黑石綜合提升基金股票市值

㈠ 基金市值是啥意思，基金市場價值

基金市值是指的基金市場價值，也就是流通價值。一般來說凈值確定市值，可是二者也存有背馳的狀況。基金市值就是指上市基金在股票市場上的價值，它隨時在變化。基金資產指每一股基金具體代表的價值。封閉式基金的市值低於凈值，是因為封閉式基金的凈值清算需到該封閉式基金完畢之後。以上就是基金市值是啥意思相關內容。

基金凈值高還可以買嗎

基金單位凈值 = 總凈資產 / 基金份額 。從其計算公式來看，基金單位凈值大好，並且買進基金後是凈值越高越好。用戶的盈利便是售出凈值和買進凈值的誤差，因此買進基金以後基金單位凈值越大越好。單位凈值高的基金是基金歷史銷售的一種體現，可是將基金份額凈值的高低作為投資的依據是基金投資的錯誤觀念。用戶在分辨基金優劣時，需要從歷史業績、基金主管、最大回撤三個方面來分辨，不可以獨立以某一標准來分辨。

依照投資市場的狀況來說，基金凈值轉變是不能預測分，存有上漲或下跌的概率。因此用戶在選擇要購買的基金時，要考慮的是基金主管業績、基金均值表現、持有標的，而不可以只是只考慮基金單位凈值的大小。整體來說，基金累計凈值高表明基金創立以來累積的盈利比較高，反映了基金往日投資運行的實際效果。因此基金單位凈值越大代表基金業績不錯，但用戶不可以獨立以基金單位凈值多少作為分辨基金優劣的標准。本文主要寫的是基金市值是啥意思有關知識點，內容僅作參考。

㈡ 索羅斯買入中國的哪些股票

今年第二季度，管理300億美元資產的索羅斯家族基金近乎清倉中國最大電商阿里巴巴的股票持倉，也大幅減持另一中國科技業巨頭網路80%以上持倉，清倉三家能源公司持倉，同時買入了追蹤中國大盤股和新興市場企業的ETF。

索羅斯基金二季度上述交易正逢A股震盪之時。今年6月初，A股突破5000點，證監會批准大量發行新股。從6月中旬開始，A股出現大幅回調，自6月中旬起三周內滬指累計下跌27%，6月高位之前的12個月內，滬指曾飆漲152%。

索羅斯家族基金遞交監管機構的13F文件顯示，截至今年6月30日的三個月內：

該基金持有的阿里巴巴股票由3月31日的439萬股銳減至5.93萬股，減持幅度高達98.7%，同期所持網路股票由35.865萬股降至4.28萬股，減持88%。

該基金拋售了將近半數美國保健食品公司康寶萊（Herbalife）的股票持倉；

清倉兩家能源公司Cenovus Energy Inc.和Suncor Energy Inc.的持倉，3月末原本分別持有兩家283萬多股和110多萬股；

首次建倉追蹤50隻香港上市中國大藍籌的ETF——iShares China Large-Cap ETF，買入192萬股；

首次買入追蹤新興市場企業的ETFiShares MSCI Emerging Markets ETF200萬股；

首次買入時代華納（Time Warner）逾145萬股，當季市值2.59億美元，成為該基金公司第三大股票持倉，僅次於標普500的ETF SPDR S&P500 ETF和阿根廷能源企業YPF SA的持倉；

大幅增持Facebook股票，持倉由約12.4萬股增至259萬多股，持股是上季度的20倍。

另外，雖然以黃金為首的大宗商品今年表現不佳，但索羅斯家族基金二季度並未減持黃金礦商ETF Market Vectors Gold Miners ETF，持倉仍有76.1萬股。而且當季建倉全球最大金礦開采公司巴里克黃金公司（Barrick GoldCorp.），買入將近190萬股，市值2010萬美元。

2011年，索羅斯退還了旗下基金公司索羅斯量子基金所有客戶的資金，專心管理自己家族的資金。今年1月，索羅斯宣布終極退休，表示不再管理投資，未來全力推動政治慈善事業。

本月稍早華爾街見聞文章提到，索羅斯家族基金的CEO Scott Bessent即將單飛自立門戶，將於今年年底離職，成立名為Key Square Group的公司。索羅斯為Key Square提供的初始投資高達20億美元，所以在還沒有向其他投資者融資以前，Key Square就將躋身史上最大對沖基金之列。

㈢ 全球私募之王黑石集團的成長史：私募股權的功與過

這幾年在中國金融圈，私募股權PE成了一個熱詞。據說在北京金融街那裡，由於私募股權的話題實在太熱門，就連咖啡廳里服務員都耳濡目染，略知一二。

不過當越來越多的人湧向私募市場，成立私募股權公司來實現自己的財富夢想，又有多少人知道私募股權發展的來龍去脈，他的內涵究竟是什麼？給資本市場扮演什麼角色?

不妨把目光投向全球股權私募行業的王者——黑石集團。

黑石集團創建於1985年，跟華爾街動則百年 歷史 的老牌金融機構相比，實在是太年輕，但是經過三十年多的起起落落，如今的黑石已經成長為美國最大的上市投資管理公司，在私募行業呼風喚雨，讓無數同行羨慕嫉妒恨。

黑石集團在中國頭一回打響名聲應該是在2007年6月，當時黑石即將在紐約證券交易所掛牌上市，中國投資有限公司，也就是我國的主權財富基金，一口氣拿出30億美元買了它10%的股份，到了第二年由於次貸危機的影響，黑石股價不斷下跌，包括中投在內的投資者都被套的死死的，大家這時候才意識到，黑石上市的時機選的真好啊，正好在市場最熱的時候，原始股東都實現了高位套現。

當然這只是黑石三十多年歷程中一個經典的案例而已，類似的案例還有很多，而身處競爭激烈的金融市場，肯定少不了一翻血雨腥風，黑石集團是如何達到如今的地位？

如今，廣義的私募股權已經發展到包含從企業的種子期到企業IPO各階段的投資，而所有的這些都可以在黑石的發展過程中找到蛛絲馬跡。黑石是如何一步一步走到今天的，比如：

第一，黑石集團連年高收益的秘訣在哪裡？

第二，私募股權公司為什麼能挑戰傳統華爾街的巨頭並獲得豐厚利潤？

第三，私募股權公司究竟是在掠奪資金還是在創造價值？

01 企業買賣盛行，杠桿收購成為新金礦

私募股權的故事要從二十世紀六十年代的美國說起，自從第二次工業革命開始，美國涌現出了一大批巨無霸企業，他們帳上又大量現金，閑錢很多，於是紛紛著手發展副業，但到了六十年代潮流變了，投資者不再喜歡業務繁多、大雜燴似的企業集團，他們只能又調整結構，保留核心業務，把非核心業務分拆出去賣掉。

買家也有不少，其中有正經做實業的公司，也有的是做專門並購的控股公司，比如1976年成立的KKR，KKR在美國金融圈第一次展露頭腳是1978年，當時以3.8億美元收購了做工業抽水機的烏達耶公司，僅僅十年後，又以313億美元收購了煙草食品巨頭雷諾茲·納貝斯克公司。在收購烏達耶公司之前，幾乎沒有人聽過ç的名字，但就這么一個年輕的小公司，居然一舉買下一家上市公司，更重要的是，它的收購資金大部分都是借款，而且不需要自身提供任何擔保，這種做法在當時並不少見。

那銀行為什麼願意借錢給這些小公司去收購別人呢？

一個原因是有些買家雖然沒有錢但是特別擅長管理，如果成功收購，他們就能把公司經營得更好，創造更多的利潤，還有一個原因是很多公司雖然表現不好，主要是受大環境影響，等總體經濟形式變好，公司價值也會提高，所以對銀行來說並不是賠本買賣。

當然買家也有還不起錢的時候，遇到這種時候，他們就要把收購的公司抵押給銀行，這種收購方式稱為杠桿收購，說白了就是借錢收購公司，然後把公司作為抵押，再利用公司創造的的現金流來還本付息，聽起來有點空手套白狼的意味。

KKR能輕易融到巨額資金，這要感謝七十年代後期德崇證券發行的垃圾證券，也就是由信用等級很低的小公司發行的證券，大多數投資者壓根瞧不上不願意買，實際上所謂的垃圾證券早就存在，不過德崇證券卻發現垃圾債券同樣能帶來高收益，還把它發揚光大，最終變成了一種主流的融資方式。正因為如此，KKR這樣的小公司才能發行債券融資，收購一個規模大自己幾倍的企業實現蛇吞象。

金融圈的人多精明啊，在研究明白了烏達耶收購案之後，很多人意識到這個杠桿收購簡直是一個大金礦，於是效仿KKR的小公司如雨後春筍的冒出來，各大銀行也紛紛成立自己的並購團隊，就這樣美國金融市場迎來了轟轟烈烈的杠桿收購熱潮。

02 從雷曼公司出走創立黑石

如果說烏達耶收購案讓華爾街意識到了杠桿收購的巨大前景，那麼四年後的另一起收購案則有利的證明了杠桿收購是多麼的有利可圖。

1982年，一家叫韋斯雷的公司用8000萬美元收購了一家並不被看好的吉布森賀卡公司，這筆收購資金里，韋斯雷公司自己只出了100萬美元，在收購完成短短16個月之後，韋斯雷公司就賣掉賀卡公司的不動產，並把它運作上市，市值高達2.9億美元。算一下，假如8000萬美元全部是有韋斯雷公司自己出的話，這筆投資收益率是2.5倍，但是由於收購的時候用了80倍杠桿，所以實際收益率高達200倍。

這樣驚人的戰績，讓老牌金融巨頭雷曼兄弟公司里的兩個人坐不住了，一個是史蒂夫·施瓦茨曼，韋斯雷公司收購賀卡公司的時候，他是親眼見證了這筆杠桿收購。另一個是雷曼兄弟公司的董事長兼CEO彼得森，他之前擔任過美國的商務部長，彼得森接手雷曼兄弟之後，公司的表現不是很好，他一直在想辦法讓它重振往日雄風，龐大的杠桿收購市場讓他看到了希望，他打算重新開展公司的投資銀行業務。

什麼是投資銀行？投資銀行跟我們平時知道的商業銀行是不一樣的，商業銀行是一邊吸收存款，一邊發放貸款，賺的是中間利息差。

而投資銀行則主要給公司提供融資收購等等服務，賺的是傭金，有時自己也會做一些證券投資，由於有自營的投資業務，再加上幫公司賣股權賣債券，賣不完的部分要自己消化，所以投資銀行必須有充足的後備資金。

但是七八十年代那個時候，雷曼兄弟公司的財務狀況一直不好，彼得森開會說出做投資銀行業務的想法，遭到了公司其他高管的一致反對，做杠桿收購的咨詢顧問服務是可以，可是要成立自己的杠桿收購團隊，沒門！

彼得森一腔熱情被潑冷水特別失望，畢竟那麼多競爭對手，包括高盛、美林都加入了杠桿收購大潮，偏偏雷曼兄弟公司怕這怕那，那麼好掙的錢送上門都不要。1983年彼得森主動退讓，辭去了董事長的職位。施瓦茨曼也緊隨腳步，從陷入困境的雷曼兄弟公司出走。這下沒有了束縛的兩個人終於有機會嘗試一把杠桿收購。

1985年，59歲的彼得森和38歲的施瓦茨曼聯手創立公司，專做杠桿收購，公司取名黑石，結合了兩位創始人的姓氏，施瓦茨曼在德語是黑的意思，彼得森在希臘語里代表石頭。

公司是有了，這對搭檔卻出師不順。也難怪，當時像KKR這樣的杠桿收購公司已經名聲響當當，黑石誰聽說過啊，雖然彼得森在華爾街也算得上是有頭有臉，但是杠桿收購畢竟是半路出家，之前沒有任何投資記錄和 歷史 業績，大部分投資者都不放心把錢交給黑石，那麼他們要如何扭轉局面呢？

03 突破重重阻礙，拿下第一個大客戶

黑石開業之初只有三個員工，彼得森、施瓦茨曼和一個秘書，公司不僅人少，啟動資金也只有40萬美元，根本不足以應對投資過程中虧損風險，所以彼得森和施瓦茨曼並不打算直接拿這筆錢做投資，而是想著用自己在並購方面的專業知識先賺一點咨詢費。當然了，做並購咨詢服務只是權宜之計，他們更長遠的目標是管理並購基金，這樣一來，就算是小公司也可以接手大量的資金，假如能夠管理一億美元的基金，每年光是管理費就可拿到150萬美元，要是投資做的好，還能收到20％的投資收益，天底下還有比這更一本萬利的生意嗎？

於是他們定下了一個巨大的目標，設立一個募資10億美元的基金，要知道，當時的行業霸主KKR也只不過籌集到了不到二十億美元，如果這個目標成功實現，黑石立馬就能躍進收購屆前三。

可是理想很豐滿，現實很骨幹。最初募資的時候，黑石四處碰壁，他們給七百多家企業高管寫信自薦，卻沒有生意主動上門，他們親自上門拜訪投資人，卻遭受冷遇和白眼。

到1986年冬天，黑石手上管理的資金，只有從紐約人壽保險那裡弄來的2500萬美元，雖然屢屢失敗，彼得森和施瓦茨曼並沒有放棄，抱著試試的態度，他們又約了英國保誠集團，為什麼是試試呢？因為保誠集團美國分公司已經和KKR成功合作了好幾次，關系很密切，既然如此為什麼還要試試呢，因為保誠集團美國分公司的投資總監和彼得森有交情，談一談說不定有機會。

讓他們又驚又喜的是雙方見面談到還不到十分鍾，保誠集團願意放一億美元到黑石集團賬戶，保誠雖然長期跟KKR合作，但是也想多發展一些新的業務關系。彼得森和施瓦茨曼開心的合不攏嘴，他們終於有了第一個大客戶。

但保誠集團也不是那麼放心把錢直接交給黑石，而是留了一手，在投資協議里加了不少附加條件，比如按照當時的行業慣例，紅利應該是按照項目來分，比如說一億美元裡面的投資有一個三千萬的項目賺了三百萬，另一個七千萬的項目虧了七百萬，那即便有一個項目虧了，黑石還是能夠分到三百萬的20%，也就是60萬的紅利，但是保誠集團專門改了規矩，說只有整個基金的年復合收益率高於9％黑石才可以抽取紅利，這樣一來黑石必須做出真正的業績才能賺到錢。

所幸彼得森和施瓦茨曼用實力證明了自己，憑借精準老道的投資眼光，屢投屢賺，積累了良好的業績和口碑。與此同時保誠的入伙，也給黑石招來了更多的生意，如通用 汽車 公司，日本日新證券、三井信託等等都成了黑石的客戶。從那以後的黑石總算時來運轉，生意越做越大。

04 嚴格的風控和精準的眼光

讓黑石蓬勃發展

在投資行業，要成功最關鍵是把握兩大原則，一是少虧錢，二是多賺錢。前者需要嚴格的風控，後者則需要精準的眼光，黑石集團正是靠著雙管齊下，不僅超越了KKR等前輩，也頂住了北極星集團等後來者的沖擊，穩坐行業老大的位置。

首先風險控制，這是投資第一要素。

有一句話辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。在變幻莫測的資本市場，財富的積累是緩慢的，但是要虧得褲子也不剩也就是一瞬間的事情，甚至因為一個錯誤葬送一個公司。股神巴菲特也說了，投資有三個要義：不要虧損，不要虧損，不要虧損。寧可錯過，也不要犯錯。

黑石採取的就是這種非常謹慎的投資態度，就從公司40萬美金的啟動資金就可以知道。要知道當時彼得森和施瓦茲曼都身價上千萬，對並購行業也十分看好，但是依然決定不冒風險，而是小小的投資一把，要是等到40萬美元花完，黑石還不能自給自足，那意味著投資失敗。

事實證明這種對風險把控是明智的選擇，也讓黑石在後來的幾十年裡避開了好幾個投資陷阱。

比如1987年秋天在募到了六億美金之後，為了鎖定資金把錢放進了股市，但是好景不長，到了10月第二周股市開始劇烈波動，通貨膨脹也開始惡化，還有傳言說利率上漲，所有這些都將拖累經濟，打擊杠桿收購行業。施瓦茲曼非常緊張，他果斷在10月15號下達平倉指令，第二天黑石順利抽出了所有資金，僅僅過了三天就爆發了著名的黑色星期一股災，當天美國股市暴跌23%，投資者損失慘重，這次對黑石意義重大，假如當時沒有及時平倉，那麼新引進的投資者肯定紛紛要求撤資，這對剛剛成立兩年的黑石將是滅頂之災。

在少虧錢的基礎上，黑石還努力不賺錢，積極在全美國尋找投資機會，找啊找啊，終於在1988年做成了第一筆收購業務。

當時為了反擊惡意收購，美國鋼鐵公司宣布將出售包括鐵路和船舶運輸業務在內的資產，並用所得資金回購股票，經過評估黑石覺得盡管當時鋼鐵價格不斷下跌，但是並不影響運輸業務的利潤，所以正是一個比較好的收購時點。

於是黑石的幾個合夥人馬上跟美國鋼鐵的高管見面洽談，對於這次資產出售美國鋼鐵是心有顧慮，他們雖然是想賣掉大部分股權，減少資產負債表的規模，但又不想失去太多控制權，畢竟鋼鐵業務的原材料和產品的運輸還是要靠鐵路和船運，為了安撫對方，黑石在設計方案的時候，充分考慮了這些擔憂，給美國鋼鐵吃了一顆定心丸。

1989年黑石集團與美國鋼鐵組建合資公司，接管鐵路和船舶運輸業務，一開始合資公司情況並不好，估值也只有同行業公司的一半，而且6.7億美元的交易資金里，黑石只出了2%，其餘都是銀行貸款，但是僅僅不到2年時間，合資公司就基本把債務還完並開始盈利。

到2003年，黑石集團最終把合資公司的股權賣給了加拿大國家鐵路公司的時候，收益超過25倍。

彼得森和施瓦茲曼的投資水平真實到了化腐朽為神奇的境界。所以嚴格的風控和精準的眼光讓黑石的生意蒸蒸日上。不過，黑石不僅業務做得好，人緣也很棒。

05 實施合作夥伴戰略，與客戶和合夥人建立良好的關系

和美國鋼鐵公司的這次合作給黑石集團帶來了良好的聲譽，這不僅是因為黑石把美國鋼鐵從惡意收購危機中解救出來，同樣重要的是注重與被收購企業母公司的共同長期利益，要知道當時市場的很多收購者態度強硬，對收購的資產百般控制， 但是黑石卻願意在手握多數控股權的同時給美國鋼鐵同等的表決權，這種願意分權的開放策略和友好態度，讓他們贏得了源源不斷的業務，更是讓他們的業務能力節節攀升，在市場的競爭力日漸強大。

到了1980年代後期，由於市場上錢多資產少，收購價格越來越高，再加上經濟形勢難以捉摸，過去那種靠把握買賣時機、騰挪資產賺錢的路子越來越走不通，這種情況下收購者們不得不踏踏實實想辦法改善企業經營來賺錢，而不是倒買倒賣、快速套利。

在這種大環境下，黑石集團的優勢更加凸顯，利用合作夥伴戰略大大改善了被收購公司的運作效率，創造出投資收益，跟很多的大客戶的合作包括時代華納公司，聯合太平洋鐵路公司等都取得了巨大的成功。

當然了在公司做大做強、業務多元化的過程中，光靠彼得森和施瓦茲曼兩人肯定不夠，團隊必須補充新鮮血液，公司要吸引人才一半要麼給高薪要麼給股份，但這會分散黑石的控制權，怎麼辦呢？

他們兩人一商量， 創造了一種新商業模式——合夥人制度

在吸引到頂尖的人才之後，黑石集團就會成立相應的子公司，並給對方較多的股份，這樣一來既能留住人才，又能保證黑石本身的股權不變。靠這種模式，黑石從華爾街其他的金融機構和政府財政部門挖來了不少人才。

憑著跟客戶、和員工的合作夥伴關系，黑石集團業務紅火、人脈和諧，可俗話說沒有常勝將軍，黑石也又投資失敗的時候，又是如何應對呢？

06 順應行業而變，黑石成為私募行業的

領頭羊

1989年黑石集團接連經歷了幾次投資失敗。

當時他們剛剛收購了兩個公司，卻不巧剛上經濟形式惡化，其中一個公司甚至已經頻臨破產，他們既不能從公司盈利償還貸款的利息，也不能從銀行融到過橋貸款來暫時緩解危機，結果最後收回的資金還不到投入的六分之一。之後黑石又錯誤投資了股市，短短幾個月，損失了十幾個點。

一年裡投資連連受挫，再這樣下去黑石恐怕要名聲不保，於是公司建立了更完善的投資審查制度。還立下了一個不成文的規矩，任何人只要犯一次嚴重錯誤就必須出局，哪怕合夥人也不能倖免。

但這些失利也不能全怪項目負責人，畢竟到1990年代杠桿收購的狂潮已經逐漸退去，信貸已經變得不那麼容易，德崇證券掌控的垃圾證券也失去了市場，杠桿收購從野蠻生長走向了精細化運營，經過十幾年的肆意發展，杠桿收購的名聲並不好，為了改變形象收購者們給它安上了一個更好的名字——私募股權。

在那以前私募股權一直指的是對有潛力的年輕公司進行風險資本投資，由於它對創新經濟的促進作用，還一度備受贊美，但是從那之後，私募股權基本成了杠桿收購的代名詞，世界上的大型私募股權公司基本是七八十年代的杠桿收購者。

就在杠桿收購行業發生巨大變化同時，老搭檔彼得森和施瓦茲曼也分道揚鑣了。其實兩人在合作之初就沒有被看好，兩人不管是年齡、性格還是行事風格都相差太遠，到了九十年代，黑石集團已經成了氣候，一直負責拉人脈和找項目的彼得森慢慢變得不那麼重要，而負責項目執行的施瓦茲曼由於付出了更多精力和心血，自然就成了公司的實際控制人。

在施瓦茲曼的領導下，黑石先後完成了樂高玩具，杜莎夫人蠟像館等一系列成功投資，奠定了在業界的統治定位。

與此同時，隨著公司元老們紛紛自立門戶，新人才不斷加入，黑石集團也開辟了新的投資業務，比如債務重組，房地產風險投資，另類資產管理等，幸運的是由於沒有跟風做 科技 公司的風險投資，黑石不僅沒有受到2001年互聯網泡沫破滅的沖擊，反而在市場衰退中撈到了不少兼並重組的機會，在撒拉尼斯等周期性的收購案中大賺一筆。

除了含義有所改變，經過21世紀的私募股權資金的來源也發生了變化，在機構投資者中，企業養老金和政府養老金的比例不斷提高，給私募股權帶來了大量穩定的長線資金，也讓這個行業變得更加集中，同時越來越多的普通人也看上私募股權的高收益，想從中分一杯羹，但問題是法律不允許公眾直接進行這類投資，於是上市就成了私募股權公司們的新目標。

2007年6月低，黑石集團率先在紐約證券交易所成功上市，又一次鞏固了行業領頭羊的地位。

到如今以杠桿收購為主的私募股權行業已經走過了半個世紀，它到底給資本市場帶來了怎樣的影響？

07 價值的創造者還是毀滅者，私募股權的功與過

如果說七八十年代的私募股權只是一小批銳意創新的變革者，如今已經成了比肩高盛等傳統華爾街巨頭的龐然大物。

2008年金融危機，美國財政部和美聯儲為了聯手拯救雷曼兄弟公司，美林證券和美國國際集團甚至還和黑石集團、及其他私募股權公司尋求資金幫助，可是對於私募股權公司的看法，人們褒貶不一，盡管他們努力把自己打造成重構公司業務的價值創造者，在大部分人心中，七八十年代留下的掠奪者的形象還是揮之不去。

很多人認為，私募股權在資本市場上是為了尋找合適的吞並目標，一旦得手就毫不留情的遣散員工、肢解公司，把優質資產出售後丟下負債累累的殘骸，發了橫財以後就揚長而去。《門口野蠻人》講的就是KKR收購雷諾茲·納貝斯克的過程，把這種掠奪者的形象展露無疑。

然而，越來越多的學術研究已經為私募股權平了反，比如歐洲議會曾經為美國23年裡4701家公司IPO進行研究，發現有私募股權支持的公司，股票表現比其他公司更好，說明私募股權並不會掏空公司的價值，畢竟如果把收購過來的公司榨的連渣都不剩又怎麼能轉手賣掉賺錢呢？

除此之外私募股權還帶來了積極的影響。

首先，私募股權能夠提供重要資金，幫助那些衰敗的陷入困境的公司盤活資產，恢復生機做大做強。 前面提到的樂高玩具、杜莎夫人蠟像館都是在黑石的幫助下發展成國際性的大企業。

其次，私募股權在收購公司以後，為了甩掉巨大的債務負擔，往往會對公司業務進行無情的審視，大刀闊斧的裁員重組，這雖然會造成一定的失業問題，卻能讓資金和資源得到更有效的配置，利大於弊。

最後私募股權在挑選收購目標的時候，往往會瞄準那些運營狀況糟糕，股票價值被低估的企業， 這種策略主要是為了方便他們在收購之後輕易扭轉公司狀況，提升股價， 這也為那些忽略資本市場的企業管理者們提個醒，增加危機感，迫使他們努力提升公司價值，對股東負責。

總而言之，透過黑石這家經歷了風風雨雨的私募股權公司，我們會發現美國的私募股權行業是從瘋狂走向冷靜，從野蠻走向成熟，而在我國，私募股權還是一個新興事物，需要積極的約束和引導， 基金管理者們應該發展出自己的投資理念和哲學，注重收購企業的長遠利益，發展多元化的業務，監管部門也應該吸取美國七八十年代的教訓，進行嚴格監管，防止私募股權泛濫，破壞正常的市場秩序。

㈣ 2011下半年，基金趨勢怎麼樣華夏紅利。招商全球資源。這兩個呢請具體分析

對於11年下半年的經濟形勢，目前投資人士看法不一，悲觀派認為通脹壓力大，經濟增速放緩，緊縮貨幣政策恐延續，所以股市不會有太好的表現，進而基金也難有好的業績；樂觀派認為CPI6月份見頂，GDP全年增速保持在9%以上不是問題，下半年流動性會有所寬松，並且股市經過二季度的深幅調整後有走出一波行情的需求，所以看好後市。

華夏紅利2005年6月份成立以來，總的投資回報率是540.82%，綜合排名第3位，同類排名第三位，在同時期成立的同類型基金中排名第2位，年化收益率達到30.63%，可以說是一隻非常優秀的基金。

招商全球資源是一隻QDII基金，投資海外市場，2010年3月份成立以來，總的回報率是18.20%，在同類排名中位居第3位，也是一隻不錯的基金。

以上個人觀點，僅供你參考！

㈤ 黑石投資的3M，從口罩到光學膜全能造，毛利率高達49%，憑什麼

最近，由於口罩在國內的熱銷，美國的3M公司又進入了消費者的視野。不少自媒體都報告了最近3M公司裁員1500人的新聞，不過我想寫點稍微深度一點的東西： 為什麼3M公司有那麼多產品線，而且每條產品線幾乎都是做到最好，全公司毛利率高達49%。

1902年，五個美國人共同創辦了明尼蘇達礦務及製造業公司（Minnesota Mining and Manufacturing，簡稱3M），他們的本意是到明尼蘇達州的圖哈伯斯開采礦床，尋找剛玉（一種砂輪磨料）。

然而，天不遂人願，創始人們到了開採的時候發現，他們買下的礦床沒有任何價值，什麼也挖不出來。五個人吃飯一度都有了問題。

最後，有投資人建議，3M應該告別采礦業，轉行做別的謀生。既然淘不到金，公司就改行賣水。陷入困境的3M開始做挖礦中要用到的砂紙。 1914年，3M推出了第一個獨家產品研磨砂紙。 隨後，又發明了防水砂紙，受到市場的廣泛歡迎。

在之後的100年，3M公司不斷進行市場擴張，將自己的產品線從磨砂紙，拓展到全氟辛酸、錄音機、口罩、安全帽、報事貼、玻璃膠帶、雙面膠、粘合劑等等行業。

到現在，3M公司擁有M5個大類產品，2019年收入2200億人民幣，利潤318億人民幣。毛利率高達49%，凈利率達到14.26%。

目前公司並沒控股股東， 金融大鱷私募基金黑石持股6.78%。基金公司先鋒領航（vanguard）持股8.66%，道富銀行持股7.42%。

3M公司採取了一個很有意思的策略， 並沒有盯著天花板很高的大市場，而是聚焦於一個個利基市場 （規模相對較小，沒有巨頭的市場），通過將利基市場的疊加，把自己做大做強。規模做大後，研發費用可以在不同的市場里分攤（例如研究膠水的成果，可以在雙面膠、便利貼等細分行業使用），管理費用、廣告費用也類似。巨人的體量，對每個市場里的小玩家，都是壓倒性的優勢。

在這種商業模式下，由於在每個利基市場里，3M都是難以被挑戰的，因此整個公司的護城河既寬又深。沒有對手形成有力的競爭，毛利高達49%就一點也不奇怪了。 想一想，在口罩領域，除了3M，您又能想到幾個品牌呢？在真正有需求的時候，消費者會買哪家的口罩？答案是不言而喻的

更神奇的是，一旦發現真有幾個強勁的競爭對手進入某個利基市場，掀起價格戰。3M公司會退避三舍，退出自己無法主導價格的市場， 放任後進入者互相競爭以保證自己的毛利率 。

跨市場擴張其實是件很難的事情。很多日本的企業，在整個企業壽命里，都只能局限於生產一到兩種產品。一旦市場發生變化（比如中國公司進入該行業），就根本沒有反抗之力。往往不是這些企業不想進取，而是新產品的研究開發耗資巨大，不是小公司能夠承擔的起的。

而胡亂擴張，隨意上金融杠桿進行多元化並購，一旦整合不好，則容易導致公司主業失去競爭力。

針對這兩個問題，3M公司走了一條內部平台化研發+外部金融投資並購的擴張道路。

3M公司擴展的左手，是重金打造的眾多技術平台（technology platform）

啥叫技術平台？簡單點說，你可以把他當成是 母技術 。母技術研發完成之後，由母技術發散生成若干產品以及服務。

3M公司最出名的技術平台，就是他的「黏合劑」。從黏合劑出發，3M的工程師開發出了便條紙、透明膠帶、雙面膠、醫用創口貼等等不同產品。這類產品有著共同的特點：需要黏性。解決了黏合劑的問題，3M的產品自然就能在這些細分行業內取得 核心競爭力 。

所以，與很多 「我要做最好的便利貼」，「我要做最好的膠帶」 的公司思路不同，3M公司的思路是先研發好母技術（黏合劑），把母技術這個錘子做好了，就可以敲在便利貼、膠帶、雙面膠這些不同的釘子上了，可謂事半功倍。

而如果只是局限在做最好的便利貼，那麼除了研究好黏合劑，肯定還要去研究做 便利貼用的紙，染色劑等等，這樣分散注意力，反而做不出最好的產品。

而且更妙的是，多個技術平台/母技術進行排列組合，公司還能產生新的產品。

比如黏合劑+薄膜+納米 科技 +光學管理，四個平台形成了一個新產品：高性能窗戶膜，而這個產品又可以用在 汽車 、建築、安全等等行業里。

這么厲害的母技術，3M公司一共有 47個

現在國內的口罩，和尿布、醫用手套等等產品，隸屬於醫療安全母技術下。

當然，打造平台當然是要花錢的，3M公司每年在研究和開發支出上，大約花掉了6%的 收入，與臉書（Facebook），寶馬保持在差不多的水準上。

這個比例，和華為15%，三星14%的收入做研發當然無法比較。不過，要注意的是3M只是一家傳統製造業公司，而非是電子業公司，投入6%的收入做研發，已經相當難能可貴。

3M公司的另一面，當然就是用自己雄厚的金融資本，對外進行投資收購了。通過砸錢，將利基市場里的 一個個小霸王收入囊中 。被投資公司買回來後，整合進入3M公司自己的生產、銷售體系，被投資公司享受到3M的研發平台、銷售渠道和供應鏈資源，利潤提升。母公司3M公司利潤和市值也同時提升。同時，隨著涉入行業的增加，3M公司護城河也進一步加深。

2008年，3M投資並購了 汽車 美容公司美光（Meguiar's）

2010年8月，3M斥資9.43億美元，投資並購了科進系統公司(Cogent Systems)；

2010年10月，3M斥資，投資並購了醫療公司Arizant以及膠帶公司Winterthur Technology Group

....

2019年，3M宣布已與Apax Partners、加拿大養老金計劃投資委員會（CPPIB）和公共部門養老金投資委員會（PSP Investments）簽署最終協議，將以約 67億美元收購全球領先術後護理公司Acelity及其子公司KCL。

總之，財大氣粗，幾十億美元砸下去，一個個行業買過來。

不過順便說一下，各位讀者明鑒，不要一看到金融、投資並購就覺得3M是投機取巧，誰都能幹。

實際上，以我自身的工作經驗來看

花錢並購容易，後續整合很難

A股上市公司商譽一個個暴雷，就告訴大家並購有多難

買回來，不能用自己的管理能力和先進技術 馴服原來的公司，那就不是投資，而是請了個祖宗在家裡。

祖宗一發脾氣，公司暴虧，商譽減值，一起完蛋。

作為百年企業，3M公司目前也面臨著收入增長、利潤增長停滯的問題。為了加快企業轉型，該公司宣布將裁員約1500個工作崗位，涉及所有業務、職能和地區，預測裁員將在2020年節省4000萬到5000萬的稅前費用。

不過3M裁員也是家常便飯了，前幾年也屢次傳出裁員6500的傳聞，似乎沒必要做過多解讀。

順便說一下，3M在中國的對標，是A股上市公司康得新...

我國的技術發展，還真是任重道遠，大家還是要一起繼續努力啊。

㈥ 從乘風破浪到黯然落幕，飯店之王希爾頓家族，為何富不過三代

超過百年 歷史 的希爾頓是全球最大連鎖飯店之一，1919年由康瑞希爾頓（Conrad Hilton）創立，但家族經歷遺產官司重創，後人無力接班，富不過三代，最終在2007年將事業出售給私募基金。

奠定家業的康瑞(Conrad)生於1887年，他本來希望成為一位銀行家，但數次創業未果，1919年，德州有家旅館老闆想將資產套現、轉進油田事業，康瑞見到機會，便與朋友募資了3萬5千美元買下，開設了第一家希爾頓飯店（Mobley Hotel）。1925年，康瑞在達拉斯開了第一家以自己姓氏為名的飯店，此後越開越多，於是在1929年，他進一步將所有旅店改名、成為連鎖飯店體系。

早期創業路崎嶇。康瑞雖然擁有8家飯店，但版圖擴張來自大幅舉債，事業外表亮麗，實則負債累累；1929年美國經濟大蕭條一開始，他立刻瀕臨破產邊緣，其間經歷多次買賣官司及資本重組，到1934年才官司和解，此時公司股權極為分散，外部股東眾多。

二戰後經濟復甦，並購速度加快，且有鑒於旅館數眾多，康瑞整並旗下所有旅館、成立希爾頓公司（Hilton Corporation）。1945年，希爾頓公司歷經多次協商後，買下世界上最大的飯店—芝加哥史蒂文斯大飯店，1947年，希爾頓公司在紐約證交所上市。此時海外商機快速成長，康瑞亦想拓展海外，為了避開公司董事會成員的掣肘，1948年成立希爾頓國際（Hilton international）以便發展國際市場，隔年分拆希爾頓國際為獨立公司，專心發展海外業務，並成功買下紐約號稱「世界旅館皇後」的華爾道夫大飯店。

1954年，康瑞發動了美國旅館業最大的並購交易：以1.1億美元買下Statler Hotel Company。這樁成功的並購案，隔年讓希爾頓公司的每股盈餘，較1953年增加兩倍以上，一舉將整個集團推升為全美龍頭。至1964年，希爾頓國際也在紐約證交所上市。

康瑞共有三次婚姻，育有三男一女。他的首次婚姻在38歲，與原配生下3個兒子：尼克遜（Nicholson，1926-1969）, 拜倫（Barron ，1927-） 以及艾瑞克（Eric，1933-2016）。康瑞55歲時結了第二次婚，生下一個女兒法蘭西絲卡（Francesca）。89歲時，他又結了第三次婚，這次直到過世，並無小孩。

二代長子尼克遜長期有賭博，酗酒和暴力虐待行為，42歲就因酗酒引發心臟病去世。小兒子艾瑞克則性情溫順，16歲就進入希爾頓任職，從行李員，廚師，電話接線員等基層做起。至於次子拜倫，從小展現不一樣的特質，對航空飛行充滿興趣，17歲便開始學習飛行，此外，拜倫早年也在外獨自創業闖盪，包含與別人合資創立MacDonald Oil company以及創立美國最早的航空租賃公司之一。

1954年，拜倫進入家族企業任職後，很快地向父親展現了成本控管與房產規劃的長才，當時他是希爾頓酒店公司的副總裁，運營「全權委託信用卡」公司。這家公司在6年後被花旗銀行收購，使希爾頓酒店信用卡並入全球通用的授權信用卡系統。

高齡79歲的康瑞於1966年退位。39歲的拜倫也在公司董事邀請下擔任集團主席，拜倫正式接班後一年，基於對航空業的熱衷，以及戰後的國際 旅遊 旺潮，說服父親將希爾頓國際持股，與環球航空（TWA）換股。

然而這樁交易完成後，接下來便發生第一次石油危機、油價暴漲數倍，導致環球航空股價大跌，一路從83美元跌到每股5美元，環球航空也陷入財務危機。1967年至1987年中，希爾頓國際3次被並購，最終股權落到英國博彩集團Ladbroke手上。希爾頓集團不但沒有獲得「機加酒」的寶貴綜效，反而失去對希爾頓國際的控制權，無法在國際市場大展伸手，堪稱得不償失。

首先，集團開始經營賭場酒店，期望藉由國內的高利潤業務，來彌補失去的海外商機。1970年，集團以1.1億美元買下拉斯維加斯的博奕酒店the International 及the Flamingo；兩年後，這兩家博奕酒店賺進的獲利，合計多達集團45%，貢獻度幾乎與其他160多家飯店一樣，同時仍以每年20%的高速成長。因此到了1982年，希爾頓集團便成為世界上最大的連鎖飯店業者。

然而，博奕事業多與黑道有關，1985年，集團在亞特蘭大斥資3.2億美元、重金打造的賭場，就因為得罪了當地有力人士，遲遲無法取得營運執照，幾經斡旋，最後整個產權僅能以成本價賣給地產大亨川普，即當今美國總統。

拜倫的第二招，是加快創新商業模式，並補足品牌地圖。1973年起，希爾頓集團大力發展特許加盟業務和飯店物業管理業務，他們領先業界、引進了電腦預約系統（Hiltron），供旗下所有品牌飯店使用。失去希爾頓國際經營權後，集團吸取教訓、轉而並購其他飯店品牌，滿足不同定位客群，同時還建立康瑞洲際（Conrad International）等副品牌，不放棄海外發展的可能性。

拜倫的第三招，是利用資本操作，大幅提升股東價值。親身創業的經驗，讓拜倫十分熟悉租賃業運作模式，因此1975年時，希爾頓以8300萬美元代價，將六間大型飯店的5成產權賣給保德信保險集團，同時售後回租，以資本租賃方式來管理物業，可收取豐厚的管理費以及一定比例的利潤。

這筆交易大大活化旗下資產，更重要的是讓大家看到，集團的土地資產價值，遠比股票總市值高兩倍，連帶讓股市投資人更有信心。這筆現金進帳，拜倫先用它來償還早期利率較高的貸款，然後買迴流通在外的2成股權，這次復雜的資產、負債與股權綜合重組，使整體市值攀升、股價大漲約7倍。

康瑞很早就開始思考接班事宜。基於遺產規劃及上市前股權規劃，康瑞在1944年、股票上市前，即以慈善為名，設立了基金會（Conrad N. foundation），主要支持對象為弱勢族群，並將名下99%遺產移轉至家族基金會，董事會成員多數皆是家族後代。

不過拜倫不同意這項安排，他認為，個人對父親贈與基金會的27%股權，應該有收購之權利，因為他認為天下是自己個人打下來的，父親只是「鋪好一些基礎」；因此拜倫主張，父親遺囑中表示的，是給予自己購買全部27%股權的選擇權，只有這樣，才能維持希爾頓集團的決策運作，及家族對集團的控制權。

然而，基金會董事們對這個遺囑意思表達皆有疑義，認為拜倫過度擴大解釋了老爸的意旨，當時拜倫個人僅持有上市公司3.6%股權。基金會與拜倫雙方鬧上法庭、纏訟十年，遺產股權歸屬，演變成為家族二代董事長，與一代建構基金會之間的爭奪戰。

1988年，法院裁定，拜倫可獲得1,350萬股之中的4百萬股、基金會可獲得350萬股，其餘6百萬股須交由信託管理，但拜倫為信託執行者，且可獲得6百萬股所分配股利收入的6成，其餘股利收入則為基金會所有。這個判決，讓拜倫擁有希爾頓公司超過25%之投票權利及股息收入，直至2008年為止。這場判決也影響了未來接班人的選擇，及最終的出售決策。

拜倫與父親不同，一生只有1個妻子，他們生下了8個孩子，有15個孫子。然而，其中只有兒子大衛（David）曾負責營運，其餘子孫對於家族事業都不感興趣。拜倫曾想過讓大衛接班，或是交班給自己的弟弟艾瑞克。但他們的經營能力及年紀問題，在在讓他難以放心；希爾頓家族中，很多人都是媒體 娛樂 版的常客：第四代的尼基（Nicky Hilton）長年混跡 娛樂 圈，小康瑞（Conrad Hilton III）以生活放盪、性格暴躁出名，頻頻在公開場合惹事，甚至被媒體拍到公開吸食大麻，至於孫女芭莉絲（Paris Hilton）私生活不檢，更是聲名狼藉。

最終，拜倫雖然不讓後代接手家族的飯店生意，但他還是安排兒子史蒂芬（Steven）為基金會董事長。2005年，希爾頓基金會決議：家族成員將永遠在基金會董事席次佔多數。

拜倫心底，對家族成員接班可能性越來越低，其實頗感失望。面對股息收益及投票權將在2008年到期的現實，拜倫心中擬定了一個長期策略。1996年，當拜倫年屆70歲，他選定了一位專業經理人、史蒂芬（Stephen F. Bollenbach）為執行長接班人。此前史蒂芬曾任迪士尼財務長，他曾負責川普集團債務重組，和迪士尼以190億美元並購ABC等大型交易，專長是策略交易及資本重組。他上任後，集團便開始一連串買賣，為十年後整體出售希爾團集團埋下伏筆。

首先，史蒂芬設立目標，宣示要成為世界規模最大的博奕業者，目的其實是把利潤最佳的博弈業務，規模做大、以便拉抬其估值。史蒂芬上任5個月內，就以股權交換20億美元，買下Bally Entertainment，一舉達到這個目標；此後又在1997年，發動敵意並購ITT corporation，突襲未果後，又轉向買下Promus Hotel Corporation，以37億美元納入6個中階飯店品牌，成為在美國擁有1,800間飯店的巨頭。

同時，史蒂芬也著手與失落在外的品牌合作。1997年，史蒂芬開始與當年吃下希爾頓國際的英國股東Ladbroke合作，透過投資3%股權，雙方開啟共同行銷及共同發展飯店兩大合作，先試水溫。有鑒於博弈業務的經營關系復雜，希爾頓集團自行分割飯店與博奕兩項業務，後者改名為Park Place Entertainment，且成功收購了Grand Casino、Caesars World等同業，2003年，Park Place Entertainment改名為Caesars Entertainment，並在2005年以逾50億美元價格出售給Harrah's Entertainment。

大筆現金入袋後，同年的2005年12月29日，希爾頓集團再以約62億美元價格，向Ladbroke收購其希爾頓飯店海外業務。這筆交易，使這兩家被迫在1964年分離的「兄弟」重新合體，希爾頓公司集中火力在美國業務，而希爾頓國際主要經營國際市場。Hilton這個名字，再次成為一個完整的品牌。

此時，距離拜倫當年獲判收取投票權及股息的期限，已很接近。2007年，年高80歲的拜倫表示，自己過世後，97%財產都將移轉至父親當年的基金會（Conrad H. foundation）；事實上，這些錢大部分也都是當初自基金會遺產官司爭奪而來。

2007年7月3日，私募基金黑石（Blackstone）公告以約260億美元、溢價37%收購希爾頓集團，並將其股票下市。以交易完成後規模看，希爾頓集團旗下擁有 10 個酒店品牌、遍布全球的 2,800 家酒店、近 50 萬個房間，是該年度全球飯店業最大宗的並購交易。

出售希爾頓集團後，拜倫繼續擔任基金會董事長至2012年。2010年時，他也簽署當時由「股神」巴菲特與微軟創辦人比爾蓋茲夫婦發起的「捐助承諾」（The Giving Pledge），坦言將捐出大部分身家做慈善。2019年，拜倫以高齡92歲過世，基金會表示，拜倫的慈善捐款承諾實際捐出約34億美元，將增加基金會資產至63億美元。

希爾頓家族是一個富不過三代的典型個案。一代創業基礎，二代放大規模，但終究因為家族後代後繼無力，在第三代期間轉手私募基金，讓企業進入另一個發展年代。

其中特別有趣的是一代的遺囑含糊，造成了以家族成員及外部人士為主的基金會杠上經營的二代，雖然都是家族利益，但是立場不同。這個官司的結果，某個程度導致了後來出售的決策。

果斷的創二代，早期在外歷練，培養了自信心，戰功跟視野，造就了後來宏觀操盤的能力。也讓他在首次接班重大交易滑鐵盧時，還可以運用跨業知識，創新商業模式來提升企業成長，並善用重大交易重組資本結構來提升股東價值。

最重要的是，面對不可逆的判決，他心中設定藍圖與長期計劃，挑選適合的專業經理人並授權執行，以始為終，逐一補足不足的板塊，依照策略腳本持續推進，最終見好出售。

面對家族沒有能力接班，整體出售給私募基金，可能也是個選項。除了保持企業的完整性，還保留家族名字，並卸下經營重擔。不論最終作出什麼決定，掌門人面對重大決策，要勇敢做出決策，及早規劃。

基金會也是財富規劃的一種重要工具，不僅大幅提升稅務效能，更能有效的提升家族形象。但是重點在於如何掌握基金會，董事會的董事席次安排與決策運作，才是能夠維持創始人初衷的重要關鍵。這個個案告訴我們，基金會運作更需小心安排，不要讓自己人變成外人，甚至成為吃裡扒外的外敵。

㈦ 世界上最大的九家對沖基金公司

公開和透明，是對沖基金最討厭的事情。這與它所建立的結構有直接的關系。以在位於維京群島注冊的對沖基金為例，他們可以使用任何合法的金融投資組合，在全世界范圍內的任意地點運行套利，而無需向任何國家或部門申報投資技巧和融資結構。

要想在這片風光旖旎的美麗小海島上，找到一個實實在在的對沖基金經理人，卻絕非易事。絕大多數時候，這里的注冊電話只有空空的忙音，從不會有人將聽筒拿起。這還不算不負責任的，有的對沖基金甚至將電話連接到海龜養殖場。

英國最大的對沖基金投資商HERMES BPK風控部門負責人萬德布魯克曾抱怨道：「我們把大把的錢投到了對沖基金者的手裡，但他們連五分鍾的見面會都沒開過，我們不知道他們怎樣用錢的。」

金融危機使對沖基金經歷了一場急速變革。十幾年前，對沖基金圈是一個相對封閉狹窄的圈子，大家做的幾乎都是熟人之間的業務，信任程度很高，根本不需要簽合同就把生意做了。有時，僅僅是上午握個手，下午就把數百萬美元打到了對方的賬戶之上。

但恰恰這種荒誕般的神秘，成為對沖基金最本質的贏利特點。

而隨著中國金融及資本市場的不斷多元化及國際化，讓越來越多的境外對沖基金注目中國。在這個國內對沖基金大力發展完善的重要階段，國際資本經驗豐富的海外對沖基金也盯上了中國這塊蛋糕。不少海外對沖基金或在海外有過對沖基金管理和投資經歷的人准備嘗試或已進駐中國，尋求發展和合作機會。

海外對沖基金看重中國區的發展。其實無非是三大原因：一是漸漸國際化的人民幣，逐步開放人民幣資產的跨境流動，讓中國部分的資產管理人或投資人供應大量走出去的機會的同時，也會給海外大量機構投資人和高凈值客戶供應進入中國市場的機會。二是監管層和中國基金業對對沖基金的態度越來越開放，基金法正在不斷修改和完善，這使得對沖基金所參與的二級市場會有更多的流動性，讓對沖基金能真正發展起來。三是中國財富的增值。銀行高凈值客戶管理著17萬億元的資金，而公募基金管理的資金規模才200億元，陽光私募也只有2500億元，未來中國人的財富將會流向更有效和積極管理型的投資領域。

這些海外的對沖基金大佬其實早已布局內地;譬如被大家所悉知的，著名的對沖基金大鱷 索羅斯 光在香港及內陸就設有3個辦事處，以極其低調的姿態，從而達到其慣有的避開監管與分散媒體視線之手法。據第一財經日報記者查證，這家管理著亞洲資產多達80億至100億美元(約624億至780億港元)的 「SFM HK Management Limited」，其注冊僅為港幣1元。可見該領域低調的重要性。盡管如此，隨著中國投資市場的逐漸向國際放開懷抱，以下幾家對沖大佬早已先行一步，搶灘內陸：

1、Bridgewater Associates

雷·達里奧(Ray Dalio)的橋水聯合基金(Bridgewater Associates)，連續兩年都登上了LCH英雄榜。這家基金是世界上規模最大的對沖基金，約有1300億美元的水平。除了管理資產龐大以外，橋水的獨特之處是它的300家客戶都是機構投資者。它們的平均投資額為2.5億美元。在戴利奧和羅伯特·普林斯的共同領導下，橋水善於創造不同的利潤流，鑒別貝塔源，市場驅動型回報，阿爾法，基於技能回報，然後把它們打包成與客戶需求的兼容的戰略。該公司通過債券和貨幣管理外包供應源阿爾法。但是當機構開始轉向其他資產類別和關注額外利潤源時，橋水也在調整戰略。

達里奧在2012年初被業內評為對沖基金史上最成功的基金經理——公司旗下純阿爾法基金(Pure Alpha Fund)在1975年至2011年為投資人凈賺了358億美元，超過了索羅斯量子基金自1973年創立以來的總回報。美聯儲前主席保羅·沃爾克曾評價說，達里奧的橋水基金(Bridgewater Associates)對經濟的統計分析甚至比美聯儲的更靠譜。這家掌管著1300多億美元資產的頂級對沖基金隱匿在康州Westport的樹林里，與紐約華爾街的喧囂保持遠離。橋水聯合基金已於2012年底在上海低調的成立了代表處。

2、Man Group

英仕曼集團是全球第二大對沖基金管理公司，管理的資產規模達680億美元，其業務框架主要由三大類別組成：AHL(管理期貨基金CTA)、GLG(由30多個策略的基金組成的多策略基金)以及剛收購的FRM(對沖基金的基金)，此外，英仕曼擁有一支有卓越投資專家組成的龐大團隊，就投資管理以至客戶服務的每個范疇，給予強勁的支持。

英仕曼銳意取得可觀的長期表現，供應一系列廣泛，靈活並屢獲殊榮的投資方案定能滿足不同投資者的獨特需求。英仕曼中國區主席李亦非透露，集團希望在中國首先推進的是旗下的管理期貨基金。據了解，AHL基金希望能通過中國期貨市場的國際化發展先進入中國，同時也想藉助QFII、QDII等各種跨境方式，在中國尋找投資和合作的機會。

3、Paulson Co

保爾森公司管理著約為360億美元的資產(其中95%為機構投資者)。據《阿爾法》雜志統計，僅約翰·保爾森個人在2007年的收入就達到了37億美元，一舉登頂2007年度最掙錢基金經理榜，力壓金融大鱷喬治·索羅斯和詹姆斯·西蒙斯。一時間，約翰·保爾森在華爾街名聲大震，「對沖基金第一人」、「華爾街最靈的獵豹」等稱號紛紛被冠在了他頭上。在接下來的三年中約翰·保爾森與保爾森基金持續的穩定盈利。直到2011年6月3日，保爾森所持有3740萬股的嘉漢林業(Sino-forest)瞬間爆出一系列的財務丑聞，同時渾水調查公司給予嘉漢林業「強烈賣出」的評級，同時給出的估值不到1美元(當時股價為18加幣)。導致嘉漢林業公司市值在兩個交易日內蒸發了近33億美元，而保爾森基金面臨了4.68億美元的虧損。

距離該事件發生已經近兩年，約翰·保爾森這位曾經的「沽神」似乎逐漸淡出了華爾街。是歸於平淡，還是在醞釀又一場巨額交易，我們不得而知。據悉保爾森基金已在北京金融街及上海陸家嘴分別設立了代表處。

4、Lone Pine Capital

孤松資本始建於1997年，由斯蒂芬·曼德爾(Steve Mandel)創建，總部設在康涅狄格州的格林威治，在倫敦，香港，北京，紐約均設有辦事處。隆派恩資本是一家私人擁有的對沖基金，在世界各地的公共股權市場運行投資。從最初的800萬美元開始，直到該基金成為了打理自有資金的「超級基金」，為約56億美元的投資者和自有資金估計為150億美元的曼德爾先生服務。

孤松資本是一個典型的長/短倉股票對沖基金，採用基本面分析與自下而上的選股方法來制定其投資組合。不過，曼德爾先生的敏銳性和奇異的態度對基本面的分析。讓塞斯·卡拉曼(Seth Klarman)曾形容他為「夢幻分析師」。大多數人相信，曼德爾先生的成功可以歸咎於他的「自下而上」的投資。他的重點放在企業的基本面問題上。曼德爾先生認為，破譯業務運行深入的基本面分析，了解其做法，運營和未來的增長。這是重點，這影響到最後的選股和決定是否或長或短。不像大多數的對沖基金管理人，曼德爾先生巧妙地依靠他強烈的判斷和快速決策的位置和移動。孤松資本在花旗集團(Citigroup)和斯倫貝謝公司的增持是證明曼德爾先生靈巧之至最好的例子。

5、DE Shaw

德劭基金由數學家大衛·肖成立於1982年。DE Shaw大部分投資基於復雜的數學模型，旨在找出隱藏的市場趨勢或定價異常。不過該基金也進入到私人股本領域和自下而上的價值驅動型投資領域。DE Shaw進軍中國內地的舉措，會讓人將之與其2006年和2007年在印度的擴張運行比較。該公司在印度看到了巨大的招聘和投資機遇。

就員工數量而言，DE Shaw令一些更靈活的競爭對手相形見絀。該公司大約有1700名員工——其中估計有100名擁有博士學位。只有英國曼集團(Man Group)的員工數量超過了DE Shaw。

過去兩年，不願拋頭露面的DE Shaw在其主要戰略方面表現穩妥。該公司的旗艦基金Oculus回報率為8.7%。Oculus按照該公司的一系列定性及定量戰略運行投資。一位投資者表示，該公司旗下的另一支基金DE Shaw Composite實現了21.1%的回報率。位為處於上海陸家嘴的辦事處擁有一支私募股權投資分析師團隊。拓展該集團在亞洲地區的業務，並標志著首次進入中國內地。該辦事處將重點關注中國的收購機會。

6、Hoyder Asia

匯德亞洲(Hoyder Asia)是匯德投資集團於2001年成立的面向亞太地區的全資附屬公司。匯德亞洲於投資全球外匯，商品期貨以及股票方面，乃亞太地區最優秀的資產管理服務商之一. 其憑借對新興市場的專業認識及豐富經驗， 於十年內迅速增長.匯德亞洲透過旗下的匯德品牌基金與信託為客戶供應不同層面的投資服務及產品，憑借其專業及奉行多年的環球對沖與價值投資等方法，於國際資產管理巿場已建立優良的聲譽。據悉， 位於中國上海的匯德亞洲辦事處， 在2013年初早已悄悄布局內陸，公司高層也放言會從運營決策上更重視大中華市場。

7、Hillhouse Capital

高瓴資本(Hillhouse Capital)是全球最大的對沖基金之一。成立於紐約，總部在新加坡，在上海、北京均設有辦事處，與耶魯大學基金有千絲萬縷的關系。公司創始人為耶魯管理學院畢業生張磊。大多數人之所以從未聽說過這家基金，是因為其創始人張磊住在北京。

從嚴格意義上來說，高瓴資本並非一家中國本土基金——它的投資者在海外，他們向張磊投資的是美元，而非人民幣。但越來越多的大陸人在西方接受完教育和培訓後，回到中國運營另類投資基金，張磊就是其中之一。這些經理人將辦事處設在北京，從而擁有信息和人脈方面的優勢。自2005年利用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)供應的3000萬美元創立高瓴資本以來，張磊和高瓴資本均取得了長足的發展。張磊畢業於中國人民大學(People』s University)，隨後赴耶魯管理學院(Yale School of Management)深造，在那裡認識了耶魯投資基金的負責人大衛·史文森(David Swensen)。高瓴資本擁有其他人只能羨慕的業績——自創立以來，年均復合回報率高達52%，即便在2008年出現了37%的跌幅。黑石集團(Blackstone)對沖基金投資業務負責人湯姆·希爾(Tom Hill)將張磊譽為中國的斯蒂芬·曼德爾(Steve Mandel)——曼德爾是孤松資本(Lone Pine)創始人，對沖基金領域最受人尊敬和低調的人士之一。高瓴資本擁有許多基金缺乏的靈活性，可以自由地投資於公開市場和私人市場，向年輕的公司供應成長所需的資本，並在這些公司上市前購入其大量的股份。例如中國知名社區籬笆網，京東商城以及遠東國際租賃等公司。

8、Renaissance Technologies

文藝復興科技成立於1988年，其創始人為詹姆斯·西蒙斯(James Simons) 他是世界級的數學家，擔任著美國數學協會的主席(Math for America);他是歷史上最偉大的對沖基金經理之一，在全球投資業內，他的名氣並不亞於索羅斯，更是被認為是保爾森、達利歐這些業內領軍者的前輩。「量化基金之王」是這位國際投資行業領袖最顯貴的稱呼，雖然，他本人並不在意。雖然2010年，這位74歲的老人已經從他價值200億美元的對沖基金公司文藝復興科技公司(Renaissance Technologies)退休，但是他一直在公司發揮著重要作用並享有收益。2011年，這家公司管理的基金獲得了高達33%的凈收益回報率。2012年前11個月，表現亦同樣不俗。歷史業績更能說明他的輝煌。1989年到2009年間，他操盤的大獎章基金平均年回報率達35%，較同期標普500指數年均回報率高20多個百分點，比「金融大鱷」索羅斯和「股神」巴菲特的旗艦基金也高出10餘個百分點。值得一提的是，這一回報率數據已經扣除了資產管理費和投資收益分成等費用，而大獎章基金對此類費用的收取比例幾乎是同行的兩倍——分別是5%和44%。

作風低調的西蒙斯很少接受采訪。在僅有的幾次接受國外媒體采訪時，他透露稱：「我們隨時都在賣出和買入，依靠活躍掙錢。」他只尋找那些可以復制的微小獲利瞬間，而絕不以「市場終將恢復正常」作為賭注投入資金。事實上，西蒙斯幾乎從不僱用華爾街的分析師，他的文藝復興科技公司僱傭了由數學博士，物理博士及自然科學博士組成的超過150人的投資團隊。用數學模型捕捉市場機會，由電腦做出交易決策。文藝復興科技公司及旗下多家關聯子公司於2013年1月分別在北京，上海成立了代表處。

9、Chilton Investment

奇爾頓公司由理查德·L·奇爾頓(Richard L. Chilton)先生於1992年成立。管理著超過65億美元的資產。其核心的運作手法是通過價值導向的基礎研究和紀律嚴明的投資組合來運行管理。奇爾頓先鞏固了長期投資的理念，其紀律嚴格的文化是一個標志。 多元化股票策略包括了美國，歐洲及亞洲為整體的全球性市場。 奇爾頓的全球策略中的每個基金管理人都有自己的投資指引和風險參數。然而，在每一個戰略中，通過研究各種市場周期來為投資人供應穩定可觀的回報。

而奇爾頓公司正計劃採取一項不同尋常的舉措，奇爾頓公司在中國北京及成都分別成立了代表處，這是該公司在中國擴張戰略的一部分。

其實，以上這些筆者了解到進入國內的海外對沖基金，只是全球對沖基金大軍的冰山一角;中國這只美味十足的大蛋糕，相信吸引到更多的大鱷只是時間問題。