或中國市場上首先研製的品牌非專利葯。我們將研發努力集中於具有高發病率或高死亡率且具有更有效葯物需求的疾病治療領域，如癌症、腦卒中、骨質疏鬆症和傳染性疾病。截止2006年底，先聲葯業有12個主要在研產品正處於不同的研究開發階段。其中有四個葯品已基本確定了上市時間表。此外，我們還重點對六種抗癌葯和兩種腦血管用葯進行不同階段的研究。
未來，先聲葯業的企業目標是成為中國創新葯物的領先者，通過持續加強的創新葯物開發及高度聚焦的專業營銷為醫生和患者提供更有效的治療手段，以持續創新來維護人類的健康尊嚴。
先聲之路
1995年3月 先聲葯業的前身江蘇臣功醫葯有限公司成立。首創中國醫葯營銷企業的「總經銷」模式。
2001年 收購海南海富實業投資有限公司（後更名為先聲葯業有限公司），建立葯品生產能力。
2003年 收購南京東元制葯有限公司（後更名為南京先聲東元制葯有限公司），進一步強化產品組合和生產能力。
2004年 成立江蘇先聲葯物研究有限公司，建立綜合研發平台。
2005年9月 聯想旗下弘毅投資完成對先聲葯業的參股投資。
2006年9月 先聲葯業斥資2億元完成對煙台麥得津生物工程股份有限公司（後更名為山東先聲麥得津生物制葯有限公司）80%股份的收購，將抗腫瘤國家一類新葯——「恩度」收歸所有，並推向市場。
突破葯品營銷舊模式：
——1995年，首創中國醫葯營銷企業的「總經銷」模式。
——全國第一家為葯品生產廠家提供產品包裝設計、廣告策劃、終端推廣等全方位服務。
——全國第一家「總經銷」葯品單品種年銷售額超過3億元。
揚棄舊的葯品銷售模式，率先採用新的「總經銷」模式並取得驕人成績，為先聲葯業的發展奠定基礎，並完成企業原始積累。
先聲葯業先後購並了：
——江蘇漢合制葯有限公司
——海南海富實業投資有限公司(海富制葯控股公司)
——上海哈慈一醫葯業有限公司
——南京東元制葯有限公司
——煙台麥得津生物工程股份有限公司
專注於醫葯生產企業的並購擴張，使先聲葯業超越了葯品營銷的單一業務范疇，自主生產能力確保了企業的獨立性，極大的提升了企業的抗風險能力。
在整合江蘇先聲葯業新葯研究中心、海南省化學葯物工程技術研究中心、江蘇省醫葯工業研究所有限公司的研發資產和隊伍基礎上，先聲葯業於2004年組建了江蘇先聲葯物研究有限公司。
2003年12月，經國家人事部批准，先聲葯業設立企業博士後科研工作站，2006年與清華大學聯合組建了「創新葯物聯合實驗室」，2006年底位於南京紫金山東麓，5000平方米的葯物研發基地已投入使用。
建立葯品研發隊伍，獨立研發能力構成先聲的核心競爭力。佔領技術制高點，不斷推出優勢新品，確保了先聲的持續性發展，為企業注入長盛不衰的活力。
聯想旗下的弘毅投資在考察了國內100多家醫葯企業之後，於2005年9月選擇參股先聲，投資2.1億元，與先聲葯業聯手打造中國醫葯界的「航空母艦」。
引進聯想弘毅作為戰略投資者，組建更加開放、科學的決策層，有利於學習更多的管理經驗，拓展國際化經營視野，提升企業在資本市場號召力。
2006年9月，先聲葯業歷史上最大的購並告一段落，先聲葯業斥資2億元收購煙台麥得津80%的股份，由此將抗腫瘤的國家一類新葯——「恩度」收歸所有。
恩度的引進，給先聲葯業帶來了一個真正擁有自主知識產權的葯物，先聲由此開始進軍抗腫瘤葯的市場，同時，也填補了先聲葯業在生物制劑領域的空白。
2007年4月20日，先聲葯業成功登陸紐約證券交易所，股票代碼SCR，成為中國內地第1家在紐交所上市的化學生物葯公司，也創下了迄今為止亞洲最大規模的醫葯公司IPO紀錄。
主要產品
產品名稱: 恩度(針劑)
基本情況: 通用名：重組人血管內皮抑制素注射液
商品名：恩度 ENDOSTAR
英文名：Recombinant Human Endostatin Injection
產品名稱: 易能(針劑)
基本情況: 通用名：注射用香菇多糖
商品名：易能
英文名：Lentinan for injection
產品名稱: 必存(針劑)
基本情況: 通用名：依達拉奉注射液
商品名：必存
英文名：Edaravone Injection
產品名稱: 尤舒(片劑)
基本情況: 通用名：琥珀酸舒馬普坦片
商品名：尤舒
英文名：Sumatriptan Succinate Tablets
產品名稱: 寧立平(片劑)
基本情況: 通用名：馬來酸氨氯地平片
商品名：寧立平
英文名：Amlodipine Maleate Tablets
產品名稱: 再林(顆粒)
基本情況: 通用名：阿莫西林顆粒
商品名：再林
英文名：Amoxicillin Granules
產品名稱: 安奇(顆粒)
基本情況: 通用名：阿莫西林克拉維酸鉀(4:1)顆粒
商品名：安奇
英文名: Amoxicillin and Clavulanate Potassium Granules
產品名稱: 再林(片劑)
基本情況: 通用名：阿莫西林分散片
商品名：再林
英文名：Amoxicillin Dispersible Tablets
產品名稱: 再林(膠囊)
基本情況: 通用名：阿莫西林膠囊
商品名：再林
英文名：Amoxcillin Capsules
產品名稱: 安奇(片劑)
基本情況: 通用名：阿莫西林克拉維酸鉀(4:1)片
商品名：安奇
英文名: Amoxicillin and Clavulanate Potassium Tablets
產品名稱: 安奇(針劑)
基本情況: 通用名：注射用阿莫西林鈉克拉維酸鉀
商品名：安奇
英文名： Amoxicillin Sodium and Clavulanate Potassium for Injection
產品名稱: 再克(干混懸劑)
基本情況: 通用名：頭孢克洛干混懸劑
商品名：再克
英文名：Cefaclor for Suspension
產品名稱: 再奇(顆粒)
基本情況: 通用名：阿奇黴素顆粒劑
商品名：再奇
英文名：Azithromycin Granules
產品名稱: 英太青(膠囊)
基本情況: 通用名：雙氯芬酸鈉緩釋膠囊
商品名：英太青
英文名：Diclofenac Sodium Sustained Release Capsules
產品名稱: 英太青(凝膠)
基本情況: 通用名：雙氯芬酸鈉凝膠
商品名：英太青
英文名：Diclofenac Sodium Gel
產品名稱: 法能(膠囊)
基本情況: 通用名：阿法骨化醇膠囊
商品名：法能
英文名：Alfacalcidol Soft Capsules
產品名稱: 必奇(散劑)
基本情況: 通用名：蒙脫石散
商品名：必奇
英文名：Montmorillonite Powder
產品名稱: 再暢(片劑)
基本情況: 通用名：萘哌地爾片
商品名：再暢
英文名：Naftopidil Tablets
產品名稱: 咳喘寧(片劑)
基本情況: 通用名：咳喘寧片
商品名：先聲咳喘寧
英文名：Xiansheng Kechuanning Tablet
產品名稱: 咳喘寧(口服液)
基本情況: 通用名：咳喘寧口服液
商品名：先聲咳喘寧
產品名稱: 再康
基本情況: 通用名：復方鋅布顆粒
商品名：再康
英文名：Compound Zinc Gluconate and Ibuprofen Granules
管理團隊
[編輯本段]
任晉生 45歲
任晉生，先聲葯業的創始人，現任先聲葯業董事會主席、首席執行官；任晉生1982年畢業於南京中醫葯大學中葯專業；1982—1992年就職於啟東蓋天力制葯公司，歷任技術員、副總經理；1992—1995年擔任江蘇醫葯工業公司部門經理；1995年3月創立先聲葯業；2003年獲澳洲麥考瑞大學經濟學碩士學位；現任南京中醫葯大學客座教授、中國西北大學兼職教授。
趙志剛 47歲
趙志剛，先聲葯業首席財務官；1985年獲得北京大學經濟學學士學位，1993年至1996年任普華永道高級會計師；1996年至2002年擔任Resort Reservation Network財務副總裁；2003年取得哈特福特工商管理碩士學位；2003年至2005年出任Faro科技公司財務副總裁；2005年至2006年擔任Sun New Media Inc.首席財務官；2006年10月加入先聲葯業。
朱一明 39歲
朱一明，先聲葯業的共同創辦者，先聲葯業營銷副總裁；1988年畢業於江蘇化工學校，1990年畢業於中國葯科大學；1995年至今，歷任江蘇先聲葯業有限公司銷售經理、駐香港辦事處首席代表、總監、副總經理、總經理；2005年至今在澳洲麥考瑞大學攻讀經濟學碩士學位。
殷曉進 48歲
殷曉進，先聲葯業研發副總裁，教授級高級工程師，執業葯師；1982年獲得中國葯科大學葯學學士學位；1991年至1992年任中國葯科大學制葯廠總經理；1992年至2000年擔任中國葯科大學葯研處處長；2000年至2003年，出任江蘇先聲葯業有限公司總經理助理兼新葯研究中心總經理；2001年獲南京理工大學工業工程碩士學位；2003年至今擔任江蘇先聲葯物研究有限公司總經理。
周進東 45歲
周進東，先聲葯業生產副總裁；1982年畢業於南京中醫葯大學中葯專業，從1996年起至今歷任南京先聲制葯和南京先聲東元制葯總經理、（海南）先聲葯業總經理。2005年至今攻讀南京師范大學管理學院工商管理碩士。
張宏霖 35歲
張宏霖，先聲葯業投資者關系副總裁，英國特許注冊會計師協會成員；1994年畢業於香港中文大學，獲得工商管理學士學位；1999年至2007年，歷任普華永道審計組與全球資本市場組經理、高級經理。2007年2月加入先聲葯業。
彭曉明 54歲
彭曉明，先聲葯業總裁高級顧問；英國皇家葯物協會成員，英國化工協會成員，香港生物工程協會特別會員兼提議理事會成員；1977年獲得倫敦大學葯學學士學位；1981年獲得倫敦大學醫葯工程博士學位；1986年獲得倫敦伊令學院管理研究證書；1982年至1988年任英國葛蘭素中國項目經理； 1993年至1999年任貝克諾頓亞洲有限公司主席兼首席執行官；1998年至2000年任亞洲衛生保健有限公司執行董事；2000年至今，任生命科學顧問集團董事。
錢海波 44歲
錢海波，先聲葯業董事會秘書，高級經濟師、執業葯師；1984年南京醫科大學口腔系本科畢業；1986年獲得南京師范大學法學學士學位；1993年取得上海醫科大學衛生經濟學碩士學位；1986年至1993年，任南京醫科大學衛生經濟研究室主任；1993年加入先聲葯業，歷任總監、首席執行官特別助理、市場戰略部總經理以及部門總經理；2002年獲南京大學工商管理碩士學位；2005年出任上海復星醫葯公司首席執行官特別助理；2007年獲得中國葯科大學管理和社會葯學博士學位。
㈧ 輝瑞制葯是哪個國家的
輝瑞制葯是美國的。
輝瑞制葯有限公司（PFIZER）是一家以研發為基礎的生物制葯公司，創建於1849年，總部位於美國紐約。輝瑞制葯有限公司產品包括降膽固醇葯立普妥、口服抗真菌葯大扶康、抗生素希舒美，以及治陽痿葯萬艾可等。它是中國最大的外資制葯企業，連續多年入選世界500強。
發展歷程：
一圖讀懂輝瑞制葯輝瑞公司創立於1849年，早期的輝瑞公司是一家以生產化工產品為主要經營業務的化學品公司，葯物作為化學品的一種也屬於公司的經營范圍之內。
1861年爆發的南北戰爭給了輝瑞公司發展的機會，戰爭中輝瑞向北軍提供了大量的葯品，公司隨著戰爭的進展而迅速發展，成為美國國內較大的化學品生產企業之一。
南北戰爭之後輝瑞的主要產品是檸檬酸，直到1928年弗萊明爵士發現青黴素後，輝瑞公司開始介入抗生素的生產，並逐漸將企業的重心轉移到抗生素領域，此後，輝瑞公司對發酵工藝進行了深入研究，並將其用於檸檬酸和青黴素的生產，工業界普遍認同輝瑞公司是發展發酵技術的先驅之一。
以上內容參考：網路-輝瑞制葯有限公司
㈨ 德國有哪些著名公司
1、西門子股份公司（Siemens AG）
董事長：Mr. Klaus Kleinfeld (克勞斯•克萊菲爾特)
地址：Wittelsbacherplatz 2, 80333 Munich, Germany
電話：0049 89 63634188
傳真：0049 89 63632167
電子信箱：[email protected]
2、寶馬股份公司（BMW AG）
董事長：Mr. Dr. Helmut Panke（赫爾穆特•龐克博士）
地址：BMW AG, 80788 Munich, Germany
電話：0049 89 38232629
傳真：0049 89 38234329
電子信箱：[email protected]
3、安聯保險股份公司（Allianz Versicherungs AG）
董事長：Mr. Michael Diekmann（邁克•迪克曼）
地址：Koeniginstrasse 28, 80802 Munich ,Germany
電話：0049 89 38000
傳真：49 89 38003425
電子信箱：[email protected]
4、慕尼黑再保險股份公司（Muenchener Rueckversicherungs AG）
董事長：Mr Dr. Nikolaus von Bomhard（尼克勞斯•封•鮑姆哈特）
地址：Königinstr. 107,80802 München, Germany
電話：0049 89 38910
傳真：0049 89 399056
電子信箱：[email protected]
5、奧迪股份公司（AUDI AG）
董事長：Mr. Dr. Martin Winterkorn（馬丁•文德恩博士）
地址：AUDI AG, 85045 Ingolstadt, Germany
電話：0049 841 8936000
傳真：0049 841 8934711
電子信箱：[email protected]
6、曼商用車輛股份公司（MAN Nutzfahrzeuge AG）
董事長：Mr. Anton Weinmann (安東•維恩曼)
地址：Dachauer Strasse 667, 80995 Munich, Germany
電話：0049 89 15803610
傳真：0049 89 1580 2176
電子信箱：[email protected]
7、英飛凌科技股份公司（Infineon Technologies AG）
董事長：Mr. Dr. Wolfgang Ziebart（沃爾夫岡•齊巴特博士）
地址：St.-Martin-Strasse 53，81669 Munich, Germany
電話：0049 89 234 28481
傳真：0049 89 234 28482
電子信箱：[email protected]
8、阿迪達斯-薩拉蒙股份公司（adidas-Salomon AG）
董事長：Mr. Herbert Hainer（赫爾伯特•海內爾）
地址：Adi-Dassler-Straße 1，91074 Herzogenaurach, Germany
電話：0049 9132 840
傳真：0049 9132 842241
9、庫卡機器人有限公司（KUKA Roboter GmbH）
董事長：Mr. Bernd Liepert（貝恩特•利珀特）
地址：Zugspitzstraße 140，86165 Augsburg, Germany
電話：49 821 797-4000
傳真：49 821 797-4040
電子信箱：[email protected]
10、克諾爾制動股份公司（Knorr-Bremse AG）
董事長：Mr. Heinz Hermann Thiele（海因茨•赫爾曼•迪勒）
地址：Moosacher Str. 80，80809 Munich, Germany
電話：0049 89 35470
傳真：0049 89 35472767
電子信箱：[email protected]
11、Giesecke & Devrient GmbH（捷德有限公司）
董事長：Mr. Dr. Karsten Ottenberg（卡爾斯騰•奧滕貝格）
地址：Prinzregentenstr.159, 81677 Munich, Germany
電話：0049 89 41192421
傳真：0049 89 41192020
電子信箱：[email protected]
12、羅德與施瓦茨有限責任兩合公司（Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG ）
董事長：Mr. Friedrich Schwarz（弗里德里希•施瓦茨）
地址：Muehldorfstraße 15，81671 Munich, Germany
電話：0049 89 41290
傳真：0049 89 412912164
電子信箱：[email protected]
13、博世-西門子家用電器有限公司（Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH）
董事長：Mr. Dr. Kurt-Ludwig Gutberlet
（庫爾特-路德維希•古特伯利特）
地址：Carl-Wery-Strasse 34, 81739 Munich, Germany
電話：0049 89 45901
傳真：0049 89 45902128
電子信箱：[email protected]
14、歐司朗股份公司（OSRAM GmbH）
董事長：Mr. Martin Goetzeler（馬丁•格茨勒）
地址：Hellabrunner Straße 1, 81543 Munich, Germany
電話：0049 89 62130
傳真：0049 89 62132020
電子信箱：[email protected]
15、慕尼黑博覽會有限公司（Messe Munich GmbH）
董事長：Mr. Manfred Wutzlhofer(曼弗雷德•伍茨霍夫)
地址：Messegelaende, 81823 Munich, Germany
電話：0049 89 94921400
傳真：0049 89 94921409
電子信箱：[email protected]
16、大眾汽車股份公司（Volkswagen AG）
董事長：Bernd Pischetsrieder
地址：Berliner Ring 2，38436 Wolfsburg, Germany
電話：0049 5361 90
傳真：0049 5361 928282
17、德國郵政股份公司（Deutsche Post AG）
董事長： Dr. Klaus Zumwinkel
地址：Heinrich von Stephan Str. 1，53175 Bonn, Germany
電話：0049 228 1820
傳真：0049 228 1826905
18、麥德龍股份公司（Metro AG）
董事長：Dr. Hans Joachim Körber
地址：Metro Str. 1，40235 Düsseldorf, Germany
電話：0049 211 9691909
傳真：0049 221 9693104
19、蒂森克虜伯股份公司（Tyssen Krupp AG）
董事長：Prof. Dr,-Ing. Dr.h.c.Ekkehard D. Schulz
地址：August- Thyssen Str. 1，40211 Düsseldorf, Germany
電話：0049 211 824 0
傳真：0049 211 824 36000
電子信箱：[email protected]
20、拜耳股份公司（Bayer AG）
董事長：Werner Wenning
地址：Bayer AG，51368 Leverkusen, Germany
電話：0049 214 /30-1
傳真：0049 214 /30-61607
21、德固薩股份公司（Degussa AG）
董事長：Prof. Dr. H.c. Utz-Hellmuth Felcht
地址：Bennigsenplatz 1，40474 Düsseldorf, Germany
電話：0049 211 65 0401
傳真：0049 211 65 04 14 72
22、巴斯夫股份公司
23、戴姆勒-克萊斯勒股份公司
24、亨克爾公司Hemkel KgaAe
㈩ 讓基層員工了解公司領導的好處
20世紀50年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的「員工股份制」。很快，這樣的商業模式就風靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？
事實上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發展成果的計劃付諸實施，並成功地將公司72％的股權，分量分批地發給那些願意為公司努力工作的員工。經過長達8年的時間，凱爾索終於完成了股權從管理層向普通職工轉移的過程，這一舉動在美國的企業管理界引起軒然大波，贏得了很多人的贊揚和支持。
截至1975年，從民意測驗專家哈特的調查數據可以發現：有超過66％的美國人對「員工擁有公司大部分股份」表示支持和贊成。1978年，哈里斯的民意測驗也得出了類似的結果：有64％的美國職員認為，如果公司能讓自己分享企業發展利潤，那麼自己的工作效率肯定會有所提高。
如今員工股份制已經從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運用。實事求是地說，這種制度在企業的最大限度內給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作干勁。
除了股份制這一科學合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。20世紀90年代，上海的一家紡織廠為了調動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務20％的員工將在年終獲得獎金1萬元；超額40％及以上則可獲得獎金2萬元；為企業作出重大貢獻的員工，經過董事會集體商議，可獲得3％—10％的原始股份；員工對所持股份有自主支配權，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經濟壓力，在未來幾年裡迎來了發展的高峰。
古語說：「天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。」千百年來，商人們的形象就是「無利不起早」，老闆們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經營者，一定要明白這一點：懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情願為其效勞、與其合作。
李嘉誠曾將自己的用人之道，總結成這樣幾個字：「以誠感人者，人亦以誠應之。」李嘉誠認為：只有真誠地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡於員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業內，人才濟濟，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情願地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司，只給了馬世民10％的股份。為了增強馬世民及其公司下屬對集團的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優惠價格，讓他們購買長江實業集團的股票。結果，馬世民在和黃的年薪及分紅有1000萬港元。這個數額相當於港督彭定康年薪的4倍多。此外，馬世民還有非經常性的收入，這是難以計算的。
雖然後來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長實股票的機會，讓他獲得豐厚的利潤。李嘉誠曾經不無欣慰地說：「在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務，我自己也經常會考慮他們的處境，並利用薪資激勵的方式幫助他們。」可見李嘉誠多麼體恤下屬，多麼願意與下屬分享利益，這自然也極大地增強了集團的凝聚力。
在任何一家公司，員工都是企業利潤的真正創造者，領導縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎的利益驅動機制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情願地加班、奮斗，為企業創造更多的利潤。
作為老闆，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業終極利益的根本。許多著名的企業都有與員工分享利益的具體措施，1908年，福特公司推出了T型汽車，一時間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。後來，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司並沒有趁機上漲車子的售價，而是堅守「薄利多銷」的商業宗旨，與內部的員工分享成功的果實。亨利·福特主動提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領到年薪酬總額的30％，外加2％到5％不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動了企業的發展。
在中國，華為集團也是一家重視與員工利益分享的企業。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創造的利潤增加，公司應該增加他們的報酬，並以年終獎的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業短期利潤，忽視員工利益，認為企業應該凈得9000元，那麼，很可能有一天，企業只得900元，因為這種獎勵模式無法調動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎上，調動了員工的積極性，最終保證了企業利潤。
企業的效益與員工的收益是相互依存的，企業的利益依靠員工實現，如果企業只把眼光停留在眼前，看不到企業的長遠發展，不願意通過股份制、分紅、年終獎的形式與員工分享利益，那麼，員工的積極性就難以被調動起來。領導者只有認識到員工的價值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關系，從而推動企業的持續發展。
在當今的商業環境下，僅僅靠高工資，是很難達到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來，達到效益的最大化。管理者可以依據自身企業的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎勵機制，讓高保障與高工資並行，下屬們自然會充滿干勁，為公司的長遠發展貢獻一份力。