百思買的股票市值

㈠ 股票的總市值是怎麼計算的

股票的市值就是按市場價格計算出來的股票總價值。如某一投資組合的總市值，就是按某一時刻的價格計算出來的所有股票的市值總和。

股票市值亦稱「股票市價」，股票在市場上的交易價格。股票市值是在股票市場上通過買賣雙方的競爭買賣形成的，是買賣雙方均認可的成交價格。決定和影響股票市值高低的因素較多，主要有股票面值、凈值、真值和市場供求關系等。

(1)百思買的股票市值擴展閱讀：

市值管理的確需要關注股價，但關注決不等於直接管理甚至操縱。因為股價由市場形成，不能、不可、也不容許管理。從這個角度說，市值管理是價值管理，重心在決定價格基礎的價值上。

股改完成後，國有股獲得流通並體現出市場價格。股東價值取向逐漸趨於一致，企業價值的考核方式也在適時進行調整。現在將市值作為重要指標納入考核，有利於引導上市公司管理層關心公司市值變化，致力於實現公司價值最大化。

㈡ 百思買的相關報道

百思買重開的消息一直被傳得沸沸揚揚，不久前百思買全球副總裁、五星電器CEO王健對外界表示，然而，百思買卷土重來的道路顯然並不那麼平坦。昨天，又有消息稱五星電器相關知情人透露重返中國市場計劃再行擱置。
9月下旬，重新開業的百思買門店仍將保留原有招牌，不會融合五星電器的元素，但在業態上將與以前的「美國式」有所區別，從出樣到價格、服務均將更貼近中國消費市場，因此回歸的並非美式百思買，而是「煥然一新」的中式百思買。王健同時宣稱，對於百思買重開門店，公司已有5年以上計劃。 百思買創始人理查德·舒爾茨（Richard Schulze）辭去其董事長職務，並宣布將就所持有的20.1%的股份進行戰略評估。
現年71歲的舒爾茨原本計劃在6月21日的公司年度大會上卸任董事長一職，並在接下來的一年中留任董事職務。百思買已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒爾茨擔任董事長。哈提姆擔任審計委員會主席，自1998年以來就一直擔任百思買董事。
投資公司BB&T Capital Markets分析師安東尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，「從某種程度來看，人們說舒爾茨離開百思買董事會可能是為了方便自己與一些私募股權公司聯手收購該公司。」
不過那隻是舒爾茨的其中一個選項。在提交給美國證券交易委員會（SEC）的文件中，舒爾茨列舉了多個潛在的舉措，其中包括出售股權、收購更多的股份、幫助推動百思買的重組、甚至是全盤收購。他稱，他可能會與百思買的一位或多位股東、高管和董事會成員進行洽談。
SEC並沒規定阻止上市公司董事考慮出售其所持股權的計劃。然而，董事離職會使得整個流程更加簡單，因為舒爾茨不再需要等待交易窗口的批准。
舒爾茨是百思買的第一大股東，湯森路透的數據顯示，他持有6978萬股股票。2002年之前，他擔任了36年的百思買CEO。 京東與蘇寧戰斗正酣，而被劉強東用來攻擊蘇寧股票價值的一個武器就是百思買的衰敗事實。他暗示：蘇寧電器走向百思買的今天，只是時間問題。
在過去8個季度中，百思買有7個季度遭遇同店銷售下滑，上一財年更是遭遇了12億美元的巨額虧損。為改善業績，百思買一直在採取裁員、關閉門店和制定新門店格局等策略改善業績，但是效果仍難言理想。
如今，百思買創始人正試圖將這家公司私有化。
除了行業巨變與亞馬遜崛起，還有哪些因素導致百思買的衰敗?《福布斯》雜志年年初的一篇文章認為：答案比想像中簡單，就是百思買忽略了顧客對零售服務的感受與體驗，這一點，是百思買尤其需要向亞馬遜學習的。
令人沮喪的數據
電子產品零售商百思買(Best Buy)正在走向衰敗。我不知道它究竟會何時破產，但我的猜測是，這只是一個時間問題，或許它還能再熬上個幾年。
讓我們來考慮幾個關鍵指標。盡管包括電路城公司(Circuit City)在內的一些競爭對手已從市場上消失，但百思買仍在失去市場份額。其財報令投資者大失所望。在2011年，百思買股價跌去了40%。其預期市盈率(Forward P/E)僅為6.23(行業平均預期市盈率為10.20)。百思買市值已跌破90億美元。根據財經新聞服務網站T，分析師給予該股的評級平均為B-。
蘋果公司積極擴張自有零售網點，在可預見的未來並沒有殺手級熱銷產品能夠使百思買擺脫業績低迷狀態。分析師指出，雖然他們在美國消費電子產品銷售總額中幾乎占據三分之一的份額，但對於市場上那些更加靈活的競爭對手來說，百思買仍然是一個適宜目標。
但這些數據只是反映了一些表層現象。要發現該公司衰落背後的真正原因，只需做這樣一個簡單的測試：走進該公司的一家零售門店或者在其網站上購物。而且盡量——真的要盡量——別發脾氣。
店內糟糕的體驗
我承認。我無法不發脾氣。幾天前，我和朋友一起去了一家位於加州皮諾爾市(Pinole)的百思買門店。我朋友非常熱衷於購買消費電子產品及媒體產品，那天他想買百思買獨家銷售的夢工廠動畫片《馴龍記》的3D藍光光碟。他們的網站上顯示這張3D藍光光碟缺貨，但可以到我們去的那家門店自取現貨。然而，貨架上並沒有這款光碟，而店內的售貨員對此也是一無所知。
但我朋友決定買一些其他的藍光光碟。或者說，在我們被該店電視機銷售部的一位不修邊幅的年輕售貨員「協助」之前，我朋友至少試圖想買一些。這位「如影隨形」的售貨員不斷「盤問」我們。你家的電視機是什麼樣的?你是否訂有有線電視服務，或是衛星電視服務?你是否有三網合一(triple play，指融和語音、數據及視頻寬頻服務為一體)的服務計劃?
他顯然試圖——而且手法笨拙地——向我們推銷其他替代服務計劃(我的猜測是，他想向我們推銷百思買自有品牌的點播內容服務平台CinemaNow)，我的朋友客氣但又堅決地告訴他，自己沒有興趣把家裡的服務計劃從康卡斯特(Comcast)轉移到其他公司。我試圖轉移話題，於是問那位售貨員，是否有一處專門陳列3D藍光光碟的貨架，他說不知道。
他繼續那種類似推銷二手車的提問方式。「我只想問你最後一個問題，」他最後對我朋友說，「你每個月向康卡斯特支付的費用是多少?」
我朋友太客氣了。於是我向這位售貨員反問道： 「這與你有什麼關系呢?」這位售貨員臉上照舊掛著虛假的笑容，說道：「那好吧，祝你們愉快。」他溜回自己的電視機銷售部。
我以前曾擔任過商學院教授，而此時我完全可以想像，前一天該店電視機銷售部經理會如何向屬下售貨員交待工作事項。經理會告訴那位售貨員說(而不是在產品或有效銷售方面給予實際培訓)：「公司要求我們必須致力於所謂的向上銷售(up-selling，即向顧客推銷更多或更昂貴的產品與服務)和交叉銷售(cross-selling，即根據顧客的購物情況推銷其他相關產品與服務)。一旦空閑下來，就需要在店裡四處走走，推銷我們與CinemaNow聯手提供的服務。每天結束時，我想知道你當天向多少顧客做了推銷。」
但是，這很難稱之為客戶服務，實際上是妨礙了那些想自助服務的顧客，因為顧客身邊沒有店員能回答有關該店混亂產品陳設的一個基本問題。這無異於「反服務」(anti-service)。
先是逐漸——然後突然——破產
我們離開了那家店，我朋友買了那幾張藍光光碟，但我們倆都憋了一肚子火。我想起了歐內斯特·海明威著名小說《太陽照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句話。其中一個小說人物問另一位怎麼會破產的。另一位回答說：「兩種方式。漸漸地，然後突然。」我想，百思買正走上同樣的道路——正如許多大型零售商在過去十年所經歷的那樣。
首先是戰略性破產，百思買正處於這個階段，在此期間，公司管理層的唯一重點是改善某項上季度武斷定下的指標，即使這樣做實際上會對那些試圖購買其他商品的顧客造成干擾。接著就是財務破產。但是，如果歷史提供了什麼借鑒的話，第二階段的破產一旦開始，便會非常迅速。
與無法應付各種新銷售渠道及消費者新預期的許多大型零售商一樣，該公司將繼續「噴出難聞氣味，逐漸放緩，直到有一天完全停止前進」。想想地區性電腦軟硬體及相關附件銷售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娛樂產品零售商維珍大賣場(Virgin Megastores)或者玩具連鎖零售店KB Toys吧。
新的傳統觀念認為，百思買等大型零售商將會像恐龍那樣逐漸滅絕。而網路零售巨擘——尤其是亞馬遜才是零售業的未來。網路零售商的經濟收效更大，因為他們沒有實體門店，可以提供更優惠的商品價格。而且網上購物也更加便捷。在網上，無論白天還是夜晚，消費者都可以從地球的任何地方上網購物。(亞馬遜公司市值達800億美元，股票市盈率為91。)
百思買及其他傳統零售商抱怨說，亞馬遜之所以能夠以低價與他們競爭，是因為亞馬遜網站不向消費者收取銷售稅，而且亞馬遜的顧客把百思買門店當作他們有意購買商品的陳列室，利用百思買各地門店貨品齊全的便利以及門店售貨員對商品全面而專業的知識，先對想購買的商品進行驗看，然後再從其他零售網站購買心儀商品。
來自互聯網零售商的競爭無疑是百思買面臨困境的一部分原因，但並非出於該公司所認為的那些原因。正在發生的實際情況其實更為簡單：百思買只是不了解其顧客對於零售服務的看法。
十幾年前，我曾在《釋放殺手級應用》(Unleashing the Killer App)中寫道，雖然對於零售商而言，向互聯網過渡可謂是邁出具有革命性的一步，但對於顧客而言只是進化過程中漸進性的一步。我在書中就創建殺手級應用提出了12條規則，其中一條就是：「確保顧客——而不是你自己——在零售體驗方面的連續性。」
我的意思是，消費者很容易適應替代傳統實體商店的其他零售渠道。在互聯網出現之前，顧客可以在家進行目錄郵購及電視購物。對於消費者來說，網上購物只是向更便捷購物方式明顯演進道路上邁出的下一步。
然而，對於實體零售商而言，這種轉變並不平順。將銷售平台向互聯網轉移，需要零售商具有全新的思維觀念、全新的管理結構以及全新的運營戰略，還需要整合零售商前後端的信息系統。顧客會預期零售店庫存在網站與門店之間是互相透明的，而特價商品及「獨家銷售商品」會在所有銷售渠道之間協調一致。無論顧客把某家零售商與哪些屬性——價格、質量、便利、服務——聯系在一起，這些屬性都需要轉化成在線體驗——而且還要得到改善。
為了在與新興互聯網零售商的競爭中獲得成功，傳統零售商還需要設法把旗下營業時間受限制且勞動力及庫存成本較高的實體門店高昂的費用開支及負債，轉化為對在線購物體驗有所補充而不是與之相競爭的有利條件。
糟糕的網站體驗與公關水平
許多零售商都在努力實現向電商的過渡，在此期間有些公司業已落敗。到目前為止，百思買在每一項指標上都沒有達到預期目標。當然，他們擁有自己的網站，並向客戶提供先在網上訂購然後在門店取貨和退貨的選擇。(在皮諾爾市的百思買門店裡，客戶服務台前專門為網上訂購的顧客提供一個單獨的排隊空間，雖然所配備的工作人員也負責處理退貨及其他服務問題。與店內結賬隊伍相比，這個等待隊伍更長，而且移動更慢。)
但百思買網站在設計上甚至連基本庫存管理都無法完美實現。該公司總部所在地明尼蘇達州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星論壇報》在聖誕節前幾天的一篇文章中報道說，該公司剛剛通知了一些客戶——網上訂單(有些是在感恩節後第一天的訂單)無法交付訂貨，並正在予以取消。沒有現貨的商品包括一些最熱門產品，其中有電視和iPad，「以及其他品牌的平板電腦、照相機、筆記本電腦、PS3游戲及任天堂Wii游戲機。」
該公司發表的一份聲明中寫道：「由於在11月至12月期間百思買網站上熱銷產品的顧客需求過於巨大，我們遇到了困難，導致一些客戶的網上訂單受到影響，難以履行。」
讓我們對這句話進行一下分析。該公司「遇到了困難」，也就是說，該公司是一個它無法控制的外部問題的被動受害者，在這種情況下，這個外部問題就是那些敢於訂購該公司確認屬「熱銷」產品的顧客。而且這個問題發生在「11月至12月期間」，也就是說，在對零售商全年業績至為關鍵的這兩個月期間，對百思買造成了不便。由於顯而易見的原因，這份聲明試圖避免提及這個「困難」發生在節日購物旺季，這致使公司被推向輿論的風口浪尖。
百思買「遭遇」的這個困難影響到「履行」一些顧客訂單。看來百思買沒有向網上訂單交付訂貨，而是客戶要「履行」這些訂單。因此，是顧客——而不是百思買——有問題。而且這些客戶沒有被「涼在一邊」，他們只是在試圖「履行」訂單時受到了「影響」。好像該公司並沒有做錯什麼，或事實上根本沒有做任何事情。
這一切都如此被動。而且也是一個顯而易見而且確實軟弱無力的一堆謊言。一份態度誠懇而且恰當得體的聲明應這樣寫道：「由於本公司對主要銷售季節期間最暢銷商品的庫存管理及銷售預測不甚理想，我們無法按照我們幾周前承諾的那樣在聖誕節前如期交付訂貨。」
百思買發布的新聞公告還有這么一段文字：「對由此造成的不便，我們深表抱歉，我們已通知了因此而受到影響的顧客。」
請再次注意使用消極詞語「此」來指代百思買「遇到」的「困境」。這個「困境」——而不是百思買自身運營不善——對顧客「造成了」不便。這不是百思買做錯了什麼。好像他們是在預報天氣——完全出乎其掌控之外的某個「自然現象」，而對此該公司只是一個旁觀者。他們已經「通知了受到影響的客戶」，盡管似乎該公司並沒有如此行事的義務感，更不用說對完全是由該公司自己造成的問題找到解決辦法。你覺得他們有多麼抱歉呢?
同樣，在此我幫他們改寫一下：「今天離聖誕節只有三天時間了，顧客另作安排為時已晚，我們現在才讓我們的潛在客戶知道此事。對於如此不專業的行為，我們沒有任何借口。」
根據那篇報道，除了發表那份聲明之外，該公司拒絕回答任何問題。這里有幾個值得他們回答的問題：有多少客戶因此而受到了影響?具體涉及哪些商品?百思買的表現怎會如此糟糕，就連我們可以想像的零售商在聖誕節期間所應達到的最低標准都無法實現?他們是否期望任何人會被這種不痛不癢到荒謬地步而且毫無道歉態度的聲明所欺騙呢?
百思買可向亞馬遜學什麼?
並不是來自亞馬遜的競爭在扼殺百思買，而是百思買在對自己造成大量傷害。但讓我們對亞馬遜及百思買進行一下比較，看看如何進行網上零售或以其他方式進行零售才是正確的。
首先，很難想像亞馬遜會發生如此差勁的事情，更難想像該公司未能坦白自己犯的錯誤。亞馬遜不會承接無法交貨的訂單，而且不會等到最後一分鍾才取消訂單，同時不提供任何類型的解決辦法。
亞馬遜非常關注顧客的看法。它通過完整設計自己的經營慣例、構建其系統、並培訓其員工來給予支持。當他們犯了錯誤時，他們勇於承認，並且即刻予以糾正。有一次，當我發現自己在亞馬遜網站上新買的電視機有問題——結果這是一個製造缺陷，該公司懇求我讓他們上門來收取這台電視機，同時發送其他電視機給我，並為我提供安裝服務。這個解決辦法遠超我所需要——更別說我所要求的范圍了。
換句話說，不只是亞馬遜的價格更加優惠。其客戶服務在各方面都非常出色。而且與傳統零售商不同的是，它認識到自身存在的一系列潛在不利因素，並且以創新的方式去克服這些問題。該公司沒有讓顧客取貨的零售門店，但它會即刻向顧客發送所訂購的貨品，而且往往是免費運送的。它沒有現場銷售專家來回答顧客提出的問題，但其產品網頁配有許多視頻、常見問題解答、顧客評論及答案。
該公司不斷追蹤以往所有訂單，並憑借其資料庫向顧客提出購買其他商品的有益建議。電話支持即時、反應快而且應答自如。退貨流程很簡單，而且不向顧客收取退貨手續費(restocking fee)及其他「陷阱般」的費用。庫存是在一個涵蓋所有貨品配送點及第三方合作夥伴的單一系統中進行管理。
百思買好多年前就該實現這些目標，而且可以做得更好。它在零售、客戶服務、配送、預測、營銷及銷售方面擁有幾十年的經驗。人們以為，百思買的電腦系統本可以升級，從而將新的在線前端整合在一起。它擁有與所銷售電子產品相關的專業知識與技能，而且相對主要製造商擁有強有力的優勢，從而能確保有利的供貨條款及途徑。
(幾年前，某領先家電製造商的首席執行官告訴我說，他覺得自己的公司必須在網路上保持低調，否則將不得不面對他主要零售合作夥伴發出的憤怒。沒幾年之後，他公司的合作夥伴電路城破產了。哎呀。)
但百思買浪費了上述所有優勢。該公司和許多大型零售商一樣陷入了死亡漩渦之中。這不是因為新進入市場的競爭者——無論公平與否——在蠶食它的營收及利潤。這些傷口是它自己造成的。
在一年中最重要的數周內無法為最熱門商品交付訂貨，該公司管理層究竟在忙些什麼呢?自2009年以來，百思買CEO布賴恩·鄧恩(Brian Dunn)一直忙於追求保護市場份額甚於保護利潤的發展戰略。在截至2011年11月30日的上季度，該公司開張14個月以上門店和網站的營收同比增長1%——為兩年來的首次增加。但是，利潤出現下滑——凈收入同比下滑29%。
這份年度財報在很大程度上對各項發展計劃保持緘默;該公司網站只是表示：「為了滿足廣大顧客在產品及服務方面的獨特需求，我們門店及經營模式正進行轉變——我們的關注重點正從以產品為中心轉向以客戶為中心。」但願如此吧。
當然，該公司並沒有在報告中披露客戶滿意度。但在此我想對本文前述的個人經歷做個補充說明。部分是由於受到那位打聽個人財務狀況而不是實際提供協助的「專業」售貨員的打擾，我朋友買錯了有關美國航空航天局(NASA)的一部DVD紀錄片——他無意中又買了一張他早就有的片子。第二天，我們回到那家店，想換成他真正想買的那部紀錄片。可客戶服務人員對我們說，很抱歉，DVD屬「軟體」商品，一旦售出，概不退換。沒有例外。
的確，退貨「政策」——即印在銷售收據背後的那幾百個小字——告訴顧客，軟體不能退貨。為什麼呢?因為這是我們的退貨政策。
我朋友說，但這部片子我早就有了。 「我們不能幫你。」
不要和幾近破產的零售商爭辯，但百思買是否知道，亞馬遜不僅允許顧客方便無限制地退換DVD，當你看完之後，該公司甚至還願予以回購?即使顧客超過了退貨期，或是從技術上說沒有許可權做顧客要求的事情，該公司為了使顧客滿意及維護客戶關系，也會竭力在政策上予以通融。
百思買只是依循自己習慣的、而非消費者習慣的方向前進
亞馬遜既沒有發明也沒有從百思買或任何其他零售商那裡盜用其基本策略。它只不過按照消費者需求行事。百思買則按照對自己最為方便的方式行事，而消費者只能自求多福。鑒於現在的零售消費者並不會一如既往地去離家最近的商店購物，這無論如何不是一種策略——或者說不是一種制勝策略。
銷售熱門產品並從中獲取利潤並沒有什麼神奇。有效的庫存及配送、長期的客戶關系管理、有競爭力的價格、對技術復雜的商品提供售前售後支持：對於確實想維持運營的零售商來說，這些是競爭優勢的最基本要素，過去都是如此。亞馬遜做對的大多數事情與科技或互聯網根本沒有任何關系。
相反，百思買正徒勞地側重於在市場份額方面的「算計」之上。它正摸索其在歐洲及中國頗有問題的擴展計劃。
該公司還有什麼呢?管理層至少仍然相信該公司具有競爭優勢——認為這些優勢甚至對其股東都具有吸引力。據該公司最近的年度財報稱，「我們相信，我們敬業而且知識齊備的員工、門店及網上經驗、廣泛的產品種類、獨特的門店風格以及品牌營銷策略，通過把我們的門店及網站定位為消費者在一種有趣而且信息翔實的購物環境中購買新科技及娛樂產品的首選之地，使我們從競爭對手之中脫穎而出。」
只是有一個問題。至少從我的親身經歷來看，以上陳述中沒有一個字是真實的。他們的「員工」並非知識齊備的，他們很煩人。門店「風格」完全是普普通通，也許還有些混亂。門店及網站並非「首選之地」——充其量只不過是缺乏活力的購物目的地，或就其獨家銷售產品而言「唯一的購物目的地」。 「購物環境」完全與樂趣和信息翔實相反，而是令人沮喪、感覺備受羞辱的地方，就像是顧客感嘆說：「我無法相信我不得不去百思買購買這款產品。」
你聽到的是曾一度領先的零售商「借吹口哨壯膽」時所發出的聲音。唯一的問題是，百思買管理層和投資者是否真正知道這些，還是只有消費者才認識到這些。我的猜測是，他們自己並不「相信」以上陳述中的任何一個字，但又不想自己承認(這場聖誕節災難明確表明，他們不會感到有向任何其他人承認此事的必要)。
百思買正處在心理學家所說的「否認狀態」的企業發展狀況之中。在商業上，這通常是在向以驚人潰敗告終的失敗道路上邁出的第一步。
漸漸地，然後突然——破產。
店商淪為電商。

㈢ 美股三大股指大幅下跌，給哪些企業帶來了嚴重的損失

本次美股下跌主要影響了科技和互聯網零售業，特斯拉，亞馬遜，臉書母公司Meta，蘋果，NVIDIA等。

㈣ 消費電子出海龍頭！位列亞馬遜美國第三大賣家，還疊加氮化鎵概念

文：海豚音
海豚讀次新（全市場最深度的新股解讀）

安克創新，創新板注冊制首批十八隻新股里的超級大盤股市值超500億，當然也是最優質的新股之一，與之前主板新股里的朝陽電子、佳禾智能、奧海 科技 等不同，安克創新擁有自己的自主品牌，只做研發設計，生產環節全部交給代工廠代工，趕上了歐美市場的電商紅利，成為亞馬遜平台的前幾大賣家。上市之後也是備受市場關注，與海能實業、奧海 科技 形成了很好的聯動效應。那麼這只注冊制新股究竟如何？

此前關於奧海 科技 的剖析鏈接如下：

充電器領域的隱形冠軍，年銷量超2億個，全球市佔率10.34%，正在向全球市場擴張…

公司成立於2011年，為自有品牌移動設備周邊產品、智能硬體產品廠家，採用「自主研發設計+外協生產」的產品供應模式，全部的生產製造環節由合作的外協廠商完成，而公司只負責研發、設計和銷售。

公司 產品分為充電類、無線音頻類（2014年推出）、智能創新類（2016年推出）三大系列 ，近年來公司在以充電類產品為發展主線的同時，進一步擴寬產品品類相繼推出了 Eufy、Roav、Zolo、Nebula、Soundcore 等智能硬體品牌，未來公司將繼續在智能充電、智能家居、智能語音等領域拓展深耕。

截至 2020 年 1 月末，公司所提供的產品種類超過1,000 種，旗下多款產品常年在亞馬遜平台上位列最暢銷產品和亞馬遜之選中。 移動電源類產品在亞馬遜平台銷量排名前 10 款最暢銷產品（Best Seller）中包攬 5 款，公司主要品牌「Anker」近年來更是被亞馬遜評為「最受好評品牌」。2019 年，公司品牌在谷歌（Google）搜索引擎上的主動搜索量相較 2014 增長近 300%

公司2017-2019年在中國出海品牌50強榜單中分別位列第 8、第 7、第10。 公司境外收入佔比超98%，目前主要集中在北美、歐洲、日本和中東等發達國家和地區，其中北美地區佔比超56%、歐洲佔比超17%、日本佔比在12%左右。 而境內收入佔比只有1.5%左右。未來公司計劃將逐步推進在中國、東南亞、非洲、南美等新興市場的布局。

公司線上收入佔比達七成左右，且大多數為B2C模式，其中亞馬遜為公司主要的線上銷售渠道，2017-2019年公司來自亞馬遜平台的收入佔比分別高達73.4%、70.3%、66.25% ；截至 2019 年 12 月底，公司在美國、日本、加拿大和德國亞馬遜賣家中分別排名第三、第六、第八、第五 。與此同時公司也在積極開拓 eBay、日本樂天、天貓等其他第三方平台。

線下渠道方面，近年來公司拓展順利，線下渠道佔比已從2017年的23.3%逐年提升至2019年的29%。 其中沃爾瑪為公司前兩大客戶，2017-2019年收入佔比分別為5.12%、6.25%、6.63%；塔吉特、百思買在2019年躍居公司第三、第四大客戶，收入佔比均在2%左右。分地區來看，截至目前公司線下渠道的開拓情況如下：

安克在Facebook、推特、領英等社交媒體上也有廣泛布局。安克在國外社交網站上，Instagram上有著13.8萬粉絲， Facebook上有超過36萬的粉絲，獲得了近30.9萬個贊，據不完全統計，目前安克全球粉絲數量超越3000萬，其中1000萬左右是其忠實粉絲。在YouTube等視頻媒體上，你經常能夠看到博主各種折磨Anker的數據線，用來拖車，用來跳繩，甚至用來「走鋼絲」，用事實證明其產品質量。

得益於全球消費電子產品的穩步增長和公司對銷售渠道的不斷拓展，近年來公司業績保持穩健增長， 2018、2019年收入分別同比增長34.06%、27.2%，收入規模從2017年的39億增至2019年的66.5億； 凈利潤更是從2017年的3.28億增至2019年的7.2億。2020年上半年公司業績繼續保持高速增長，收入同比增長24.52%至35億，扣非凈利潤同比增長17.4%至2.44億。

從產品結構來看充電類產品為公司主要收入來源，也是公司最早推出的產品品類，2017-2019年收入佔比分別為72.58%、63.48%、 57.33%。 充電類產品主要分為移動電源系列、USB 充電器（桌充/車充/無線充）、線材系列（Lightning 數據線/Micro 數據線/ USB-C 數據線），公司充電類產品收入規模超38億，是奧海的1.8倍，可以說規模和品牌優勢明顯。

其中公司 移動電源產品一度收入佔比超三成 ，2018年移動電源產品收入繼續同比大增20%，但是2019年增速乏力，僅同比微增2%，收入佔比也大幅下滑至22%左右。 從行業看2018年全球移動電源市場規模達84.9億美元，預計2018-2022年年均增速達26.1%，其中8001-20000 毫安時（mAh）移動電源市場增長空間最大，預計將從2018年的29.3億美元增至2022年的76.5億美元。

充電線材收入佔比也是一度達26%左右 ，2018年幾乎無增長，2019年同比增長16.7%，收入佔比也是逐年下滑。從行業發展趨勢看，因為USB-C 介面具有不區分插入方向、輸入輸出口共用以及 高速數據傳輸等特點，具備 USB-C 介面的充電線材將有望替代傳統 USB 等介面， 逐漸成為行業主流產品

公司充電器收入規模為7.6億左右，2018年增長較少，2019年同比增長34.8%，相比奧海抱上了華為的大腿增速顯得有些乏力，且在充電器領域收入規模遠小於奧海 科技 。隨著充電器功率的提升相應的增加了產品體積，為了滿足消費者便攜性的要求，各大充 電類產品廠商都在開始研發滿足充電器小型化的晶元，與此同時多口充電器也正在不斷受到市場追捧。2018 年底 公司推出當時行業內最小的 30W 功率 PD 充電器，也是行業內首次推出基於 GaN 的大功率小體積充電器。

與此同時公司也在加速布局無線充電業務，不過收入規模還較小，2018、2019年分別為2.2億、3億，收入佔比在4%左右。

公司還在積極研究GaN（氮化鎵）、石墨烯等新興材料在充 電器、移動電源等充電類產品的運用。2018 年 3 月公司投資 美國氮化 鎵 材料的功率 IC晶元公司Navitas ，持股比例2.79%。 2018年1月公司投資了上海南芯，持股比例8%其主營業務為電源管理 類晶元和OLED顯示驅動晶元。

公司無線音頻類產品包括 無線音箱和無線耳機兩大系列，旗下包括Anker、、Zolo三大品牌。公司無線音頻類產品收入規模從2017年的7億增至2019年的12.8億，2年翻了1.8倍，收入佔比從2017年的18%小幅提升至2019年的19.25%。

據日本樂天發布的 2019 年平台最暢銷產品排名，公司的 Zolo品牌無線音頻產品全平台排名第六，超越蘋果 AirPods無線耳機的銷量 ；Soundcore2 無線音箱也位列暢銷排行榜第九。不過因為無線音頻類產品市場競爭激烈，公司主動下調了價格，使得無線音頻類產品毛利率水平從2017年的49%逐年下降至2019年的39.6%。

5.智能創新類產品2年收入翻了4.6倍，為公司主要業績增長動力

公司智能創新類產品分為智能家居產品（Eufy品牌）、智能創新產品（Roav和Nebula品牌）兩大類的智能創新產品，其主要產品為掃地機器人、投影儀、行車記錄儀、安防產品等。

近年來公司 智能創新類產品增速迅猛，收入規模從2017年的3.3億增至2019年的15.1億，兩年翻了4.6倍，收入佔比從2017年的8.43%大幅提升至2019年的22.7%。 從細分品類看智能創新類產品中智能家居（主要為掃地機器人）佔比最高，2017-2019年分別為77.6%、68%、60.5%。

智能安防產品從零兩年做到1.68億，在智能創新類產品佔比超11%，智能影音收入從2017年的3700多萬激增至2019年的2.46億，佔比超16%。

值得注意的是公司為提升境外終端客戶的消費體驗，需要置備一定規模的存貨，隨著收入增長存貨也在上升，存貨賬面凈值在流動資產的比重從2017年的30.36%提升至2019年的42%左右，且公司33-44%左右的存貨存儲在亞馬遜境外各地倉庫，如果存貨管理不善將對公司造成直接損失。

創業板注冊制首批上市企業中為數不多的質優股，具有強大的品牌價值，也是名副其實的超級大盤股，目前市值規模已接近晶元IDM龍頭華潤微、新產業。與傑美特以代工業務為主不同，安克不從事生產環節，主要靠外協廠商，其中佳禾智能也是公司外協廠商之一，因此毛利率水平較高，具有一定的進入壁壘。未來主要增長點在於智能家居（以掃地機器人為主）、智能車載等公司的智能創新類產品上。此外公司還涉及氮化鎵、晶元等概念，但是感覺還是炒作成分多一些，後面靜待回歸。

可比公司：ZAGG、通拓 科技 （被華鼎股份收購）、傲基 科技 （科創板擬上市）

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㈤ 在哪裡能查到一支股票的市值

1、查詢股票市值的方法：打開股票交易系統，輸入個人代碼或簡稱，按快捷鍵F10，個股行情中有一欄是市值的，注意查看即可知道股票的市值了。
2、市值是指一家上市公司的發行股份按市場價格計算出來的股票總價值，其計算方法為每股股票的市場價格乘以發行總股數。整個股市上所有上市公司的市值總和，即為股票總市值。

㈥ NEGG現在的成交量特別小，這是為什麼

近些年來，中國股市普遍下跌，但在線零售商NEGG不僅沒有受到影響，在近5個交易日中累計漲幅高達172.62%。根據最近提交給美國證券交易委員會(sec)的一份文件，Neweg 2020年的銷售額為21億美元，同比增長37.8%，凈利潤為2.3億元，同比增長232%。這意味著NEGG的市值接近170億美元，是去年銷售額的8倍。該公司周四的收盤價為45.80美元。相比之下，市值270億美元的美國電子產品零售商百思買(BBY)的年銷售額為470億美元，市值為其銷售額的0.6倍。

NEGG繼續建立底部穩定，接觸互動低洗盤。目前，負流通板共346萬股，屬於小袋流通板。內格實際上有超過100萬股已發行股票，而期權ETF持有的股票超過200萬股。這個盤子其實很容易操作，因為它太小了，需要上下移動。NEGG的價格不是由他對這些籌碼的操縱決定的，而是由他的期權和市場決策決定的。8月份交割的第二份期權合約在26元以上，並逐漸企穩。凈凈等待上市後的第一份市場報告——上半年經營業績報告。聯絡互動也在靜候NEGG的數據審核結果。盡管新蛋的股票價值超過400億元，但新蛋的市值只是一個跟隨者角色，並不完全等同於它。目前接觸互動的進一步整理，是為了進一步適應市場價值的消解膨脹。

㈦ 張近東的取得成就

1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚，讓當時牢固抱成團的南京國有家電行業被「攪」得一浪高過一浪。
冷門入市獲開門紅
其實，此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已，「做什麼呢？」這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電，改革開放讓致富後的南京人也學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機，流水似地向普通家庭涌去。不過，張近東卻沒湊這個熱鬧，而是單單選擇了當時的冷門：空調。1990年12月26日，冷冷的冬日裡，冷冷的空調行業，南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業了。這時候除了暗藏野心的張近東，還沒有人能想像，這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。
不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業界首次建立起營銷商「配送、安裝、維修」一體化服務體系，並組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年，「火爐」南京的空調市場開始啟動，由於蘇寧已經形成了產品和服務強勢，當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年「蘇寧」的名字在南京空調市場一炮打響。3年內，蘇寧憑借單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模。
回首這段往事，張近東感慨地對記者說：「只要你充實准備，機遇從來不會負你。」 當客流緩緩地從各大國有商場移向寧海路，蘇寧也就成了國有商業企業眼中共同的「異類」，「小舢板」與南京國有商業企業「八大航母」的對峙就此形成。
1993年春夏之交，南京的「空調大戰」全面爆發，蘇寧不但在服務上勝出一籌，而且在價格上也具備明顯的優勢，以至於雙方的對峙終於直接交火——南京八大國有商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。
就在這段日子裡，張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事：「在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。」這件事，無疑是「八大航母」對蘇寧這個「小舢板」的公然示威。不過，倔強中透出的那股子韌勁，更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借「規模經營、廠商合作、專業服務」這三張王牌，蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來，反而節節取勝，當年實現銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空調經銷商桂冠，保持至今達11年之久。這段廣受關注的「蘇寧現象」已被錄入高校營銷教材。
連鎖戰車：掌握渠道就是掌握財富
張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例，蘇寧正是憑借「經銷商滲入生產領域」的奇招，打造了與廠家共融共生的經典營銷模式，優化了自己的渠道運作，再一次走在了前面。 1991年，慣於創新的張近東又使出了他別出心裁的第二招：「逆向運作」，率先向生產商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得價格優惠穩定貨源的廠商合作全新模式。這種「商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家」的模式，用張近東的話來概括就是：「掌握渠道就是掌握了財富。」他十分自豪地說：「蘇寧與廠家的關系是其他經銷商所無法比擬的。」
攻城略地馳騁全國
在廠商渠道織就之後，張近東又開始編織更加野心勃勃的「銷售渠道」。在蘇寧10周歲前夕，南京新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從此由單一的空調業務轉向綜合電器，蘇寧的羽翼更豐，騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布：「蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃。」他開始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來，張近東為業界上演了一出「裂變戲法」：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業遍及全國30個省市地區。這還不算完，張近東說：「規模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發展中來。」
家電大鱷：要做中國家電業的沃爾瑪 41歲的張近東，14歲的蘇寧，兩者誰都沒有歇腳之意。
2003年，就在業內都在喊「家電難做」的時候，張近東又使出了他別出心裁的第三招：全國首創「3C模式」。張近東說，所謂「3C」，即電腦（computer）、通訊（communi－cation）、家電（consumerelectric），代表真正意義上的綜合家電經營。3月15日，蘇寧3C航母店正式在南京亮相，「3C」的首創人張近東說：「3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。」隨後，蘇寧南下廣州，不到一年時間，已在粵連開三家3C概念店，在深圳開設兩家店，每個店的規模均在5000平方米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業，表明「3C模式」在蘇寧結出碩果。 2004年7月21日，這一天絕對是張近東創業14年來笑得最開心的日子———經過整整5年的醞釀，蘇寧成功上市。
在張近東眼中，上市是對蘇寧實力最好的證明：「作為一個民營企業，上市前我們足足經過了5年的嚴格審核，其中的艱辛至今回想起來，眼淚都忍不住要掉下來。」蘇寧的財務報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩步上升。上市後，蘇寧成功融得了接近4億的發展資金，張近東說：「蘇寧獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，蘇寧社會化，是蘇寧實現第三次飛躍的必經之路。」
這時的張近東，已經有了一個明確的雄心壯志：要做中國家電的沃爾瑪！ 「人品優先，這可不是句空話，起碼要有一種事業心、責任心。」
在回憶多年前，自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方「黑臉」的情景時，張近東仍然不能平復內心的不滿，自然而然地又提到了「人品」：「我們好心好意請他們來吃飯，結果他們卻集體甩手離席，這么做起碼不太地道吧。」在張近東看來，對當時的蘇寧而言，「起碼沒有輸在禮面上」。「人品是一個人在社會上的立足點，將其放到企業中來，就體現在一個企業的社會責任感上。」張近東說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關系，而在於有沒有愛心。他坦承，自己曾經看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事，「這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發我：盡社會責任，民企應該首當其沖。」而業內人士評價張近東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是贊賞他的人品：「堅韌執著，低調實在，非常有親和力。」 回眸張近東15年的創富歷程，始終離不開一個「快」字。1984年，張近東走出南京師范大學的校門，進入一家南京鼓樓區屬企業。上世紀80年代末90年代初，中國出現一股「下海」潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之餘承攬了一些空調安裝工程，為自己創業攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天後，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬於「奢侈品」的空調。1990年12月，27歲的張近東，憑著「初生牛犢不怕虎」的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公司———蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。誰也不會想到，十幾年後，從這家並不起眼的「小門面」竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業「航母」——蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為「中國連鎖風雲人物」。
在當時南京國有大商場眼中，民營企業蘇寧無疑是半路殺入空調業的「程咬金」。1993年，「八大商場」聯合發動空調大戰向蘇寧發難，宣稱將統一采購統一降價，如果哪家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。這場商戰是中國家電業第一次在賣方市場下出現的「價格戰」，不過蘇寧反而一戰成名，憑借平價優勢當年空調銷售額達到3億元，一躍成為國內最大空調經銷商，最終成為這場大戰的贏家。
但好景不長，1995年以後，中國家電市場出現供大於求狀況，許多製造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出南京探索家電連鎖之路。
2000年對於蘇寧電器是個轉折年。這一年蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉型大型綜合電器賣場，並喊出「3年要在全國開設1500家店」的連鎖進軍口號。蘇寧南京新街口店位於蘇寧電器大廈內，該大廈位於南京最大商圈新街口商圈中心，屬「黃金建築」。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：「哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場」。
時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而2012年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初准備虧4000萬元開的南京新街口店，如今已成為全國家電銷售第一店，一年銷售額達10億元。
張近東說，「當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業界頗多質疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可是，現在不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路」。
15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200平方米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日，蘇寧在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了國美一日連開11家新店的「神奇記錄」。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一個月間，一共開出近60家新店，創下家電連鎖企業單月開店數量之最。
「在經歷15年穩健發展後，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。」 如今這位家電業的「江湖大佬」，似乎更著意蘇寧的未來。 2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發基地。每到一處，心情都難以言說，「與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展」。
當被問到怎麼看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發現，他們能平等交流和溝通，這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說：「觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力，並快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了」。
在美國百思買集團考察了幾天之後，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。「百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來」。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鍾情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。 《新財富500富人榜》分析認為，零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板：由於2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。
實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。
之後，蘇寧一直穩居中國股市第一高價股，股價屢創新高，一度突破70元大關，如今仍穩居26元高位(除權後)。張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產，身家超過31億元。
蘇寧此次上市成功融得近四億元發展資金。「如今的蘇寧電器已經不是我個人的事業，而是社會化的，我們已經獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力」，張近東說。
美國最大家電連鎖企業百思買，在1989～1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。
而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所佔市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想像空間。 張近東已經制定了一個雄心勃勃的計劃， 就是在未來的十年中，蘇寧每年都將新開200 家左右的門店，這樣到2020 年左右， 蘇寧的總門店就可能達到3，500 家。這樣再過十年，張近東57 歲，如果一切像計劃的那樣，他的財富將可能再增加上千億元。
由於中國經濟高速發展的勢頭正呈現趨勢性放緩，而大部分優質的由私人持有大量股份的企業都已經上市， 短期內又似乎看不到像互聯網這樣能夠創造大量超級富豪的新機會（即便在互聯網領域也可能如此），到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。
相對張近東一直給蘇寧電器的定位即「中國的沃爾瑪」，這才名副其實，眾所周知，沃爾瑪創始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪的創始人山姆正是抓住了美國經濟和民眾消費能力在二戰後飛速發展的機會而崛起--至今沃爾瑪的收入中仍然有60% 以上來自美國本土--沒有理由懷疑中國作為經濟大國的崛起也會創造自己的沃爾瑪家族。
不過新規則正給沃爾瑪家族（和它的中國追隨者）的財富帶來威脅：銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的亞馬遜， 市值已經接近沃爾瑪的一半，投資者們甚至願意出6 倍於沃爾瑪的錢去購買亞馬遜同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起，相對於美國等成熟市場，沃爾瑪在中國這樣的地方表現似乎要遜色得多，類似蘇寧電器這樣的當地公司限制了沃爾瑪的進一步擴張。如果不能適應新的變化，沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。
47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業還處於跑馬圈地階段，即便在一二線大城市已經呈現出被少數大的零售集團佔主導的趨勢，但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮，好戲才剛剛開始。根據機構的普遍預測，到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%，這一數字為49.6%，這意味著將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調研機構中怡康的數據來證明前途無量：未來十年中國內地社會消費品年均增幅將超過15%。
張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數已經有所減緩，但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢：面積更大、產品更全的超級旗艦店和旗艦店，這些店的面積都在6，000 平方米以上，以及面積在1，500-4，000 平方米的鄰里店。
這樣一來，蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續牢牢占據橋頭堡，又能抓住三四線城市和縣鎮城市消費能力的高漲--按計劃，到2020 年蘇寧位於三四線城市和縣鎮的門店數將由占門店總數的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠將蘇寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3，500 億元，但這也許是一個幾乎不可能完成的任務，因為它意味著蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數只增長133% 的前提下，實現收入增長367%。
而在互聯網面前，蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰。由於蘇寧在發展自己的在線購物方面過於謹慎，已經給了京東商城等一些後來者以機會。不過到為止，沖擊主要局限於一二線城市：這里物流相對發達，消費者觀念變化更快，加上新生的購物網站的戰略推動，越來越多的消費者不再出現在賣場，一些人即便出現， 也可能只是為了更好了解產品體驗，購買的過程仍然會發生在購物網站上。相比而言，三四線城市和縣鎮在上述每一個條件上都相對有所欠缺，這讓實體店在這里很少受到沖擊。
這些預測可能很快就會過時，隨著阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮市場的重要性，以及在財務實力上的增強，構建遍布全國的物流配送渠道已經是一種時尚，在一些經濟發達的三四線城市電子商務已經出現爆炸式的增長，這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮。
對此，張近東採取的是三手准備，包括投資物流、服務等電子商務急需的能力， 發展蘇寧自己的網購，改變實體店的模式使其更適應網購。蘇寧已經可以向700 多個城市送達大件的家電產品，這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及， 但張近東希望將距離進一步拉大，按他的計劃，到2015 年位於全國的60 個物流基地和10 個自動化倉庫交付使用後，蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。
如果這些計劃能得到有效實施，張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統零售商末日論太在意，無論對實體店還是虛擬店，物流網路都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網購卻至關重要的資產，比如除了物流配送外，蘇寧還擁有一支規模達4，000 人的售後服務網路，按計劃到2020 年這支部隊的人數將擴張到4 萬人，他們會分布在全國的6，000 個網點中。 蘇寧已經能夠通過向第三方提供售後服務外包實現盈虧平衡，而物流部門的第三方開放服務也很快會開通。 蘇寧在線上業務上的計劃同樣雄心勃勃：到2020 年蘇寧易購（蘇寧專注於網購的實體）的收入要達到3，000 億元（有關蘇寧易購的情況，參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》）。這同樣是一個容易授那些持敵意態度的人以柄的做法，即便是最優秀的中國互聯網公司，比如騰訊，也只能考慮三到五年內的事情。但張近東喜歡這樣。「我們習慣用兩三年時間制定一項戰略， 然後用三到五年去執行它，網購同樣是一種零售形式，我不認為這有這么不同，我相信我們的執行能力。」他說。
即便到了2013年，張近東仍然不認為電子商務是一種多麼新的模式。「它不還是零售嗎？只不過它用了互聯網這種新科技，但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面，因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊，相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。」這樣的解釋他已經說了很多遍。為了獲得更多的產業認同，他還請來德勤會計事務所（中國）消費品行業的合夥人龍永雄給幾百家媒體和合作夥伴將這樣的內容重復一遍，龍的一個觀點就是互聯網等科技已經影響到消費者的購物全過程，未來的企業必須學會如何利用新科技與其展開溝通。
從某種程度上來看，「機會說」的確有其合理的成分，至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創業以來，蘇寧的主要戰場都在3C 領域，但不幸的是這個領域已經變得太透明，競爭又太激烈， 作為零售商的賺頭已經越來越小，相反百貨領域由於仍然比較散，在渠道環節缺乏有規模的競爭，盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力，不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道，它們的態度會逐步改變。在蘇寧易購的產品發展名單中，傳統3C 以外的產品占據了絕大部分， 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。
張並不相信電子商務很快就會取代實體店，他甚至固執地認為實體店永遠都不會被真正取代，相反，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態必須相應地做出調整，比如為每一個電子產品增加現場試用，不僅僅提供單個的數字產品，而是提供數字家庭的解決方案，為每一部已經售出的產品提供一個附帶的平板電腦，以便用戶在需要的時候動動手指就可以輕松下單，等等。他相信最終無論是線上還是線下，都將越來越體現在對技術的應用上，你需要做的就是充分利用技術，而非執著於線上還是線下之爭。
2009年，當蘇寧試運行蘇寧易購，初步轉型互聯網企業轉型第一步時，業界一直質疑：線上線下左右手互搏，蘇寧不可能舍棄線下轉型互聯網。昨天的蘇寧「雲台」上海「亮劍」意味著，蘇寧電器到蘇寧雲商(002024,股吧)間的本質改變：不僅是雙線融合，更是互聯網基因的注入。
而這種跨越，不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。

㈧ 百思買現在的市值多少

截止到上周最後一個交易日，百思買（NYSE.BBY）股價20.03美元，市值68.08億元。

㈨ 如何看一隻股票的市值市值是什麼在通達信軟體上如何看

登錄通達信、雙擊任意個股（非指數）

1.在界面的右側信息欄中間的位置。上面顯示「流通」二字便是指流通盤大小。
2.或者點擊右下角信息顯示欄中的「值」字，也可以准確顯示流通盤信息。並且可以看到更多的其他信息。
3.市值是指一家上市公司的發行股份按市場價格計算出來的股票總價值，計算方法為每股股票的市場價格乘以發行總股數。您可以在通達信軟體上找到公司發行的總股數，然後再用當前的市場價格手動計算。
您可以在行情軟體上找到總股份，然後再乘以現價，可以大概得出當前的總市值。
至少有三種方式查詢：1，打開軟體，按60進行股票漲跌排名，在軟體右下方有個橫向滾動條。往右拉動橫向滾動條，找到相應的板塊。如果要查總市值，在上方查到總市值一欄。如果要查流通市值，就在上方查找流通市值。2，打開券商手機APP，直接可以查到。3，打開專業炒股網站，如雪球等，直接可以查到市值。4，自己計算，先找到總股本，再找到價格。總股本乘以價格就得到總市值。如果要查流通市值，用流通股本乘以股價就可以得到

㈩ 怎麼查詢股票的市值

既然知道賬號密碼，就把它輸進去再點查詢不就知道了？
奇怪，這也要問。。