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1. 方正現在怎麼這么衰落啊
公司變革：為什麼少數成功，多數失敗？
--從變革戰略角度對比方正與惠普之間的差距
公司的生存與衰亡，正像哈姆雷特喊出的那聲疑問一樣：tobe or not to beis a question（生存還是死亡是個問題）。1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名，在整個80年代，財富500強中有大約230家公司（占總數的46％），都從財富500強中消失了，而19世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，只有16家仍然存在。
所以，經營企業的根本問題仍然是：為什麼有些公司能夠長盛不衰，為什麼一些公司卻曇花一現？在從公司戰略的角度對比了聯想與戴爾，海爾與GE，格蘭仕與沃爾瑪等一批公司之後，我們把眼光轉到企業家與企業變革上來，我的基本結論是：一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。
公司為什麼會成功：惠普與方正的成功比較
· 方正與惠普的成功是「企業家創新」與「時運」結合的結果，從 「高科技」角度看，方正與惠普之間沒有什麼本質性的區別，區別在於成功背後的制度與企業文化。
惠普公司由戴維·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett於1939年創立，合夥企業之所以被命名為「休利特－帕卡德公司」，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前後時，休利特獲勝。
在大多數公司的「第一次創業」成功中，大都包含著兩個基本的「特點」：第一，創始人對市場或對技術的「創新」；第二，好的「市場機遇」或「時運」。這兩個特點在惠普的體現是，首先，兩位創始人雖然只投入了538美元，工作環境也很簡陋是在帕卡德屋後簡陋的汽車庫但他們成功開發了一種阻容式音頻振盪器。這種振盪器使用白熾燈泡作為部分導體來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是一個突破。其次，當時正好沃特·迪斯尼公司製作影片《幻想曲》急需要這種儀器，以每台54美元的價格一次性向他們定購了八台，使這個小公司站穩了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經營范圍，產品也增加到八種，第二次世界大戰爆發後，美國政府的訂單更是如雪片飛來。
1943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發信號發生器和雷達干擾器等產品，率先進入微波設備製造領域，成為信號發生器研究製造領域的領頭羊。1947年惠普公司轉制為股份制有限責任公司，1957年成為上市公司，市值達到4800萬美元，也是從這一年開始，惠普公司開始擴展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產基地。60年代惠普公司開始涉足計算機領域。1972年，惠普公司推出了他們第一台多功能電腦——HP 3000小型機。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通過噴墨和激光列印機成功地進入了列印機市場，HPLaserJet成為業界公認的世界標准。1994年惠普成功推出彩色激光列印機。
在1990年之後，惠普的獲利成長率就一直維持在20％以上，1990年公司的銷售收入是130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠超過IBM及其它競爭對手，當年的《福布斯》雜志評惠普為當年績效第一名，惠普總裁路易士·普拉特被《商業周刊》選為年度最佳CEO。
方正的成功也是一樣。1985年初，張玉峰從北大物理系借調出來，到學校開辦公司——「北達科技服務部」。「我當時不知道什麼是公司，也不知道怎樣辦公司，北大就給了我們十平米的辦公室，一部電話，三萬元開辦費。」這是張玉峰當時的話，也是那時一批知識分子下海的真實寫照，因為大家都不懂，所以幾乎那些年開公司的都賺到了錢，張玉峰也不例外。而在北大計算機系，有一位叫王選的教授從1974年到1988年，經過14年的努力，開發出了一個很偉大的產品——激光照排系統。
這就有了方正的開始。「有了錢，有了技術，又有了一定的經營經驗，天時地利人和，方正一下子就發展起來了。」而實際的情況是，當時中國的計算機市場已經啟動，大量的計算機從操作系統到辦公軟體全是英文，所以，不僅有自主知識產權的方正「發了」，連做漢化的「巨人」等一大批公司，都在國外廠商還沒開發中國市場的時候發了。1989年，方正和香港金山公司聯合投資開發方正SUPER漢卡，隨後於1992年成立漢卡部，該產品占據同類產品50％以上的市場。
十多年來，北大方正已發展成為集團公司，擁有4個控股的上市公司：方正控股、方正數碼、上海方正延中科技和馬來西亞方正，有17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元，並在美國、加拿大、香港等國家和地區設立了分支機構。方正主營業務是軟體開發、系統集成、硬體開發和互聯網四大塊，主導產品仍然是王選教授主持研製的「北大方正電子出版系統」。
方正與惠普的成功，都是所謂「企業家創新」與「時運」結合的結果。我們很難去判斷，如果沒有迪斯尼的「及時雨」，如果沒有第二次世界大戰軍方的需求，惠普能不能成功？或者還會以什麼其它的方式成功？同樣，如果90年代初計算機在中國不是以當時那種「半公半走私」的普及形式，如果沒有王選的「排版系統」，方正會不會成功？如果我們再去看所謂高科技公司的創業史，國際著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內著名的聯想公司、用友公司、四通公司，無不是這種模式的結果。
因此，從所謂的「高科技」角度看，方正與惠普之間只是50步與100步的區別，我們看不出有什麼本質性的區別。也許我們可以說，方正的技術水平遠比惠普差多了，但技術水平同樣差的戴爾不是一樣將惠普擠下個人計算機舞台？經營公司畢竟不完全是一個技術游戲。既然如此，接下來一個自然的問題就是，到底是什麼決定了公司之間持續發展上的差別？為什麼有些公司能夠長盛不衰，而一些公司卻曇花一現？
公司成功後的持續基因：惠普與方正的文化、管理與戰略比較
· 惠普之道從三個方面完整地構成了惠普發展的動力系統：第一，「以員工為導向」的企業價值；第二，追求高品質的企業目標；第三，不斷進取、精益求精的經營方式和管理方式。
· 北大方正就像一隻背著金子在飛的鳥，總以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。
國內高校校企管理往往不能盡如人意，北大方正「恰好」就是其中的一個典型。聯想之所以比清華或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是聯想很早就與科學院之間「談」清了界限，這才有「柳傳志沒被告倒」的故事。
同樣是知識分子成堆的地方，為什麼惠普、思科等國外的公司卻成功地過了管理關呢？我們先看思科模式。思科過管理關的模式是創始人退出，1984年斯坦福大學的一對科學家夫婦發明了路由器，在風險投資的幫助下，他們辭去大學教授的職位，成立了思科公司。1990年思科上市，無意於商場的科學家夫婦將手中所有的股票全部出手，離開了公司。而在這之前，曾經在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作過的莫格瑞德（JohnMorgride）已經成為公司CEO正是經驗豐富的莫格瑞德幫助思科建立了一支職業和管理團隊。1991年，他從王安實驗室挖來錢伯斯（JohnChambers），1995年當他將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。
而惠普模式則是另一種「基業長青」的典型。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今後的發展方向，並確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，其基本核心是「客戶第一，重視個人，爭取利潤」。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為「惠普之道（HPWay）」的經營管理模式。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已經完整地構成了惠普發展的動力系統，這一系統充分地體現在三個方面：
第一，企業價值。惠普從車庫創業時期就明確了自己的原則，即「群策群力，迎接挑戰」，由此形成了「以員工為導向」的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一個不斷讓人學習成長的環境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。
第二，企業目標。貼上惠普商標的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對產品與顧客價值的追求，惠普產品就是高價格、高品質的象徵。
第三，經營方式和管理方式。惠普發明了走動式管理、目標式管理及開放式管理、十步業務計劃法、全面品質管理以及短期目標制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業文化中代表不斷進取、精益求精的代名詞。
反觀北大方正，卻一直在產品層面和如何變現「北大招牌」上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時的利益，但卻會積累優勢背後「外在資源」與「內在能力（核心競爭力）」之間的矛盾：產品技術優勢的背後是王選的個人權威與北大方正商業戰略之間的矛盾（北大方正的董事長魏新多次表白，說方正進入「後王選」時代不確切，王選「目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒有太大的變化」），而「北大招牌」優勢背後是學校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。我們可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業遠景和核心價值觀，沒有基於市場和競爭態勢的戰略安排，沒有基於公司組織能力去構築的核心競爭力，那麼，某個人的技術權威優勢，產品技術上的優勢與品牌上的優勢，甚至政府支持上的優勢，都一錢不值。這就像一隻背著金子在飛的鳥，以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是你飛不過大海的原因。
更為基本的是，由於產權和人事制度上的模糊不清，北大方正無法獲得變革的動力源和制度支持，從而使這家「產品或技術導向」的公司在新的競爭環境中，很難獲得戰略思想與組織變革方向的統一。而所有這一切的背後，是北大方正的董事會、公司管理層到今天也沒有在最基本的商業邏輯（比如用什麼來凝聚員工思想？用什麼安排持續增長的業務線？用什麼驅動組織競爭？什麼才是公司持續增長的動力源？）上，獲得最基本的「組織性」認同。
為什麼我反復強調「基本」？因為我認為所有的商業活動必須遵循某種底線，否則就不是在做公司，而在底線之內是沒有太多發明和創造的。相反，要使公司在新的競爭形勢下獲得新的競爭優勢，要使公司獲得持續不斷的動力支持，你所要做的是改變自己，在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰略，而在這一點方正可以向惠普學習的就更多了。
公司成長與變革的邏輯：沒有永恆的成功，只有永恆的失敗
· 一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新，惠普面對危機時真正起作用的就是它的制度與文化。
· 如果你想走出各種危機帶來的死亡地帶，你就必須創立新的生長邏輯，北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司，自己的戰略和未來在哪裡？
1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數字：當年增長率只有3％，而在兩年前還達到30％，公司同時還宣布2400名中高級經理人暫時減薪5％，這是惠普歷史上最傷心的一頁。
為什麼會這樣？從宏觀環境看，基本的原因是亞洲金融危機與個人電腦產業的價格戰，但華爾街分析師卻不這么看，他們質疑，為什麼在同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什麼惠普的適應力比其它競爭者遲緩？
而業界也有專家認為，惠普遇到了所謂的「400億美元撞牆危機」：據麥肯錫的統計調查，許多規模龐大的跨國企業，營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的「撞牆危機」：成長趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經大幅重組或裁員才會轉危為安，這個現象或許和產業或領導無關，而是當企業組織到達一個規模的時候，就會自然出現。當年的IBM在郭士納（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面臨的也是這種「撞牆危機」。面對這種狀況，惠普CEO普拉特呼籲，惠普要改變自己來超越這一危機。
不管從哪一個角度分析，惠普的危機顯然來自內部制度、組織文化與競爭環境的矛盾，而惠普管理層在成績面前沒有足夠認識到這種危機的來臨。比如，在惠普的成功中事業部起了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求。但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的「利潤中心」，所以當產業環境發生變化、利潤中心不再有利潤時，問題就出現了。像作為主要業務部門的惠普儀器部門，在90年代末成長開始趨緩，1998年，儀器部門的營收只佔惠普全年470億美元中營收中的76億，約為16％，接下來的問題就是，事業部如何自救？
答案是，基本不可能，因為在這種體制下惠普CEO無法真正成為一個戰略家，而成了一個救火隊員。惠普CEO普拉特感嘆，他一星期要花很多時間在處理各個事業部的問題上，而無法真正去思考惠普的未來戰略，以至於錯過了網路大發展的最佳時機。當惠普應急式地提出「e－service」戰略時，它的各個業務單位卻不知道真正在那兒下手，它的客戶就更不知道惠普的強項在哪裡了。最後的結果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型計算系統方面最主要的競爭對手，而現在，IBM的對手換成了Sun，而不再是惠普。
在研究公司持續增長戰略時，我有一個結論，即一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。我們發現，當惠普面臨著重大危機的時候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超過60歲的默契）與制度（HP宣布分拆及其與康柏的合並，制度化選擇CEO）。
1999年，HP宣布分拆，一分為二：醫療、科學、工程等儀器和零組件的部門獨立為安捷倫科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成為包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業在內的四大事業集團，目的是保持惠普的專業和高品質形象。
CEO普拉特宣布將於一年內退休，盡管他要對惠普在互聯網時代的落後負責但在危機關頭他表現的優秀品質和能力受到了廣泛的稱贊美國《財富》雜志就指出，在全美500大企業中，就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領導人。
宣布惠普需要一個新CEO來帶領惠普走向新時代為此惠普成立了CEO遴選委員會，並制定了挑選新CEO的條件：1 接任者必須能和惠普文化結合；2有能力形成惠普新願景，並能夠將願景執行出來；3 具有把觀念目標轉成具體行動的能力；4 要在科技產業有成功的經驗，有大公司的經歷。正是在這種條件下1999年惠普宣布聘請朗訊公司全球電信供應事業部女總裁卡莉·菲奧莉納（CarlyS． Fiorina）為公司CEO。
卡莉·菲奧莉納上台之後，不負眾望，從四個方面改組惠普：第一，強調公司品牌，將所有產品歸於惠普品牌之下；第二，整合事業部；第三，調整企業評估指針，從內部導向（譬如成長率或獲利率）轉向外部導向（市場佔有率）；第四，強調速度第一重要。而她最重要的舉動，無疑是促成了惠普與康柏的合並，以及倡導快速行動的新惠普之道：「轉變這些經營策略的關鍵在於，必須遵守一個原則，那就是時刻與企業目標保持一致性，並充分體現公司的核心價值觀。」
現在我們來看北大方正。從財務數據看北大方正的衰落與惠普的危機幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1．68億港元，到1999年北大方正全線走下坡路，利稅總額從1998年的3．3億元人民幣下降到2．4億元。面對這種下滑，「北大上下為之震撼」。但被這種格局「震撼」的恐怕也就北大人，業內人士對方正這種結局並不吃驚，早在若干年前，就有人對方正下了判斷：「產品技術優勢掩蓋了方正管理與制度的缺乏」。
實際上不需要業內人士，幾乎誰都可以看到方正從成立開始管理層就處於頻繁的變動之中基本是「每三年一大動」。1992年，總經理樓濱龍下台；1995年，創業者之一的晏懋洵出局，總工宋再生被撤；1997年張兆東替換賀文成為總裁，張玉峰出任董事長；1999年9月，張玉峰王選之爭突現檯面，2000年6月，張玉峰退出方正。
對於這種變動，媒介有評論：「股權風波、人事振盪這些都只是一種表象，方正的根本問題在於體制問題，產權沒有清晰界定，現代公司的法人治理結構也沒有建立起來」。不過，如果我們將北大方正所有的問題都歸於體制問題，無疑誇大了「前提」的作用。事實上，對比惠普在危機前後的應對，我們不難看到北大方正的問題之中，還有著董事會和管理層在基本商業邏輯前的某種「迷糊」：
首先是公司定位問題。北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司。方正排版系統在市場的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是一個沒有戰略的公司，當李漢生在方正提出「e－media」的時候，這一戰略比惠普的「e－service」還要讓下面的人摸不著邊際。所以，當危機來臨的時候，北大方正很難獲得方向上的統一，沒有戰略的結果是資源的巨大浪費。為什麼所有公司在應對危機時都是採取的「業務收縮和裁員」？根本的目的就在於要堅定不移地突出戰略主線與核心業務，而不是為改革而改革。
第二是業務戰略與相關的管理控制體系問題。方正曾經表示過不追聯想，想做GE，要將高科技市場的高利潤高風險，與傳統行業的穩定結合起來，依靠傳統行業來增加企業的抗風險能力。但問題是，GE的多元化是與其戰略的超業務性（全球化、服務、六西格瑪、電子商務），與其卓越的業務管理系統相聯系的。北大方正到目前為止基本上是一個以產品技術導向為主的公司，這種公司在面對危機的時候去做多元化，前景讓人擔憂。
最後是企業文化問題。李漢生主導北大方正時曾提出了一個「三步計劃」：第一步是建立卓越的運作和管理模式；第二步，建立公司的戰略和利潤模式；第三步，建立有東方文化特色的企業文化理念和價值觀。在這三步中，李漢生稱最核心的是企業文化。那麼什麼是企業文化呢？李漢生對此是深悟其道的，他提出企業文化是公司大部分管理層和員工探討公司發展所認定的價值觀。就此來看，方正這些年的管理層和員工對支撐發展的價值觀有共同的認識么？如果沒有，我們很難想像「表面和氣、暗裡爭斗」的組織中能夠產生對抗危機的凝聚力。
從百年乃至千年的更長周期來看，所有企業的成功都是暫時的，而所有企業的失敗則是永恆的。為什麼大多數的公司在變革中都失敗了？為什麼只有少數的公司在變革中獲勝？根本的邏輯在於，企業是有生命周期的，比如小公司在營業額超1000萬美元時就會出現管理困境，而大公司在達到400億美元時就會出現「撞牆危機」。如果你想走出各種危機的死亡地帶，你就必須創立新的增長邏輯，就像GE通過文化與制度創新超越了「多元化陷阱」的邏輯，惠普通過惠普之道的創新去超越「400億撞牆危機」的邏輯，否則，就無法戰勝危機的挑戰。
當一年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執掌惠普和方正大權的時候，惠普的大部分員工一定看到，這位女強人為惠普創造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時並沒有讓她「下課」。同樣，在與康柏合並案中，當董事會中的家族股東反對並購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。相比而言，從惠普來的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯，從而使方正獲得超越現實邏輯的力量，結果就只有靠李漢生離開來迴避邏輯的矛盾。
矛盾可以暫時迴避，但卻無法永遠迴避，對於方正的領導層來說，tobe or not to be is still aquestion如何讓方正獲得新的增長邏輯，仍然是一個問題，盡管我們所有的人都對它充滿希望。
2. 股票各板塊龍頭
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金智科技(002090) 國內電氣自動化設備行業龍頭企業
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ST 常 鋁(002160) 國內最大空調箔生產商
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三 力 士(002224) 國內傳動帶行業龍頭企業 增持
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博深工具(002282) 國內最大金剛石工具廠商
北化股份(002246) 全球最大的硝化棉生產企業
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中利科技(002309) 國內阻燃耐火軟電纜龍頭企業
啟明信息(002232) 國內汽車業IT行業龍頭企業
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科華恆盛(002335) 國內最大UPS供應商
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鼎泰新材(002352) 國內稀土合金鍍層防腐新材料領域領導者
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南洋科技(002389) 國內高端聚丙烯電子薄膜行業龍頭
柘中建設(002346) 國內PHC管樁行業龍頭企業
泰爾重工(002347) 國內冶金行業用聯軸器領域龍頭企業
雅克科技(002409) 國內最大的有機磷系阻燃劑生產商
廣 聯 達(002410) 國內最大的工程造價軟體企業
和 而 泰(002402) 國內智能控制器行業龍頭企業
愛 仕 達(002403) 國內炊具行業龍頭企業
四維圖新(002405) 國內導航電子地圖行業的領先企業
禾欣股份(002343) 國內PU合成革行業龍頭企業
九 九 久(002411) 國內醫葯中間體龍頭企業
常發股份(002413) 國內最大冰箱、空調用蒸發器和冷凝器生產商
高德紅外(002414) 國內規模最大的紅外熱像儀生產廠商
高樂股份(002348) 國內玩具行業龍頭企業
遠東傳動(002406) 國內最大的非等速傳動軸生產企業
多 氟 多(002407) 全球氟化鹽龍頭企業
齊翔騰達(002408) 國內規模最大的甲乙酮生產企業
海康威視(002415) 國內最大安防視頻監控產品供應商
雲南鍺業(002428) 國內鍺產品龍頭企業
江蘇神通(002438) 國內冶金特種閥門與核電閥門龍頭企業
金洲管道(002443) 國內最大鍍鋅鋼管、鋼塑復合管供應商
毅昌股份(002420) 國內規模最大的電視機外觀結構件供應商
中原特鋼(002423) 國內大型特殊鋼精鍛件龍頭企業
巨星科技(002444) 國內手工具行業龍頭企業
中南重工(002445) 國內最大工業金屬管件製造商
盛路通信(002446) 國內通信天線領域領先企業
中原內配(002448) 亞洲最大氣缸套生產企業
國星光電(002449) 國內LED封裝龍頭企業
杭氧股份(002430) 國內最大空分設備和石化設備生產商
興森科技(002436) 國內最大專業印製電路板樣板生產商
松芝股份(002454) 國內領先的汽車空調製造商
百川股份(002455) 國內醋酸丁酯，偏苯三酸酐的龍頭企業
歐 菲 光(002456) 國內領先的精密光電薄膜元器件製造商
益生股份(002458) 國內最大祖代種雞養殖企業
ST 天 業(002459) 國內最大鐵路橋梁施工起重運輸設備供應商
贛鋒鋰業(002460) 國內主要鋰產品供應商
康 得 新(002450) 國內預塗膜行業領先者
天馬精化(002453) 國內專用化學品細分領域龍頭
特 銳 德(300001) 國內鐵路電力遠動箱式變電站龍頭
南風股份(300004) 國內核電HVAC市場龍頭企業
漢威電子(300007) 國內氣體感測器領先企業
硅寶科技(300019) 國內有機硅新材料下游龍頭企業
吉峰農機(300022) 國內農機連鎖銷售龍頭企業
機 器 人(300024) 國內工業機器人產業先驅
華測檢測(300012) 國內民營第三方檢測的龍頭企業
鼎漢技術(300011) 國內軌道交通電源系統龍頭企業
北陸葯業(300016) 國內醫葯對比劑行業領跑者
網宿科技(300017) 國內領先的互聯網解決方案供應商
中元華電(300018) 國內電力二次設備子行業領先者
億緯鋰能(300014) 中國最大、世界第五鋰亞電池供應商
愛爾眼科(300015) 民營眼科醫院連鎖企業
金龍機電(300032) 國內最大的超小型微特電機生產商
新 宙 邦(300037) 國內電子化學品生產龍頭企業
回天新材(300041) 國內工程膠粘劑行業龍頭企業
互動娛樂(300043) 國內車模行業龍頭企業
華力創通(300045) 國內計算機模擬行業領先企業
紅日葯業(300026) 血必凈注射液等產品壟斷細分市場
華誼兄弟(300027) 國內電影行業龍頭企業
陽普醫療(300030) 國內真空采血系統行業龍頭企業
寶通帶業(300031) 國內耐高溫輸送帶市場領導者
台基股份(300046) 國內大功率半導體龍頭企業
福瑞股份(300049) 國內肝病診治領域龍頭企業
歐 比 特(300053) 國內航天航空及軍工領域龍頭企業
東方財富(300059) 國內領先網路財經信息平台綜合運營商
同 花 順(300033) 國內領先的手機炒股軟體企業
中能電氣(300062) 國內中壓預制式電纜附件龍頭企業
天龍集團(300063) 國內超薄電子薄膜行業龍頭
海 蘭 信(300065) 國內最大的VDR製造企業
三川股份(300066) 國內最大節水型機械表和智能水表生產商
鼎龍股份(300054) 國內電子成像顯像專用信息化學品龍頭
藍色游標(300058) 國內為企業提供品牌管理服務行業龍頭
三聚環保(300072) 國內能源凈化行業龍頭企業
當升科技(300073) 國內鋰電正極材料龍頭企業
華平股份(300074) 國內領先的多媒體通信系統提供商
數字政通(300075) 國內數字化城市管理領域龍頭
GQY 視訊(300076) 國內領先的專業視訊產品製造商
安 諾 其(300067) 國內高端燃料行業領跑者
碧 水 源(300070) 國內污水處理領先企業
國民技術(300077) 國內USBKEY領域龍頭企業
中瑞思創(300078) 國內電子防盜卷標行業龍頭企業
新大新材(300080) 國內晶矽片切割刃料領域龍頭企業
金 通 靈(300091) 國內最大的離心風機產品製造商
金剛玻璃(300093) 國內安防玻璃領域龍頭企業
華伍股份(300095) 國內工業制動器行業龍頭
智雲股份(300097) 國內領先的成套自動化裝備方案解決商
新華醫療（600587）消毒滅菌放射治療設備龍頭
數字政通 （300075） 數字化城市龍頭
法拉電子（600563）薄膜電容器製造龍頭
利德曼（300289） 國內生化診斷領域處於龍頭企業地位。
利歐股份（002131）國內最大的微型、小型水泵製造商
尤 洛 卡(300099) 國內煤礦頂板災害防治設備龍頭企業
星輝車模 （300043） 國內車模行業的龍頭企業
長城集團(300089) 國內藝術陶瓷行業龍頭
振芯科技(300101) 國內最大的北斗終端供應商
先河環保(300137) 空氣質量連續監測系統市場佔有率第一
奧克股份(300082) 國內環氧乙烷精細化工行業龍頭
海默科技(300084) 國內油田多相計量領域領先企業
銀 之 傑(300085) 國內銀行影像應用軟體領域領先企業
僅供參考
3. 世界十大財團!~
1、羅斯柴爾德家族
他是歐洲乃至世界久負盛名的金融家族。它發跡於19世紀初，其創始人是麥耶﹒羅斯柴爾德。他和他的5個兒子先後在法蘭克福、倫敦、巴黎、維也納、那不勒斯等歐洲著名城市開設銀行。建立了當時世界上最大的金融王國。鼎盛時期，他們翻雲覆雨的力量使歐洲的王宮貴族也甘拜下風。時至今日，世界的主要黃金市場也是由他們所控制。其第四代居伊﹒羅斯柴爾德，是世界著名的銀行家，他的經歷與家族的命運一起跌宕起伏。
雖然羅斯柴爾德家族現今的影響力大不如前，但是其社會財富及在政壇的影響力依然不容小覷。值得關注的是在2010年北京時間3月30日吉利宣布成功收購沃爾沃，就得到羅斯柴爾德銀行團幫助，最終促成吉利實現中國最大一宗海外汽車業收購案。
2、摩根財團（Morgan Financial Group ）
摩根財團於19世紀末20世紀初形成，為統治美國經濟的壟斷資本財團。創始人J．P．摩根在其父J．S．摩根資財的基礎上，1871年與人合夥創辦德雷克塞爾—摩根公司，從事投資與信貸等銀行業務。1894年合夥人逝世，由其獨資經營，1895年改名為J.P．摩根公司。目前，摩根公司是世界最大跨國銀行之一，在國內有10個子公司和許多分支行，還有1000多個通信銀行。在國外約20個大城市設有支行或代表處，在近40個國家的金融機構中擁有股權。它控制著外國37個商業銀行、開發銀行、投資公司和其他企業的股權。此外，還有製造商漢諾威公司、紐約銀行家信託公司以及西北銀行公司、謹慎人壽保險公司以及紐約人壽保障公司等。在工礦企業方面主要有國際商業機器公司、通用電氣公司、國際電話電報公司、美國鋼鐵公司以及通用汽車公司等；在公用事業方面則有美國電話電報公司和南方公司。
摩根家族的成功，是華爾街成功的縮影。摩根家族創造的「摩根化經營管理體制」至今仍然統治和影響著華爾街的一切。這一經營思想和戰略，貫穿在資本主義由幼年邁向壯年的全過程。在摩根家族勵精圖治，不斷創造經濟奇跡的過程中，J﹒P﹒摩根無疑起到承上啟下、繼往開來的作用。J﹒P﹒摩根開創了「摩根時代」，即金融寡頭支配企業大亨的時代。他的名言是：「用以推動歷史的不是法律，而是金錢，只是金錢!」 。
3.洛克菲勒家族
他是美國最富的家族，可謂家喻戶曉。約翰﹒洛克菲勒是這個財富家族的創始人，他也是人類有史以來第一位億萬富翁，美國石油大王。他開創的石油王朝在美國壟斷地位達85年之久。他的第二代小洛克菲勒一生中在維持家族事業的同時，把主要精力用在了老洛克菲勒留下的慈善事業上，老洛克菲勒的第三代成為銀行家的約翰﹒戴維﹒洛克菲勒是這個家族的金融管家，他也是五兄弟中最小的一個，這個家族至今在美國有著舉足輕重的地位。
這個迄今已繁盛了六代的「世界財富標記」與美國乃至國際政經都有著千絲萬縷的聯系。標准石油公司、大通銀行、洛克菲勒基金會、洛克菲勒中心、芝加哥大學、洛克菲勒大學、現代藝術博物館、以及在「9 11」中倒塌的世貿大樓……翻開美國史，洛克菲勒家族無處不在。從洛克菲勒家族神話的創始人約翰·戴·洛克菲勒算起，這個美國首屈一指的財富家族已經繁盛了六代。
4、杜邦財團
杜邦家族是美國最古老、最富有、最奇特、最大的財富家族。這個家族至今已保持了248年長盛不衰，世所罕見。20世紀90年代杜邦家族控制財富1500億美元，出了250個大富豪，50個超級大富豪。其家族創始人是伊雷內﹒杜邦，靠製造火葯發財，後來因一次火葯大爆炸，家族財富盪然無存。20世紀初杜邦家族出了杜邦「三巨頭」。他們再次創業，將家族帶入史無前例的鼎盛時期。這個家族視家族財富為第二生命，權力傳代非常獨特。在第三代中，家族內部至少有10對堂表親之間的婚配，成為美國近親聯姻最多的大家族。
現如今杜邦財團經濟實力以工礦業為主。1974年該財團的工礦企業資產占其資產總額的69%。工業資本又主要集中在杜邦公司和通用汽車公司。杜邦公司是美國最大的化學公司，其所需原料80%是石油。自1973年以來，一再受到石油危機的沖擊。80年代以來，該公司轉向發展塑料工業和大力開展科學研究，生產不以石油為原料的產品，如用微生物發酵生產合成纖維等。杜邦財團的另一家大公司通用汽車公司(與摩根財團共同控制)，是美國規模最大的汽車公司。
5.高爾文家族
這個財富家族在美國影響巨大。其創始人保羅·高爾文從賣爆米花創業到成為摩托羅拉公司董事長，使這個家族顯赫至今。
保羅·高爾文於1895 年6月29日出生於伊利諾斯州，並在那裡度過了童年和少年。從伊利諾斯大學肆業後他來到芝加哥，開始時與別人合作經營電池公司，結果幾經挫折。1928 年9月25日他成立了自己的製造公司，並開發生產以摩托羅拉為商標的汽車收音機打開市場。在第二次世界大戰中摩托羅拉為美軍研製出無線電話機而立下功勛，公司得到飛速發展。到1954年摩托羅拉的銷售總額已達2.05億美元，成為美國無線電行業中的佼佼者。1959 年11月5日高爾文因病去世，享年64歲。保羅·高爾文沒有舉世矚目的科技成就，但假若沒有他，世界將沒有摩托羅拉，也不會出現今天的無線通訊世界。他的決策，不但造就了摩托羅拉，還把人類帶進了手機通訊的時代。
6、IBM沃森家族
沃森家族創建了雄霸世界的計算機硬體公司IBM。這個財富家族的創始人是托馬斯丁·沃森，他從一個一文不名的鄉下人，靠推銷起家一手把IBM這個當初生產磅秤、屠刀和穿孔機的小公司發展為世界超一流的硬體公司。他的獨生子托馬斯·約翰·沃森曾是一個經常去夜總會廝混的花花公子，老沃森教育有方，浪子回頭金不換。小沃森繼承了父業。把IBM的計算機事業推上峰巔。這個家族以培養最優秀的人才而繼續他的使命。
在1939年IBM公司國外銷售總額就達到4100萬美元，老沃森年收入也居全國首位。40年代後期，老沃森率領公司率先進入計算機領域，被稱為「計算機之父」。1956年老沃森去世後，小托馬斯·沃森接替了父親的職務，使IBM繼續迅猛發展，1965年躋身全美十大企業，並成為世界上最大的計算機公司。至今，IBM公司依然是世界矚目的大公司，在世界科技行業依然佔有一席之地。
7，福特家族
福特家族曾經是美國顯赫的財富家族。亨利·福特是這個財富家族的創始人，亨利·福特先生於1903創立福特汽車公司，它是一個以生產汽車為主，業務范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領域的綜合性跨國壟斷工業集團。它成立於美國的底特律，目前公司總部設在美國密執安州的迪爾伯恩市，是世界著名的超級企業。
他對自己惟一的兒子埃茲爾恨鐵不成鋼，埃茲爾是個面慈心軟的人，面對父親說一不二的「絕對帝王」作風，聽任擺布，最終成為悲劇根源，英年早逝。孫子組成「紅粉兵團」進行逼宮奪權，曾一度使家族中興，但福特二世重蹈覆轍，最終福特公司董事長由外人出任。開創了美國企業界將家族企業大權傳給非家族人的先例。雖說現在的福特家族影響力有所減弱，但它仍在世界經濟中發揮重要作用。
8、馬克斯家族
他們是名震英倫三島的財富家族。這個財富家族主要經營服裝和食品。英國前首相撒切爾夫人的服裝都在他們家族的公司馬克斯――斯賓塞公司購買。其創始人馬克斯靠5英鎊起家。但馬克斯去世時，他的兒子西蒙才19歲，大權落在了公司董事戚文手中。為爭奪家族企業，西蒙結識了猶大商人伊斯利，二人互娶對方妹妹為妻，聯姻打造財富家族。二人與戚文展開了董事局的主席之爭，最終取得勝利，又聯手共創輝煌，讓家族中興。並開始著力培養第三代財富接班人。
9、迪斯尼家族
這是全世界眾所周知的財富家族。其家族創始人是沃爾特·迪斯尼和他的哥哥羅伊。迪斯尼因米老鼠卡通電影而名揚天下，接著又推出一系列卡通電影。兄弟倆又共同謀劃開創了「迪斯尼世界樂園」。迪斯尼在事業未竟時去世，留下一個龐大的財富家族。家族內部派系之間開始爭權奪利， 「三駕馬車」轟轟隆隆地開過來，另有數名「游擊隊員」也卷進紛爭之中。女婿與侄兒大動干戈，侄子小羅伊一手遮天獨攬大權，糾集朋黨，將迪斯尼公司的觸角伸向歐亞。目前除了迪斯尼的電影外，最知名的應該是遍布世界的迪斯尼樂園，它也成了世界孩子沒遊玩的天堂。不過隨著羅伊·愛德華·迪士尼於2009年病逝，最後一位家族員工也永別企業。
10、奧納西斯家族
這是一個奇特的財富家族。奧納西斯是這個家族的創始人，他被稱為世界船王。他從做煙草生意起家躍入世界航運業。他惟一的兒子不幸車禍身亡，他與自己的連襟另一位希臘船王互相鬥富，並娶了美國總統肯尼迪的遺霜擺闊。他的女兒與他一樣任性，他選的女婿女兒不要，非要嫁給自己鍾愛的人，當他死後女兒繼承財產，又數次婚變終成一代女船王。她又有了女兒，死前託孤讓別人培養財富家族的第三代。
在小編看來，稱他們是世界大財團，不只是看他們有多少財富，更重要的是看他們的影響力，以及企業的傳承，而且還可以長盛不衰，歷代相傳。像有些企業，也許有很多財富，但是幾年之後可能就消逝了，在有財富也不能稱之為財團。