彪馬市值股票

㈠ 世界四大運動鞋品牌

四大跑鞋 應該是 日本的 愛世克斯 美津濃 美國的 新百倫和布魯克斯
至於四大品牌 按照股票市值來分應該是 耐克 阿迪 李寧 彪馬
剩下的都是大家自己弄得 但跑鞋 和股票市值是公認的

㈡ 請介紹一下 puma 系列吧，謝謝

彪馬www.puma.com 落伍品牌建立新的生活態度

上世紀八九十年代，彪馬曾經一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭後面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨櫃上，1993年彪馬到了破產的邊緣。

1994年，年僅30歲的J ochen Zeitz被任命為公司的CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業總裁。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領下，彪馬依靠游擊營銷戰術成為世界運動服裝市場的「爆發型品牌」。1993年到2001年，彪馬的營業額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年「年度最佳營銷品牌」。

紐約Wells Farg o有價證券投資公司董事總經理約翰·山利認為：「彪馬是品牌管理最佳的運動服飾品牌，它的產品線設計得嚴謹合理，在細分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標。」憑借出色的營銷戰術，彪馬公司的股票連續多年被評為德國市場上最值得投資的股票。

按「生活態度」細分消費者

絕大部分分析家和觀察家都認為J ochen Zeitz出任CEO和董事會主席是彪馬公司的一個重要轉折點。在此之前，彪馬的營銷計劃循規蹈矩，除了那個小小的美洲豹Log o，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區別，經銷商也是把同樣的產品擺放在了不同的銷售終端上。Zeitz一上任就指出：個性是我們的生存關鍵，我們要做消費者最想要的運動生活方式品牌，不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。」

當時，差不多所有企業在對消費者進行細分時採用的都是傳統的人口統計學方法，按照消費者的年齡、學歷、收入等標准來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監托尼·博特倫卻認為：「一位19歲日本中學生的生活態度和品牌偏好度可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創造一種屬於彪馬的、獨特的品牌態度也是我們品牌營銷的核心。我們將『運動'定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時也是品牌的忠實顧客。」

彪馬市場細分的核心就是要牢牢地抓住「最先嘗試者」（Early-Adopter）。根據營銷學理論，所有消費者都可以根據他們對新產品、新技術的接收時間和接受程度分為「創新者」（Innovator）、「最先嘗試者」(Early-Adopter)、早期從眾者」(Early Majority)、「晚期從眾者」(Late Majority)和「落後者」(Lag g ard)。其中，最先嘗試者」大約占總數的13.5%，他們一般都是某一個市場或領域的「意見領袖」，可以幫助將品牌或產品推薦給「從眾者」和「落後者」。

品牌管理總監博特倫表示，彪馬並不是按照價格來區分品牌的產品線，而是考慮，哪些產品是「為最先嘗試者設計的」，哪些是「為從眾者設計的」，為「最先嘗試者」設計的產品更具有超前和時尚的概念。產品的分銷渠道也是如此，彪馬根據不同產品線的特點，讓前衛設計產品出現在一些時尚小店，而那些主流一些的產品則在Foot Locker這樣的運動服飾專賣店銷售。

J ochen Zeitz透露，Foot Locker曾經提出在連鎖店中銷售彪馬的全線產品，如果彪馬這樣做的話，可以輕易地讓產品銷量提高一倍。但是，這一提議卻被彪馬婉拒了，博特倫說：「我們可不希望那些購買彪馬最酷產品的傢伙們，看見他們千方百計找到的鞋子滿大街都是。」Zeitz表示：彪馬並不是拼銷售量，長期穩定的成長以及和消費者建立終身穩固的聯系才是我們的目標。」

緊接著，彪馬與超級名模及瑜珈培訓師克里斯蒂·特林頓合作，推出專門為女性瑜珈運動設計的Nuala系列，在西方掀起了一股練習瑜珈的熱潮。在彪馬的努力下，現在經常可以看到麥當娜這樣的時尚人士足登彪馬休閑鞋，手中卻挽著路易·維登奢華手袋。

低價而高回報的營銷活動

J ochen Zeitz剛剛接手彪馬公司時採用游擊營銷戰術實屬無奈之舉。1993年彪馬虧損達3200萬美元，在巨大的壓力下，Zeitz只能採取裁員和削減營銷費用等精簡節約的措施。但其後，令人吃驚的投資回報讓Zeitz決心將游擊營銷進行到底。
跟競爭對手在大眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同，彪馬公司把有限的營銷經費投入到了低價而有創意的游擊營銷活動上。2002年，彪馬公司在美國的廣告經費僅為390萬元，還不及耐克和銳步等競爭對手的一個零頭。

2002年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛設計師參加的運動鞋設計比賽，比賽的名稱為「節儉」（Thrift）。設計師們必須用舊的襯衫、褲子、領帶和錢包等原材料來設計運動鞋，公司將最後生產出來的510雙作品命名為「有靈魂的運動鞋」。限量生產的產品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價格炒到了250美元，有的作品還被倫敦藝術館收藏。

2002年日韓足球世界盃期間，別的運動品牌都抓住這個難得的機會花大價錢獲得官方贊助權，跟大明星簽合同。彪馬避開了這種一窩蜂、缺乏特色的做法，而是與牙買加、突尼西亞這樣的非洲球隊簽訂了贊助合同。一方面，這樣的非洲球隊表現出色、出鏡率頗高，而且贊助費用比大牌球隊低很多；另一方面，Zeitz說道，牙買加和突尼西亞運動員的性格很適合彪馬品牌的路線，因為體育運動不只是血、汗和淚，更是無窮的樂趣。

2002年日韓世界盃期間，彪馬還組織了一場名為「Shudoh」（意即成為足球主人的方法）的公關活動。彪馬邀請日本著名廚師Masaharu Morimoto專門為世界盃設計了一款壽司卷，世界盃期間在全球各大城市（包括紐約、倫敦、悉尼等重要市場）主要的日本餐館里都有供應，並稱之為世界盃期間的應景食品。如果球迷在餐館中點這道菜，將隨菜附送印有彪馬Log o的筷子、日本清酒杯和餐巾，並舉辦壽司製作比賽等活動。

J ochen Zeitz表示：「（美國人）其實對足球比賽興趣並不是特別大，這種以『日本生活方式'為主要訴求點的公關活動讓受眾覺得很新鮮，也使得我們的活動和其他品牌比較起來，是那麼的與眾不同。

跨界聯合提升品牌影響力

早在1999年，彪馬就提出了「跨界合作」（Cros s over）的概念，與德國高檔服飾品牌J il Sander合作推出高端休閑鞋。之後，彪馬的新概念有了一大幫追隨者，阿迪達斯與日本品牌Yohji Yamamoto合作，銳步與香奈爾合作，運動品牌與時尚品牌結盟成為了潮流。

2003年，彪馬又搶先一步，與同為游擊營銷戰術忠實擁躉的寶馬公司Mini品牌建立了產品和品牌合作關系。彪馬公司專門設計了一款以寶馬Mini為原型的「Mini-Motion」系列運動鞋在世界范圍銷售。寶馬公司則用彪馬運動鞋的空氣網孔等技術設計Mini新車型的座椅，並在Mini的外部印上彪馬著名的美洲豹Log o。
Jochen Zeitz將這次品牌跨界合作形容為兩個品牌的約會或婚姻，「我們找伴侶可不能只看企業規模，得看雙方性格是否合得來」。寶馬Mini的生活方式發展經理Rinat Aruh說：「我們兩個品牌實在是擁有太多的共同點了，我們一拍即合。我們都是『反傳統的品牌'，都是那麼信仰游擊營銷，都花了很多精力研究品牌怎樣在消費者之間傳播。我們，通過生活態度來找到我們的消費者，跟彪馬公司的營銷人一起制定營銷計劃真是一件輕松、愉快而有趣的工作。」

2004年，彪馬公司宣布，通過與寶馬Mini的跨界合作，彪馬成為了2004年F1奪標呼聲最高的寶馬-威廉姆斯車隊的服飾供應商。

㈢ 彪馬和阿迪達斯的關系（阿迪與彪馬的世紀之戰）

阿迪達斯欠房租遭炮轟

疫情之下，國際運動品牌正在遭受著前所未有的考驗。

國際體育賽事紛紛延期或取消，直接影響到了品牌原本的贊助計劃，同時也喪失了賽事賦予品牌的一系列競爭優勢，變得「泯然眾人矣」。

另一方面，線下店鋪關閉，復工遙遙無期。耐克、阿迪達斯、彪馬等品牌裁員、減薪、去庫存、甚至轉產抗疫物資，而一些早有線上布局的品牌則在夾縫中尋找機會，竭力控制商業停擺帶來的巨大經濟損失。

各國政府也在為本國的經濟發展出謀劃策。

德國政府上周緊急通過一系列法案，其中包括允許受疫情影響、無法正常繳納房租的租戶「暫緩繳租3個月」。但德國政界人士敦促財務狀況良好的企業，不要濫用這一政策。

令人意想不到的是，德國運動品牌巨頭阿迪達斯馬上宣布：「由於德國專賣店紛紛關店，將凍繳4月的店租。」

該消息一公布，馬上遭到各界炮轟。《明鏡》周刊批評阿迪達斯「濫用法案」，2019年其全球營業額高達236億歐元，營利20億歐元，理應用其他手段應對疫情。而且阿迪達斯在德國只有26家專賣店，這些租金只是九牛一毛。

德國勞工部長海爾在一檔電視脫口秀節目中直言自己被阿迪達斯「只顧自身利益」的做法給「氣壞了」。許多網友也批評阿迪達斯沒有擔當，紛紛發起抵制運動。

在壓力下，阿迪達斯發言人3月30日連忙解釋：「並不是4月房租從此不繳，只是緩繳而已」。公司CEO羅思德也向媒體表示，「私人小房東仍會如期收到租金，只凍繳給大型房地產財團的房租」。

據稱，除阿迪達斯外，時裝連鎖店H&M等也有類似情況。

疫情之下，昔日巨頭損失慘重

數據顯示，今年春節至2月底，阿迪達斯在大中華區的收入較去年同期減少約80%。

該公司預計今年第一季度大中華區的收入將比去年同期減少8億歐元至10億歐元。在此基礎上，預計第一季度大中華區運營利潤將減少4億歐元至5億歐元。

近期，隨著德國疫情加重，阿迪達斯向德國政府尋求至少十億歐元的國家貸款援助，甚至表示無力交付房租等。

此外，阿迪達斯還曾經向61家廣告代理商發送郵件，要求廣告代理在沒有訂單的情況下暫停工作，並且自即日起拒絕支付一切廣告費用，有廣告方透露，阿迪達斯現在仍然拖欠了部分廣告費。

由此看來，阿迪達斯「拖欠房租」的這一行為一定程度上可以理解。但還是有很多人覺得阿迪達斯作為一個國際知名品牌這樣的做法讓人厭惡。

當然他們也是對事不對人，如果這次不是阿迪達斯，而是它的另外一個家族企業彪馬，相信大家也會有同等反應，因為兩者都是國際運動品牌的佼佼者。

兄弟鬩牆造就的偉大品牌

互相爭鬥了半個世紀，兩位全世界最偉大的運動品牌創始人，竟是如假包換的親兄弟。

哥哥魯迪，彪馬創始人，營銷小霸王

弟弟阿迪 ，阿迪達斯創始人，資深技術宅

兩人當年一起成立了達斯勒兄弟運動鞋廠，但二戰結束後不久兄弟兩就因為各種原因開始鬧矛盾，哥哥魯迪憤而出走之後，也從達斯勒兄弟鞋廠帶走了自己的營銷團隊。

憑借著自己多年積累下來的人脈和強大的營銷團隊，魯迪創立的彪馬迅速佔領了市場。

相比之下，技術宅弟弟阿迪只知悶頭研究製鞋工藝，對營銷一竅不通，因此阿迪達斯運動鞋的銷量並不樂觀。

兩兄弟的第一場商業對決，彪馬勝出！

非常有意思的是，彪馬的運動鞋銷量很好，質量卻不太行，很多不明真相的吃瓜群眾買了彪馬的鞋之後，竟然跑到阿迪達斯叫囂著要退貨！哭笑不得的阿迪開始考慮設計有辨識度的獨創標志，結果，鐺鐺鐺，阿迪達斯經典的「三道桿」誕生了！

一開始阿迪達斯在和彪馬的競爭中一直處於下風，直到1954年瑞士世界盃決賽。

1954年瑞士世界盃決賽，西德對戰匈牙利。當時的匈牙利隊簡直是賽場的「東方不敗」，有著31場不敗（27勝，4平）的國際比賽記錄，根本沒有把西德隊放在眼裡。

同樣看不上西德隊的還有哥哥魯迪。西德隊教練澤普·赫貝爾格曾主動找過魯迪，想讓德國隊穿著彪馬的鞋子上賽場。結果魯迪這個勢利眼給他回應就是「呵呵噠~」。於是，感情受到傷害的西德教練憤而投向弟弟阿迪的懷抱。

這對於阿迪達斯來說，無疑是一個千載難逢的機會。弟弟阿迪不遺餘力地埋頭鑽研，為西德隊量身定製了足球鞋，他設計的鞋子抓地性能好，尤其適合在雨天運動。結果，有如神助一般，西德對戰匈牙利的那天，竟然真的下起了雨！

德國隊腳穿著防滑運動鞋，穩扎穩打，最後竟然打敗強敵匈牙利隊，逆襲成了冠軍！這次比賽被稱為「伯爾尼奇跡」，是足球史上最大的冷門之一，也是德國首個世界盃冠軍，阿迪達斯也因此一炮而紅，聞名世界，把彪馬遠遠地甩在了後面。、

這一次較量，阿迪勝出！

不過，後來有調查稱，德國隊之所以能逆襲，是因為服用了興奮劑。但這樣的馬後炮又有什麼意義呢？阿迪達斯還是因為這場比賽火起來了。哥哥魯迪只能怪自己運氣不好：那天，為什麼就下雨了呢？

但是，作為一個營銷小霸王，哥哥魯迪是不會輕易就被打倒的。由於後來在賽場上押對了寶，彪馬開始漸漸追趕上阿迪達斯。這個寶就是球王貝利！

1958年，瑞典世界盃決賽，17歲的巴西少年貝利橫空出世，帶領巴西隊一舉奪冠。這是巴西獲得的首個世界盃桂冠，而貝利也成了史上最年輕的世界盃冠軍。當時這個天才足球少年腳上穿的就是彪馬的運動鞋。

之後的巴西世界盃和墨西哥世界盃比賽上，貝利依然腳踏彪馬戰靴，自己出盡風頭的同時，也為彪馬賺足了眼球。由此，彪馬也開始也成為了國際性的運動鞋廠商，得以與阿迪達斯並駕齊驅。

這一局，平手！

不僅阿迪和彪馬在國際賽事的賽場上爭鋒相對，已經年過半百的兄弟兩在賽場下也是玩命互掐。

弟弟阿迪曾打出廣告語，稱阿迪達斯的運動鞋是「世界上最好的運動鞋」。

哥哥魯迪知道後非常不開心。他暗中派人給阿迪達斯總部發去恐嚇信，還親自給弟弟阿迪打電話，警告弟弟不要搞事情。不過弟弟阿迪也不是省油的燈，他向法院狀告哥哥魯迪非法商業競爭。

結果，彪馬公司毫不意外地撲街了，賠償了阿迪達斯公司一筆巨額賠款。

而官司大獲全勝的弟弟阿迪事後竟然還差人將廣告語貼在了哥哥辦公室對面的窗戶上！不知道哥哥魯迪在自己的辦公室里一抬頭就能看到那條讓自己損失巨大的廣告標語是什麼感受。

有些讓人唏噓的是，兄弟兩的新仇舊恨直到兩人去世都沒有化解。

1974年，哥哥魯迪去世，弟弟阿迪發表的評論卻是冷冰冰的：「本著人類同情之心，達斯勒家族不會對這樣一個人的去世發表任何評論。」

四年後，弟弟阿迪也去世。

令人驚奇的是，兩兄弟的離世並沒有帶走家族之間的仇恨。他們各自立下遺囑，讓後代繼續將戰斗進行到底。

「鞋二代」們的歸宿

哥哥魯迪有兩個兒子：大兒子阿明·達斯勒，小兒子格爾德·達斯勒。弟弟阿迪的長子叫做霍斯特·達斯勒。

哥哥魯迪非常不喜歡自己的大兒子阿明，兩人關系非常僵。魯迪快咽氣的時候，還一沖動改了遺囑，剝奪了阿明的繼承權。

於是，小兒子格爾德成了彪馬的財產繼承人。一無所有的阿明懵逼了，向自己的弟弟格爾德苦苦哀求把彪馬還給自己。但在巨大的利益面前，格爾德毫不猶豫地拒絕了阿明。

結果，宿命般地兩人像自己的父輩一樣開始互相撕逼，還鬧上法庭，阿明最終奪回了自己的彪馬繼承權。但經過這一番內斗，彪馬也傷了元氣。

而就在彪馬內斗的時候，阿迪達斯卻發展得紅紅火火。弟弟阿迪去世後，他的長子霍斯特順利繼承了家業。霍斯特卻和自己的伯父魯迪一樣，是個營銷天才。

一方面，他堅持不斷的創新，如今幾乎人手一雙的阿迪達斯經典款小白鞋Stan Smith和Superstar都是在他掌門時期推出的。另一方面，利用他非凡的營銷天賦，他開創性地建立了「金字塔」型營銷推廣模式，將阿迪達斯品牌和運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動捆綁營銷。使得人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產品。

在霍斯特的帶領下，阿迪達斯逐漸和彪馬拉開了很大的距離，成為世界體育用品一流品牌。

像父輩們一樣，阿明和霍斯特鬥起來也是非常任性。

曾有運動員找阿明拉贊助，快談崩了的時候，運動員沖阿明喊了一句「簽了我，霍斯特會被你氣瘋的！」於是，這位機智的運動員輕而易舉的拿到了阿明的贊助。

傳聞，當地的粉刷工在給彪馬刷牆時，會故意穿著阿迪達斯的鞋子。阿明看到之後，會馬上把他們叫進去，給他們換上最新款的彪馬運動鞋，再讓他們去刷牆。過幾天，這些粉刷工們又穿著彪馬的鞋去阿迪達斯刷牆，然後，霍斯特也會把他們叫進去，人手發一雙阿迪達斯的最新款。

被外人利用兩家的仇恨，損失點錢和鞋倒是小事。但兩家之間多年的互相對抗，讓彼此消耗嚴重，非常不利於自身品牌的發展。

1985年，霍斯特英年早逝，也許是斗累了，兩家人像說好的一樣，同時開始「放手」。彪馬和阿迪達斯相繼被出售。

就在彪馬與阿迪達斯相繼被收購的同時，美國的耐克開始崛起，並迅速地佔領市場。運動品牌的天下，開始不再只屬於達斯勒家族。

2016年，根據彭博的估計，阿迪達斯的市值在250億歐元左右，而彪馬的市值只有30億歐元。但比起耐克的810億歐元，這樣的數字還是讓人不勝唏噓。如果達斯勒兄弟能夠一直齊心協力，如今哪還有耐克的立足之地？

2009年9月12日，國際和平日，在達斯勒兄弟的故鄉黑措根奧拉赫市，有一場吸引了世界目光的普通足球賽，參賽的雙方正是互鬥了半個世紀的冤家——阿迪達斯和彪馬。雖然這兩個品牌不再屬於達斯勒家族，但品牌身上的家族恩怨卻賦予了這場比賽特殊的意義。相信當兩家公司CEO率隊員們握住了對方的手時，兩個家族的恩怨也就此煙消雲散去。

更耐人尋味的是，彪馬創始人魯迪的孫子弗蘭克，如今卻在為阿迪達斯公司效力。這也說明了，互相傷害了半個世紀兩家人可能真的和解了。

達斯勒家族的恩怨已經落下了帷幕，但兩個品牌之間的競爭卻還在繼續著……

本是同根生，相煎何太急？阿迪和彪馬世紀之戰讓我們看到了沒有永遠的朋友，只有永遠的利益，如果兩家沒有這樣各不相讓，互相針對，它們的前景不可估量。

阿迪和彪馬沒有強強聯合不僅是達斯勒家族的一個遺憾，也是德國運動品牌的一個損失，對於像阿迪和彪馬這樣的運動品牌，要想在國際佔有一席之地，獲得長遠的發展，技術和營銷缺一不可，而當時的阿迪和彪馬就是各自有自己的優勢，而忽視了對方的優勢，而耐克後來居上的原因也值得深思。

END

圖編：丘丘

艾問人物，致力於向世界講好中國故事，如需轉載請註明來源

㈣ puma什麼時候進入中國市場的

PUMA是1999年進入中國市場的。

PUMA，即彪馬，由魯道夫·達斯勒（Rudolf Dassler）於1948成立於德國荷索金米蘭，是一家以生產鞋與運動服為主的大型跨國公司。

1948年成立，創始人：魯道夫·達斯勒（Rudolf Dassler）

PUMA 1948年在德國荷索金米蘭成立，PUMA中文作彪馬，意為美洲獅，德國一家以生產鞋與運動服為主的大型跨國公司。魯道夫·達斯勒1924年加入了弟弟阿道夫·達斯勒（昵稱阿迪Adi）在赫若拉赫的達斯勒公司，並將公司更名為達斯勒兄弟公司。

1930年代中期，達斯勒兄弟公司成長為具有近百名員工、有三十餘種款式的全球運動鞋領導品牌。第二次世界大戰後，達斯勒兄弟公司復業，有47名員工，並以帆布與美軍燃油槽提煉出橡膠，製成戰後第一款運動鞋。

(4)彪馬市值股票擴展閱讀：

品牌故事：

從一家最初只生產運動鞋的德國小鞋廠，到今天世界上的知名企業，PUMA走過了一條不為人知的發展道路。PUMA的業績蒸蒸日上，產品種類也比以前豐富了不少：除了繼續生產運動鞋以外，運動服、球類，以及手套、運動背包和手提包等配件也印上了PUMA的LOGO。

為了讓產品重新回歸高檔領域。PUMA開始注重與優秀的、帶領潮流的產品設計家合作。1990年，有七位知名設計師與PUMA合作，2012年已經增長到50名。設

計師的創意多了，設計水平自然也就高了，PUMA產品的檔次和價位自然就提升起來。1990年時的PUMA運動鞋一度只賣20馬克，而今天一雙PUMA的高檔球鞋可以賣到250歐元。