泰瑞股票股價

1. 從4萬到2000萬，華爾街頂尖短線炒手馬丁 · 舒華茲的完整交易原則

投資策略及理論 ：舒華茲採用的是一種短線的操作系統，他利用一連串小額的獲利來累積操作資本．

具體做法 ：舒華茲運用道瓊工業股價指數、短線操作指標、史坦普 500 股價指數等操作工具，進行短線交易．對

投資工具的看法 ：十日指數移動平均指數（ E MA ）是舒華茲最喜歡用來判斷主要趨勢的技術指標．他認為，想要讓自己成為一個熟練的操盤手，就必須找到順手的工具，並且反復使用它們，直到清楚地知道它們的作用何在、如何發揮它們的功用以及如何完全發揮它們的效率為止．

名言及觀念 ：

馬丁 · 舒華茲在當初 10 年的交易生涯之中，總是挫折不斷，通常瀕臨破產邊緣。然而，他最後終於能扭轉乾坤，成為全球最高明的交易員之一。

他的成功來自第一個要件是他找到完全屬於自己的交易方式。舒華茲在不得意的那段歲月之中，均是以基本分析來決定交易的，但是在他改以技術分析進行交易時，他的事業就開始一帆風順。舒華茲所要強調的是，這不是說技術分析優於基木分析，而是他找到適合他自己的交易方式。

1978 年，舒華茲開始訂閱多份證券資訊和雜志。他把自己當作一具合成器，無須設計新的交易策略，只是把別人的優點融合在自己的交易策略當中。後來發現有一個名叫泰瑞 · 蘭迪的人，他開發出一套與眾不同的交易方法，叫做「魔術預測法」。他是麻省理工學院機械工程系畢業的高材生，很具有數學天分．這套方法的中心理論是：股市上漲與下跌的時間其實是一樣的，只是漲幅與跌幅不同而己。因為股市下跌以前，總有一段抗跌的階段，上漲之前，也總有一段凝聚動力的階段。計算時間時，就要從這段期間開始，並不是等到股價到達高擋或低擋才開始計算。這套理論與舒華茲以往所學的完全不同，但是它對舒華茲幫助很大。

舒華茲將所學到的技術分析和操作策略加以髦身改造，以符合他的風格。

他說：「我必須做的第一件事就是發展出一套符合我風格的操作方法。」他認為，發展一套適合自己個性的操作方法是他計劃中最重要的一部分。假如沒有一個操作方法，就沒有獲利的優勢。

當時，舒華茲一直都是一個注重基本面的人，他留意通貨膨脹率、利率、公司成長率、本益比、股利收益率、毛利率、市場佔有率、政府的政策，以及其他一切會影響股價的長期因素。如今，他要開始把自己轉型成為技術分析者、一個市場時機的掌握者、一個操作者、一個注意市場價格變動所發出的買賣訊號的人。這就是操作者和投資者在基本上最大的不同處。一個操作者是把市場看作一個有生命、會呼吸的個體，而不只是許多個別股票的集合而己。

在擔任了 9 年的證券分析師以後，舒華茲決定將他的決策依據從基本分析，完全轉換為技術分析。

他說，你的交易方法必須完全配合自己的個性，你必須了解自己個性上的長處與短處。他花了 9 年的時問才真正發掘出自己個性上的特質。

舒華茲的長處是能夠一心一意地辛勤工作，能夠持續遵守自己的原則，能夠長時間集中心力以及痛恨失敗的天性。他的弱點則是具不安全感的個性、害怕虧損的心理，以及對於別人持續的支持和經常獲勝的滿足這兩方面的強烈需求。一個交易員，就像是一條鏈子，都是由一個個脆弱的環節連起來的，而最常左右操作風格的就是你自己個性上的弱點。

舒華茲是做超短線。這表示他進場和出現的速度總是、總是、總是非常快！他通常在石分鍾或更短的時間內進出場，從來不持有部位超過幾個鍾頭。基本上，舒華茲運用的是一種短線的操作系統，因為他只有相當有限的資源，因此必須利用一連串小額的獲利來累積操作資本。但是當舒華茲愈來愈成功之後，他發現短線的操作方式能夠給他最多心理上的支持以及經常性的滿足感。因而他就根據這些特性，設計了屬於自己的工具。

1989 年，舒華茲組建了資本達 8000 萬美元的投資基金，但經過一年多時間的運作，成績並不理想。舒華茲發現其中的原因是大規模資金並不適合自己的短線操作風格．他喜歡在市場里短時間內進進出出，可是當操作一大筆資金時，這一切都顯得相當困難．而這，一點卻是舒華茲當初之所以決定要自立門戶，獨力操作自有資金的主要原因。最後他果斷解散了基金，重新操作自己的資金，每年贏利頗豐。

自從史坦普指數期貨第一次出現在市場之後，它就成為了舒華茲吃飯的東西．他每天都在期貨市場中進進出出。為了監視期貨市場的風吹草動，舒華茲每天都必須仔細研究從「未來資訊」報價單機上印下來的兩組技術圖。他所有有關期貨的資料都是從「未來資訊」單機上取得的。在他桌上的單機接出四個熒幕，兩兩相疊，這樣他能夠同時看到 20 種他所預先選定的技術圖。他的助手在周末時會將含有不同技術指標的圖，根據不同的期貨合約（史坦普 500 、歐洲美元、貨幣、債券、美元指數、 CRB 物價指數以及油品）和不同的時間點（ 2 、 3 、 6 、 12 分鍾線以及日線、周線和月線）印出來。舒華茲在這些技術圖上畫上趨勢線來幫助他感覺每一個期貨市場目前的狀況，以它們的指數移動平均線來決定每個期貨市場是在多頭或是空頭的走勢中。在期貨價格高於指數移動平均線時做多，或者在期貨價格低於指數移動平均線是做空，是最符合那個古老的定律——「讓趨勢成為你的朋友」這句話的方法。

舒華茲印象最深的交易是 1987 年股災中的操作。在 1 987 年 10 月 16 日的星期五，美國道瓊工業指數接連 3 天下跌，跌幅超過 108 點，成交量也史無前例地放大為 33 800 萬股。而大部分技術分析師表示，周五的跌幅配合上盤中的巨量，可能顯示將來盤勢將有機會出現比較好的表現．舒華茲也認為市場已經見底了。畢竟，在一個大牛市中回調的空間不太大。就在周五收盤之前，舒華茲以市價買入 40 手標准普爾指數期貨合約。

然而美國財政部長貝克在周末指責德國當局任由馬克利率走高的談話令舒華茲十分擔憂。貝克這項強硬的談話等於是向市場放出美國即將調高利率的氣氛，令市場十分不安。果然不出大眾所料，當 10 月 19 日星期一開盤的鍾聲響起之後，市場立刻進入瘋狂的狀態。道瓊工業指數在開盤巧分鍾之內馬上下跌了 150 點，在半個小時之內下跌了 200 多點。當天 10 點半時，市場暫時止跌開始反彈，舒華茲果斷地以市價賣出了上周五剛買進的 40 手標准普爾指數期貨合約，虧損了 31 . 5 萬美元。當天道瓊工業指數下跌了 508 點，跌幅達到創紀錄的 22 . 6 ％。標准普爾指數也下跌了 67 . 86 點，跌幅到達 20 % ，全球股市隨即同步大幅下跌。這就是著名的美國「黑色星期一」。

很多人沒有料到股市會以「崩盤」的方式大幅調整，但有一個人不但提前預計到這次股市崩盤，而且還打算利用這一天賜良機在股市上大賺一把。這個人就是赫赫有名的索羅斯。

1987 年索羅斯判斷，從1 982 年以來持續 5 年的牛市行將要結束，而日本股市的泡沫最嚴重，股市的崩潰必將從日本股市開始，而美國股市雖然泡沫也較為嚴重，然而市場機制和企業財務狀況整體要好於日本。根據以上判斷，索羅斯大舉做空日本股市，而在美國股市上做多。

然而陰差陽錯的是，在 1987 年 10 月 19 日黑色星期一這天，日本不希望股市崩盤，而大舉進場托市，造成日經 225 指數當口收盤只是微跌了 2 . 35 ％。索羅斯的量子基金在日本市場上獲利極少，而在美國市場卜承受著巨大虧損的煎熬。索羅斯會怎麼辦呢？索羅斯賣出股指期貨，舒華茲殺個回馬槍。

經過黑色星期一的暴跌之後，美國股市止跌反彈，到星期三收盤的時候，道瓊斯 工業指數回升了1 6 . 63 % ，標准普爾指數也回升了 14 . 9 ％。然而星期四一開盤，卻有人人肆賣出標准普爾指數期貨的 12 月合約，立刻把該合約打低了 32 % ，而標准普爾指數並沒有因而大幅走低。己經等待 2 天的舒華茲敏銳地發現股指期貨市場的異動，毫不猶豫在低位買入 12 手標准普爾指數期貨合約，果然市場迅速地漲了回來，舒華茲的這 12 手合約當天就賺了 29 萬美元。

事後，舒華茲才知道，開盤時 12 月合約的拋盤有 1 000 多手，而且這么大手筆的賣出是索羅斯的量子基金做的。那麼，索羅斯為何要在股指期貨上做空呢？原來索羅斯為了調整了他的投資策略，乘美國股市反彈的機會而賣出指數期貨合約，從而為量子基金在美國市場上大量的股票組合進行保值。從表面上來看，舒華茲在股指期貨市場上 賺了索羅斯的錢，然而索羅斯也不是輸家，他通過在股指期貨市場上賣出保值，鎖定了量子基金在美國市場股票組合的下跌風險．所以，這是一個各得其所的結局。

努力工作是舒華茲成功的主要原因，但是努力工作只是他成功的部分原因而己。舒華茲在家裡的辦公室中獨自工作，他對自己沒有僱用助手而感到十分驕傲。這如同獨行俠的交易員，盡管操作相當成功，也往往不會享有什麼名氣。可然而舒華茲卻由於經常在全美投資大賽中獲勝，而建立了很高的名聲。舒華茲的操作並沒有「順勢而行」之類的原則。令人感到驚訝不已的是他梅天做著一成不變的功課。就算是在接受采訪的時候，他也是一直沒有停下手邊的工作。盡管他看來己經十分疲倦，還是等到分析工作結束才休息。過去的 9 年，舒華茲一直是以此狂熱式地精神做每天的功課，從來沒有間斷。

舒華茲認為，想要聆聽市場在說什麼，得付出很高的專注力。就像一個醫生用醫療儀器診斷病人的 健康 狀況一樣，他是以自己動手繪制技術圖以及計算技術指標，並且在盤中每 10 分鍾就重新檢查它們的方式，來監測市場的動向。

他每半個鍾頭就在指標周圍畫上框線來記錄市場的動態。然後在每個框框之間加上金色或綠色的箭頭來反映過去 30 分鍾內，紐約證交所綜合指數到底是上漲還是下跌，並且記錄它的漲跌幅度。這個做法強迫他把注意力放在市場試圖往哪個方向移動，以及如何移動上。當市場出現大幅波動時這個工作尤其重要。

下面來看看舒華茲的一天是如何工作：

看到這個時間表，感覺簡直像機器一樣的工作，自己必須比競爭對手有更完全的准備。要做到這一點，就要每天辛勤工作。你也大概明白為什麼這些成功者、投資大師能穩定賺錢？投資高手就是這樣投入到投資工作中的，所謂「一分耕耘一分收獲」。

舒華茲成功源於他態度的改變。他將自尊心與贏錢的慾望分開，過去由於要維持自尊心，不肯承認自己看法錯誤對炒賣成績往往帶來災難性的影響。

舒華茲分析他自己時說，自從自己能把自尊與是否賺錢分開來時才開始變成市場贏家。也就是說，從能接受錯誤開始。在此之前，承認自己失敗要比虧錢還難受。以前舒華茲總認為自己不可能犯錯。在成為贏家之後，會告訴自己：「假如我錯了，我得趕緊脫身，因為有道是『留得青山在，不怕沒柴燒』。舒華茲總得為下筆交易留些資本。」在這樣的觀念下，舒華茲總是把賺錢擺在維護自尊之前。如此，面對虧損也不會太難過。自己犯了一次錯又有什麼大不了呢？

其實從事交易不可能不犯錯，舒華茲就也犯了一個相當嚴重的錯誤。當時放空史坦普股價指數期貨與公債期貨，然而公司債價格卻漲過其移動平均價，舒華茲開始緊張起來．幸好國庫券價格並沒有與公債價格同步移動．而舒華茲的交易原則之一是，當國庫券公債移動平均價形成偏離的時候，即任何其中一種工具的移動平均價還高於另一種工具時，按照自己制定的交易原則，應該把手中的公債空頭部位砍倉，然而舒華茲卻由空轉多。結果錯誤的決定，導致在一天之內遭逢 6 位數字的虧損。這是舒華茲近年最大的敗筆。市場交易最引人入勝之處在於自己永遠具有改善自己能力的空間。從事其他行業的人，也許可以用其他方法彌補自己原先的錯誤，但是身為投資者必須直接面對錯誤，因為數字是不會騙人的。

舒華茲認為，投機買賣最重要的是贏錢，看法是否正確並不是關鍵問題。輸錢才是必須糾正的錯誤，他可以輕易承認測市錯誤，然後順勢而行，贏取可以蔽取的金錢。

舒華茲的交易哲學是，要求自己在每個月都獲利，甚至每天都獲利。成績其實也相當不錯。在舒華茲的交易生涯中，有 90 ％的月份都是獲利的。特別感到驕傲的是，在每年 4 月份以前都不曾遭逢虧損。因為他們寧願賠錢也不願意承認自己的錯誤。大部分投資者在面對虧損時的反應是：「只要我不虧損錢就出場。」為什麼一定要等到不賠才出場呢？這只是面子問題．舒華茲之所以能成為一名成功的投資者，就是因為終於能把面子拋在一邊。「去他的自尊心與面子問題，賺錢才是最重要的。」

交易是一種心理 游戲 。大部分人認為他們是在和市場抗衡，其實市場才不在乎他們呢！你真正對抗的是自己。

舒華茲強調是，每個交易員都得面對它，而只有真正的豪家才知道如何處理它。在短期內發生一連串惱人的虧損這種現象總是一再地出現，並且深深困擾著偉大的交易員。它使你喪失判斷力，逐步消耗你的自信心。有時候，它能讓你掉到一個永遠難以跳脫的低潮中。你非常確定一定有什麼事不對頭，使你喪失了對市場的敏感度，再也無法在市場中獲取勝利。一旦你身陷當中的時候，會覺得一切的不順利好像永無止境。通常，你的判斷力和市場節奏感都會消失無蹤，此時你唯一該做的就是暫時停止交易，先冷靜下來再說。

結束一連串虧損的最好方法就是立即止損，並且將你的自尊心完全從這場金錢 游戲 中排除掉。

舒華茲認為，最棒的交易工具之一就是止損。在止損點將自己的情緒性反應和自尊心分開，並且承認自己的錯誤。大部分人在做這件事的時候都面臨很大的困難，而一般他們不會把虧損的部位賣掉，反而是雙手合十，期望市場會了解它是錯的，然後反轉回來按照他們認為「應該出現」的走勢發展。

這種態度一般都會造成自我毀滅的後果，因為就像喬 · 格蘭威爾曾經說過的：「市場根本不知道你做多還是做空，它對此毫不在乎。」你是那個唯一會對自己的部位滲入情緒性反應的人。市場的走勢只不過單純反映供給與需求的變動而己。假如你為市場的走向而歡呼，則一定有某個人在市場走勢不利於你的時候同樣歡聲雷動。

舒華茲有一次做空 SPSOO 指數期貨，由於共和黨選舉獲勝， SP500 股票期貨指數快速地上升。舒華茲受個人的情緒控制，一路加碼放空，到最後漲停還要加碼，當天的虧損達到超紀錄的 100 萬美元。

當天晚 上在他太太和老師的疏導下，他認識到：「只有先平掉原來的空頭持倉，回到沒有持倉的中立狀態，這樣你才能看清市場情況。並且做空也違背了自己的交易原則，移動平均線等指標指示的是買入信號。」第二天果斷平倉止損，使舒華茲重新回復理性，冷靜地分析市場，在當月就將大部分的虧損彌補回來了，損失只剩下 5 . 7 萬美元了。

接受虧損是一件十分困難的事，因為止損不音承認自己己經犯了錯誤。然而在金融市場里，犯錯不可避免，是必然會發生的事。在進行每一筆交易的同時，一定要預先設立「認輸點」。只要這個價位一到，你就止損出場，而你必須要有這種心理上的修養，在這個點到達時切實執行止損。

舒華茲指出，大部分人沒有辦法了解的一點就是，當正在賠錢的時候，也正開始喪失客觀性。就好像在拉斯維加斯的般子賭桌上，當你正在輸錢的時候，一個穿著亮片裝的胖女人搖著般子准備出手，而你下定決心不讓她贏你的錢一樣。你忘了她才不管你是輸是熹，只是在玩她自己的般子賭戲罷了。不管任何時候你開始感到嫉妒、情緒化、貪婪或者憤怒時，你的判斷力就會大打折扣。市場就像那個搖著般子的胖女人，它才不在乎你在干什麼呢！這就是為什麼當你到達止損點時就該放下自尊、軋平賠錢部位的主要原因。假如你．與大多數的人一樣，在這方面有難以克服的困難，就該學學希臘神話里的奧地修斯：把你自己綁在船的桅桿上 ― 利用自動執行的止損指令來幫助你把情緒阻隔在這場 游戲 之外。

舒華茲並總結出，止損可以兩種方式執行：在你的經紀商那裡放一個設定價位的止損指令單，或在你自己心中設定 一個價位。不管發生什麼事，只要價位一到就執行止損。不論你使用哪種方法，止損是一種自我保護的投資。因為只要你對行情的看法是錯誤的，止損將使你避免因保留虧損部位而遭受更嚴重的損失，並且讓你不至於掉進一個可能越挖越深的無底洞，更能夠保留東山再起的實力。止損自動把你的腦袋從負面思考中拉回中性的思路中。雖然在止損後你的錢不會回到原點，但你的心智將回到能夠重新組織和產生新點子的狀態，不再因為虧損部位而使你的頭腦停滯不前。

你在一筆交易中虧損越多，你的客觀性就變得越低。快速地從一個賠錢的交易中脫身可以使你頭腦清醒，並使你的客觀性得以重建。在片刻的喘息之後，假如你可以客觀而理性地證明原先的想法依然可行，可能會重新建立同樣的部位，但要隨時提醒自己市場上多的是機會，不一定非要單戀一枝花不可。憑借止損，你的交易資金因而得以保全，你因此也爭取到下 一個高獲利、低風險交易機會的參與權。

2. 愛建證券什麼時候上市

愛建證券2017年10月31日上市。愛建證券有限責任公司擔任泰瑞機器首次公開發行股票並上市的保薦機構。根據證券發行上市保薦業務管理辦法，由愛建證券完成持續督導工作。愛建證券通過日常溝通、定期或不定期回訪、現場檢查等盡職調查方式對泰瑞機器進行持續督導。

愛建證券受疫情的影響

愛建證券表示疫情的影響逐漸減弱，政策環境較好，流動性預期也良好，市場環境較為良好，預計震盪上升的態勢仍將延續。

但不能太過激進，繼續保持適度的樂觀，積極把握市場的交易機會。從機會上堅持關注低位板塊的回升，新能源產業鏈、食品飲料、醫葯和科技仍可持續關注，跟隨市場把握交易機會。

3. 星巴克 每個地方都有嗎、

台北:101家
上海:61家↑(浦東19家，浦西42家)
香港:60家(九龍20家,香港島:31家,新界4家,大嶼山:5家)
北京:57家↑
深圳:22家↑
廣州:20家↑
天津:10家↑
杭州:9家↑
成都:9家↑
蘇州:7家↑
重慶:7家↑
沈陽:6家↑(太原街/洲際/總統大廈/中街2/中興)
西安:5家↑(高新金花 騾馬市 鍾樓金花 開元)
大連:5家↑（百年城/虹源大廈/萬達影城/軟體園/開發區安盛購物廣場）
無錫:4家↑(匯金廣場/大洋百貨/保利廣場/新區)
寧波:4家↑
南京:4家↑（東方/大洋/1912/金陵飯店）
東莞:4家↑
青島:3家↑
武漢:3家↑
崑山:2家↑
常州:2家↑
紹興:1家
嘉興:1家↑
揚州:1家↑

4. 杭州本地股票有哪些

杭州板塊股票包括：002133 廣宇集團、002625 光啟技術300582 英飛特、000607 華媒控股、002712 思美傳媒、002430 杭氧股份、600865 百大集團、600570 恆生電子、002915 中欣氟材、300604 長川科技、603289 泰瑞機器、002488 金固股份、300698 萬馬科技、002418 康盛股份、603129 春風動力、300558 貝達葯業、600126 杭鋼股份、603316 誠邦股份、600571 信雅達、300550 和仁科技、600477 杭蕭鋼構、603602 縱橫通信、002767 先鋒電子等等。
拓展資料：
股票(stock)是股份公司所有權的一部分，也是發行的所有權憑證，是股份公司為籌集資金而發行給各個股東作為持股憑證並藉以取得股息和紅利的一種有價證券。
股票是資本市場的長期信用工具，可以轉讓，買賣，股東憑借它可以分享公司的利潤，但也要承擔公司運作錯誤所帶來的風險。每股股票都代表股東對企業擁有一個基本單位的所有權。每家上市公司都會發行股票。
股票是一種有價證券，是股份公司在籌集資本時向出資人發行的股份憑證，代表著其持有者（即股東）對股份公司的所有權。股票是股份證書的簡稱，是股份公司為籌集資金而發行給股東作為持股憑證並藉以取得股息和紅利的一種有價證券。
每股股票都代表股東對企業擁有一個基本單位的所有權。股票是股份公司資本的構成部分，可以轉讓、買賣或作價抵押，是資金市場的主要長期信用工具。
股份公司的變化和發展產生了股票形態的融資活動；股票融資的發展產生了股票交易的需求；股票的交易需求促成了股票市場的形成和發展；而股票市場的發展最終又促進了股票融資活動和股份公司的完善和發展。
世界上最早的股份有限公司制度誕生於1602年在荷蘭成立的東印度公司。股份公司這種企業組織形態出現以後，很快為資本主義國家廣泛利用，成為資本主義國家企業組織的重要形式之一。伴隨著股份公司的誕生和發展，以股票形式集資入股的方式也得到發展，並且產生了買賣交易轉讓股票的需求。這樣，就帶動了股票市場的出現和形成，並促使股票市場完善和發展。
股份有限公司已經成為最基本的企業組織形式之一；股票已經成為大企業籌資的重要渠道和方式，亦是投資者投資的基本選擇方式；股票市場（包括股票的發行和交易）與債券市場成為證券市場的重要基本內容。

5. 新股732289中簽率多少

603289:泰瑞機器首次公開發行股票網上申購情況及中簽率公告

6. 董事長被立案股價跌逾6%，北交所「一哥」貝特瑞50億定增會面臨告吹嗎

貝特瑞是領先的鋰電池負極材料公司，是中國寶安的子公司。截至去年底，寶安控股持股43.92%。股份，中國寶安持有24.44%的股權。曹雪芹現任中國寶安副總裁。 20日晚，中國寶安還透露，高管被證監會立案調查。21日早消息公布後，維泰瑞股價下跌6.2%，當日中午下跌69.25元/股。

總的來說北交所一哥這個案例也提醒了很多的人，千萬不要去做這種幕後的操作，一旦涉及一些幕後的操作，那等待的將會是法律的審判，這也會給很多的股民帶來一些影響，因為上市公司出問題，那買單的人永遠都是股民，特別是那個散戶將會虧的血本無歸。

7. 高分求麥當勞咖啡和星巴克咖啡的區別

星巴克咖啡在美國和加拿大的學生和城市白領中非常流行。

品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很朴實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的「綠色美人魚」，竟然與麥當勞的「m」一道成了美國文化的象徵。
品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合「雅皮」的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人嚮往！ jesper kunde在《公司宗教》中指出：「星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造『星巴克體驗』為特點的『咖啡宗教』。」
星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。
品牌傳播：星巴克的品牌傳播並不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，採用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。
舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力並非創造名牌產品的唯一條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!
星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單並以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。
品牌聯盟：星巴克提升品牌的另一個戰略是採用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略夥伴，拓展銷售渠道，與強勢夥伴結盟，擴充營銷網路。
barnes&nobile 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&nobile曾經發起一項活動，即把書店發展成為人們社會生活的中心，這與星巴克「第三生活空間」的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店裡開設自己的零售業務，星巴克可吸引人流小憩而不是急於購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結盟為「北美咖啡夥伴」，致力於開發咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產品形象。 2007年，星巴克和蘋果公司達成了一項合作協議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關終端設備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務，將咖啡與音樂融為一體新服務形式開創了營銷先河。
品牌擴張：星巴克連鎖式的擴張，得益於星巴克給自己的品牌注入了價值觀，並把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統一領導，目的是控製品質標准。這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業素質高，便於咖啡教育的推廣，並建立了同業中的最專業的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。
2001年年底，美國凱洛格管理學院的調查結果表明：成功的公司都用一種前後一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關系。星巴克崛起之謎在於添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的「關系」的構建，以此來積累品牌資產。霍華德·舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合夥人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外(合夥人之間，合夥人與顧客之間)形成的一種精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。
星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說：「我們的文化以情感關系為導向，以信任為基礎，我們所說的夥伴關系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關系非常有價值，應該被視為一個公司的核心資產即公司的客戶、供貨商、聯盟夥伴和員工網路的價值。」從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關系和看得見的資產一樣重要。
客戶資產：星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。
員工資產：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功於企業與員工之間的「夥伴關系」。他說：「如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關系。」
在星巴克，員工不叫「合夥人」。1991年，星巴克開始實施「咖啡豆股票」，這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合夥人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯系起來，無論是CEO，還是任何一位合夥人，都採取同樣的工作態度。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠遠低於快餐行業鍾點工的140％到300％的跳槽率。
供貨商資產：星巴克的關系模式也往供應鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發供應商，能夠力保與供應商保持長期穩定關系，這樣一可節約轉換成本，二可避免供應商調整給業務帶來的沖擊。副總裁 john yamin說：「失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。」
星巴克的咖啡分高杯（12盎司）、大杯（16盎司）、超大杯（20盎司），但是可笑的是正常的咖啡量應為8盎司或6盎司，如果你問服務員要小杯他也會給你標准杯8盎司，之所以星巴克不把小杯寫出因為小杯比高杯要便宜30美分，而濃咖啡的量是一樣的，例如卡布奇諾，小杯的泡沫更少，味道也更烈，更好喝，所以下次記得告訴店員：嘿，給我一個小杯~

星巴克是專業的咖啡連鎖店，只是順便後來發展其他飲食以牟利，
而麥當勞是以快餐為主，將咖啡作為副產品，只是近年發起了挑戰星巴克的計劃
但是平心而講從很多的角度都不能與星巴克比咖啡，品牌形象在廣大人民心中也比不上，不過估計收益應該會蠻好的
精選咖啡豆，現場磨煮，24小時營業—買一杯這樣的咖啡只需七八塊錢，這是麥當勞作出的承諾。

據去麥當勞買過咖啡的人說味道還不錯，又實惠。適合廣大的人群消費，所以一般要喝咖啡的話麥當勞也是個不錯的選擇，還是有發展的強大潛力的，星巴克的咖啡則是人們心中的經典浪漫
咖啡之爭：麥當勞VS星巴克2008-07-22 22:50
一個本不是咖啡屬性的品牌，突然賣起了咖啡你會怎麼想？大多數的反映是奇怪，他為什麼要賣咖啡？他能賣過星巴克嗎？可能我們都覺得不可能，但事實上這個品牌已經在市場上搞出了動向。一個不是賣咖啡的品牌，向核心賣咖啡的品牌發起了挑戰，並且已經讓對方產生的恐慌，這就是麥當勞。

麥當勞快餐做得好好的，他為什麼要賣咖啡？麥當勞美國總裁唐．湯普森曾這樣解釋說，「過去我們是把飲料當作用餐的附屬物，現在我們也希望有人來麥當勞就是想喝我們的咖啡。」他說，「我們服務的速度一流，地點便利，而我們提供給顧客的價值則是我們的競爭者無法比擬的。」這段話並沒有說為什麼要賣咖啡，卻讓我們看到了麥當勞的萬丈雄心。

麥當勞賣咖啡具說在美國已經風生水起，讓星巴克坐立不安。有報道說，現在在美國，一個消費者想要喝一杯白巧克力拿鐵咖啡，不是去星巴克，而是去麥當勞咖啡吧。據說早在2007年3月美國的《消費者報告》中就報道，麥當勞的滴餾咖啡，在味道和價值兩方面的受歡迎度都超過了星巴克，情況看來對星巴克不妙。但至少在中國市場還沒有出現讓星巴克笈笈可危的局面，

星巴克掌門人舒爾茨也承認，盡管星巴克佔有美國精品咖啡市場87%的份額，而麥當勞不過不足1%，但他已的確感覺到了來自麥當勞的威脅。

這種威脅是來自麥當勞咖啡的味道好嗎？還是其它什麼原因。

大家知道麥當勞是聚焦於餐飲的企業，核心是快餐，本質是改變了人們對餐飲服務的原始認知，因為他有了可以批量生產的機械設備，改變了這個行業的介質，形成了客戶自助服務的新形式。現在看這種形式沒什麼，實際上，他對快餐業的影響是革命性的。僅此一點，只是麥當勞表面上的表現，對於操控麥當勞的老闆來說，對快餐業諸多介質的改變，只是卓面上的事，卓下面則類似於房地產的租賃業，麥當勞總部基本上不具體經營快餐業務，而是以特許經營方式經營小老闆。麥當勞總部幹得更多的事情是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢後，就買下看中的地塊並建起快餐店，然後尋找特許經營的合作夥伴，將快餐店租給他經營，向合作夥伴收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。這是其商業本質的另一面。當然，研究麥當勞的成功還有諸多因素。無論他成功的背後有多少種策略思想，有一點是非常明確的，麥當勞不是賣咖啡的。

麥當勞為什麼要賣咖啡？

既然麥當勞不是賣咖啡的，他為什麼要賣咖啡呢？ 具美國市場的情況通報，每天大約每5個美國人中就有1個人在喝咖啡。而據位於紐約的《國家咖啡協會》預計，從現在起到2011年4年間，每年這個市場會增長至少4%，咖啡會成為除水以外最受歡迎的飲料，全美的咖啡銷售，包括餐館、咖啡店和其他一些渠道將達到290億美元的規模，相比2006年提高了50%。

咖啡市場如此之大，再加上咖啡產品口味的成功，麥當勞不能不有所心動，這是促使其決定在咖啡飲料市場打一場轟轟烈烈的擴張戰，挑戰咖啡連鎖品牌老大星巴克的動因之一。

如此看來，麥當勞進軍咖啡市場，實在是經不起市場利益的誘惑所致，甚至不惜以沖淡他在品類上完整性的代價，人們不僅要問，麥當勞究竟要干什麼呢？

從大的市場利益趨動出發，轉而進攻並非品牌核心的服務內容，這對一般的商家都是可以理解的。畢竟小商家，以逐利為本，沒有長遠胸懷，什麼賺錢干什麼？但麥當勞就不一樣了，他怎麼能幹這樣不理性的事呢？這是他要乾的事嗎？逐利沒錯，逐長遠之利才是核心，咖啡雖不是麥當勞的核心產品，也是可以賣的，這樣可以讓麥當勞這個品牌發揮更大的市場作用，承載更多的產品，況且這個產品需求巨大，對麥當勞來說又能控制生產，為什麼不及時推出這種服務。

其實，2006年2月，麥當勞就已經推出了所謂的極品咖啡，在開始時間里，麥當勞在其店面增加了各種咖啡飲料和雞肉餅三明治的供應規模，像鮮奶咖啡、朱古力咖啡、泡沫咖啡、特濃咖啡和鮮奶等，還增加了甜茶、法拉沛、思沐迪和瓶裝飲料等更多產品。以便讓麥當勞的品牌受眾，能在品種眾多的咖啡產品和奶制飲品上找到自己的最愛。同時，從價格上來說，麥當勞的飲料價格比星巴克低約50美分，而同時又有質量的保證。在麥當勞看來，質量的保證、產品的豐富及合適的價格是最好的競爭武器。事實證明，麥當勞的一家加盟店在1個月份的銷售就攀升了8.1%，這主要歸功於咖啡飲料的加入和早餐的豐盛所致。

在美國市場，麥當勞的咖啡銷售從2006年2月精品咖啡的推出開始，到2007年6月份已經上升了20%，而熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內的咖啡銷售08年則上升了34%。這樣看來，麥當勞咖啡的不錯口碑留住了新消費者，也刺激了其它產品的銷售。麥當勞推出新咖啡產品，一可帶來銷售額，二可推動相關產品的聯動，一舉兩得。

麥當勞美國公司總裁唐•湯普森甚至信心滿滿的說，「我們會逐漸地把飲料產品從原來的跟餐業務定位轉化為主導業務，使之成為消費者光臨的目的。我們的速度、我們提供的方便性、我們能為消費者提供的價值都會讓我們成為不可小覷的、不好對付的競爭對手」。

豐厚的利潤是原因之一，相關產品拉動是原因之二，將跟餐業務改為主導業務圖謀更大品類市場是動因之三。

星巴克恐慌什麼？

按常理來說，內行不懼外行，老手不怕新手，但這次在星巴克身上，似乎不是這么回事。真的有點內行懼外行，老手怕新手了。那麼，星巴克怕什麼？按照品牌管理的原理來看，一個品牌做到品類的代表，是非常成功的事情，這個品牌代表這個品類，這個品類就是這個品牌。如果一個產品或者服務做到這個境界，他很難懼怕所謂的競爭，因為，一切競爭都不會有好的結果，更何況是來自外行外部的競爭呢？

從星巴克的品牌認知我們知道，他是全球最大的咖啡連鎖店，擁有強大的品牌影響力和粘性極強的目標受眾。其網路覆蓋與產品服務銷售也讓同類無出其右。從一種層面和意義上來說，星巴克就是咖啡品類的利益代表，誰能對他有所威脅。其實，市場就是被常規打破的，有很多時候，競爭對手不是來自於同行，而是來自於半路殺出的程咬金，這個程咬金給霸主帶來的，一是突然，迫不急防，再就是來勢洶涌，有點勢不可阻檔的架勢。

從星巴克與麥當勞的競爭態勢來看，麥當勞是給星巴克來了一個下馬威，語中含義是，不能再讓你一家賣咖啡了，我也要分一杯羹。事實上，麥當勞就是以這個姿態出現的。據《華爾街日報》的報道，為了賣咖啡，美國麥當勞的餐廳將有一個叫咖啡師的職位。自此，麥當勞在美國的近14000家餐廳將設置咖啡吧，供消費者品嘗由咖啡師精心調制的卡布奇諾、拿鐵、摩卡咖啡以及Frappe飲品（類似於星巴克的星冰樂）。而此次菜單內容的增加是麥當勞近30年來規模最大的一次，氣勢洶猛可見一般。

還有一內部文件也顯示，麥當勞的計劃將使公司目前216億美元的年銷售額再進一步，多增加10億美元。麥當勞將向顧客提供拉地斯、穆哈、卡普奇諾和蒸餾咖啡等各式上等咖啡，當中還可選擇添加各種口味。消費過的人士說，麥當勞的咖啡定價比星巴克低五毛錢。

與此同時，星巴克雖為咖啡品類的代表，有著穩定的消費人群。但也經不住美國奶製品價格上漲，咖啡店林立導致競爭加劇帶來的煩惱。但最大的煩惱可能是來自於麥當勞的跨界竟爭，其它的小店可以忽略不計。因為麥當勞是一個與星巴克具有同樣競爭力的相關企業，無論是從品牌，服務，產品，質量，還是目標受眾認知與客戶粘性，麥當勞都輕而易舉的就能與星巴克形成競爭的格局。對於麥當勞來說，他只需改變一點點管理與技術，就可以提供與星巴克相當產品與服務，這恐怕是星巴克恐慌的主要原因。

這種恐慌，星巴克董事長哈沃德．舒爾茨也有感覺：「我們非常了解我們已經創立一個很有吸引力的生意。對我們的做法，其他公司無論只佔1%的市場或大的公司想占更多市場，都可以學習和照搬。我們現在是防守，也會防守成功。」這句話中有自信也有無奈，我想這種無奈更多的是對麥當勞來說的。

事實上，自麥當勞在全美800家連鎖店推出第一個咖啡品牌「非常咖啡」一年半後，又推出限量的試嘗品牌甜茶咖啡和冰咖啡，並逐漸在全世界所有連鎖店都將推出咖啡產品。如果全世界3萬家麥當勞餐廳都開賣咖啡。星巴克的無形壓力巨增，星巴克不能不害怕。一邊的是強大的網路，一邊是低價的產品，一邊相關的受眾，這三種力量齊齊發力，星巴克又該如何應對。其它動作沒有看到，具說星巴克想在美國市場，嘗試推出一種售價僅為1美元的咖啡，而且還可向顧客提供無限續杯優惠，以應對麥當勞的競爭。

難道這是解決的問題的辦法嗎？

麥當勞與星巴克的競爭比較

為了認清形勢，讓我們分析一下麥當勞與星巴克的的競爭力。

一提起麥當勞，多數人想到的是巨無霸，吉士漢堡，奶昔，可樂，蛋筒冰激凌。而說到星巴克，人們聯想到的是濃香的咖啡配以精緻的甜品，以及無線上網的優雅環境。一個是以「餐」為主，一個是以「飲」為主的；一個是以「快」文化為主，一個是以「慢」文化為主。他們如何形成競爭？

讓我們先認識一下星巴克。

對於愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳的名字，它最早來源於19世紀美國文壇傑出大師赫爾曼•梅爾維爾的經典著作——《白鯨——莫比•迪克》的主人公。1971年，傑拉德•鮑德溫和戈登•波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉型，並完全以自己的理念來經營星巴克，為公司注入了長足發展的動力。

1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克成功上市。1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，星巴克大力開拓亞洲市場，並進入中國台灣和大陸。 有了強大的資本後盾支持，星巴克的經營一飛沖天，以每天新開一家分店的速度快速擴張。自1982年上市以來，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的「美人魚」進化到今天遍布全球 40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的「綠巨人」。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等世界頂級商業雜志津津樂道。

讓我們也再認識一下麥當勞。

從消費氛圍來看，星巴克以慢、靜、場所感、空間感取勝，與麥當勞的快、吵、方便感、隨意感相對應。從服務的產品來看，一個龐雜，一個精專；從經營規模來看，一個是世界最大快餐企業，一個是細分的咖啡業世界最大連鎖品牌。一個多元化經營，一個是專業化經營；從競爭實力來看，麥當勞當然強於星巴克；從產品的消費屬性來看，一個是賣咖啡的極佳場所，一個是說不上是最壞場所，不從其它方面來比較，僅從賣咖啡這個角度來看，麥當勞是弱勢的。

突然之間，賣咖啡的提供了快餐，快餐的賣起了咖啡，相關產品之間，相互之間形成了跨界銷售，誰能贏得終極勝利，結果是，肯定沒有專業的人賣得好。

咖啡是金屬勺攪拌咖啡時所發出的叮叮當當的" 。當你加了一個通宵的夜班，頭昏腦脹可又不得不出席一個重要的會議時，一杯熱氣騰騰，香氣四溢的咖啡無疑是最適宜的調節。沒考證過喝咖啡是否會上瘋，但是大多數的白領對咖啡的熱愛可謂是 "酷"了，那種優雅而嫻熟地喝著咖啡的動作幾乎成了全體白領族的"寫真照"，咖啡在潛移默化中成了Office的附屬品。也難怪，當人們越來越清晰地認識到自己生活在一輛叫做"疲於奔命"號的生活列車上時，咖啡更當仁不讓地站出來成了舒緩"壓力"的最佳飲品，在這種盪著奶香、甘甜與苦澀的液體中，緊張工作和生活著的人們找到了一個適合的借口彼此交換著信息，彼此釋放著憂怨，彼此汲取著溫暖，從而獲得了一種熱情洋溢的生命情調，在這種情調的背後潛伏的是對自由不羈的認同，是對Office規整生活的反叛。

因此說，咖啡是一種釋放的文化歸屬，從產品品性來看，是與快餐的核心需求是不同的。快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求為主，就餐目的更多地體現出消費的基本性和被迫性。現代快餐的制售快捷、食用便利、質量標准、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特徵，更多的表現在社會的基本必需性、消費的大眾普及性，服務的簡便快捷性和經營價位的低廉物美性。

以快餐為核心定位的麥當勞來賣咖啡，完全是硬著頭皮向上攻的辦法，目標人群，消費環境，產品品質，都有點擰吧，就是換個一個說法來講，創跨界營銷，以撈過界的行為，去創造新的增長點。如果他能賣成功，那真正是顛覆了咖啡終端營銷的新格局。

跨界經營的行為，在汽車產品類可能被為創新，但在餐飲業來看，如果成功就是一種顛覆。

成功的麥當勞本身並沒有咖啡的品類聯想，咖啡可以做為快餐的配套服務出現，但他能成為一個全新亮點嗎？從目前的情況來看，這種可能性極小。

不借，麥當勞有巨大的銷售網路，有相關目標人群的支持，有較好的低成本控制辦法，一推出產品就有人消費，但要讓咖啡這種產品成為麥當勞的另一個品牌屬性支持，前進之路並不好走。

以我的經驗來看，麥當營咖啡可能以下幾種結果：

一、憑其強大的品牌影響力與網路渠道，能迅速打開市場，較快贏得目標人群對產品質量的認知。在產品功能牌上，取得較好成績。此時，對於麥當勞來說，只是多了一個產品而已，並不能說明什麼，在主產品漢堡的強勢影響下，能吸引一部分零時有需求的消費人群，不可能形成主流。

二、麥當勞咖啡沒有機會形成一個品類，只可能是快餐漢堡品類中的一個重要產品而己。且他的消費環境與氛圍不會對星巴克形成正面的沖擊，正如除了星巴克外，還有很多上島咖啡等等一樣，他們只是星巴克這個競爭體例中的一個補充，麥當勞的加入，也是同樣。

三、麥當勞咖啡可以是其產品中增長較快的產品，吸引的受眾也只是餐後飲品中的一個分支，不能獨立成一個咖啡品牌。實際上，麥當勞的野心也是這樣，他們看重的並不是咖啡單項產品的獲利能力，而是咖啡所能帶來的邊際效應，既麥當勞全面導入咖啡這項新產品後，蛋糕、點心和早餐的營收就會呈倍數成長。咖啡對於麥當勞只是一個催化劑產品，他如何能挑戰星巴克呢？

四、星巴克賣的是一種文化，還是較為專一的精神消費，不是一種功能的消費。老實說，如果是功能消費，星巴克的咖啡還真說不是有多好，但他並不是一種功能消費的產品。而麥當勞則是地道的功能產品，至少對於咖啡來說，以現在看，更多的是起飲料的作用，而且是低端市場的層面。

五、品牌的建立是焦點性認知的表現，要防止泛濫，新產品開發也要與品牌能形成焦點認知才是正確的，麥當勞是知名的大品牌，品牌認知較為清晰明確，比如他的聯想是歡樂，快樂；就是推出咖啡這樣稍微「靜」一點的產品，也不會影響到其品牌影響力，但要有多大的作為，我覺得不應有多大的奢望，但做為其它產品的背後推手，較為現實。

六、中國市場是面子市場與跟風市場，人群類聚還比較清晰，至少現在還不會出現美國市場上給星巴克帶來的那種沖擊，沒有多少人會因為想喝咖啡而來到麥當勞，況且，麥當勞的咖啡也就是一般的壺煮咖啡，和在家裡或辦公室里煮的有什麼區別呢？

在中國市場上，麥當勞咖啡能有所增長，只能是漢堡和其它主打產品附帶的結果，麥當勞也不能去為咖啡產品去大打廣告做推廣，這一點是很清楚的。

創造品牌的核心是形成品類，跨界營銷的核心是創造新品類，從而形成新的競爭力。麥當勞已經是一個品類的代表，他沒有必要去破壞這種品類代表的形象，就是再推出多少新穎的產品與服務，也是為這個品類加分，而不是減分。就是經不巨大利益的誘惑有滅掉星巴克之心，還得另建一個品類體系才行，而不能在現在快餐這個品類中去建咖啡的新品牌，這是不符合消費行業學的，當然不會成功。至於星巴克，要穩住陣腳，專心做好自己的服務。在產品種類，服務形式，消費空間，品牌體驗，目標人群挖掘上，強化認知，充實文化，加強品牌勢能，特別是做好成本控制，以麥當勞現在的種種舉措看，憾動其地位是很難的