聯想股票投資收益分析

1. 聯想股票投資有什麼方法

聯想集團是中國的科技企業之一，其股票也是中國股市的重要成分。聯想股票投資有多種方法，本文將介紹聯想股票投資的幾種常見方法。

1. 直接投資聯想股票

直接投資聯想股票是最常見的投資方式，也是最簡單的投資方式。投資者可以通過開戶、登錄賬戶、買入聯想股票等步驟，直接投資聯想股票。投資者可以根據自己的投資目標和風險承受能力，選擇合適的投資策略，以獲得更好的投資收益。

2. 聯想股票期權投資

聯想股票期權投資是投資者可以通過買賣聯想股票期權來實現投資目標的一種投資方式。投資者可以根據自己的投資目標和風險承受能力，選擇合適的期權策略，以獲得更好的投資收益。

3. 聯想股票ETF投資

ETF（交易型開放式指數基金）是一種投資工具，投資者可以通過購買ETF來實現投資目標。聯想股票ETF投資是投資者可以通過購買聯想股票ETF來實現投資目標的一種投資方式。投資者可以根據自己的投資目標和風險承受能力，選擇合適的ETF策略，以獲得更好的投資收益。

4. 聯想股票期貨投資

聯想股碰晌票期貨投資是投資者可以通過買賣聯想股票期貨來實現投資目標的一種投資方式。投資者可以根據自己的投資目標和風險承受能力，選擇合適的期貨策略，以獲得更好的投資收益。

5. 聯想股票組合投資

聯想股票組合投資是投資者可以通過組合投資聯想股票來實現投資目標的一種投資方式。投資者可以根據自己的投資目標和風險承受能力，選擇合適的組合投資策略，以獲得更好的投資收益。

6. 聯想股票投資基金

聯想股票投資基金是投資者可以通過購買族唯聯想股票投資基金來實現投資目標的一種投資方式。投資者可以根據自己的投資目標和風險承笑穗鋒受能力，選擇合適的基金策略，以獲得更好的投資收益。

二、總結

以上就是聯想股票投資的幾種常見方法，投資者可以根據自己的投資目標和風險承受能力，選擇合適的投資策略，以獲得更好的投資收益。但是，投資者在投資聯想股票時，也要注意投資風險，以免發生損失。因此，投資者在投資聯想股票時，應該充分了解市場行情，做好風險防範，以獲得更好的投資收益。

2. 聯想股票00992股票2017年通過如何K線分析、均線分析、支撐、阻力、技術指標、形態 來分析這股票

沒有00992股票

目前大盤K線形態走壞

整體趨勢向下

3. 為什麼小公司股票收益大於大公司股票收益

每股收益是利潤除以股本，大公司股本超級巨大

4. 聯想兼並IBM的PC業務屬於什麼類型的兼並，其可能的動機是什麼

2004年12月8日，聯想集團（0992.HK）在北京宣布並購IBM的全球PC業務，這標志著聯想向國際化邁出了實質性的一步。完成並購交易後，聯想PC業務的規模將躍升為全球第三。聯想並購是中國IT企業海外收購金額最大的案例，國內外媒體都表示了極大的關注。英國《衛報》發表文章認為聯想收購IBM的PC業務將開啟中國的新經濟時代，標志著中國公司真正開始了全球化並購。Stein Roe投資咨詢公司的投資商查克·瓊斯（Chuck Jones）表示，如果聯想希望在世界舞台上扮演重要角色，收購IBM的PC部門就是實現這種目的的有效方式，否則聯想至少還得為此付出十年的努力。而持懷疑態度的聲音也不絕入耳，認為聯想並購針對有美國精神象徵的IBM，不得不面對政治、文化、管理及資金等現實問題。毫無疑問，這起並購凝聚了大量的商業智慧，並購者背後究竟蘊涵著什麼樣的利益訴求？並購對相關利益方會產生怎樣的經濟後果？又能給中國企業帶來何種啟示呢？

不同動因促成並購

衡量並購的得失必須了解並購的緣起，我們從聯想和IBM的戰略背景出發，剖析其是否具有邏輯清晰、判斷合理的交易動因。

並購成為聯想國際化路徑的首選

從2001年到2004年，國際化已成為聯想越來越亟需解決的課題。從聯想的主要財務指標可以看出（圖1），聯想在經歷了1997年到2001年的高增長階段後，2001年是明顯的拐點，此後各項財務指標的增長勢頭都明顯平緩。對於急欲國際化的聯想而言，漸進地通過自有資金擴大規模的方式盡管穩健，但略顯緩慢，無法縮短超越競爭對手的時間。不僅如此，2004年3月，聯想正式成為奧運會第11個加入的全球合作夥伴（TOP），在支付6500萬美元現金及等價物的條件下，能夠以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家和地區開展市場營銷，為此，聯想必須具備足夠廣泛的營銷網路，才能充分享受自己的權利。但是，如果聯想為了充分利用奧運營銷資源而組建自身的營銷網路和人才儲備庫，將耗費大量的資源和資金，也未必能贏得時間。因此，並購已成為聯想國際化路徑的首選。

聯想控股的總裁柳傳志(柳傳志新聞,柳傳志說吧)曾表示，聯想集團收購IMB PC的主要目的是看重其強大的研發能力和先進的管理技術。但我們認為，聯想海外並購的根源在於戰略利益的驅動，無論從地緣的角度，還是從產品同質化的角度看，聯想與IBM PC之間都存在著很強的互補性（表1、表2）；除了業績虧損外，IMB的PC業務能夠彌補聯想所匱乏的競爭力要素，包括獲得品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售後服務等，並購後聯想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展國際業務。對聯想而言，「與大象一起跳舞」雖然並不輕松，但除此之外，似乎並無更好的選擇。

財務結構暗示聯想管理層存在並購沖動

美國學者麥克·詹森和威廉·麥克林（Jensen & Meckling）的研究發現，在負債較大的資本結構下，公司管理層具有強烈的動機去從事那些盡管成功機會甚微，但一旦成功則獲利頗豐的投資，因為一旦成功，管理層將獲得大部分的收益，而如果投資失敗，則由債權人承擔大部分費用。他們提出的企業代理成本理論認為，與股東相比，管理層更關心企業的規模問題，因為一般來說，規模高速擴張的企業，管理層升遷的機會更多，大企業管理層的聲譽、社會地位及所獲得的各種貨幣、非貨幣收入也較中小企業高。

由於股東不能完全監督和控制管理層的並購行為，管理層有可能犧牲股東利益去追求並購。盡管管理層持股、薪酬計劃或其他激勵機制能起到一定約束作用，但這些努力一般不足以使股東與管理層的目標達到完全一致。

從聯想的情況看，1999-2003財年間其資產負債率大體保持穩定，但2004財年資產負債率達到46%，較2003財年的38%明顯上升；而截至2005年3月31日，聯想高管持股比例僅為0.58%。在負債率較大的資本結構下，聯想的高管可能有強烈的動機去並購IBM的PC業務。雖然歷史上PC行業的並購結果表明成功機會甚微，但一旦成功，聯想的高管將獲得大部分的利益。

麥克·詹森還發現，企業擁有閑置資金時，管理層傾向於將多餘的資金投資於能夠擴大企業規模的非盈利項目，而不喜歡將這些資金用於支付股利或回購債券，這實質上是以犧牲股東利益為代價來增加自己的利益。從聯想的情況看，聯想集團的現金流量充裕，2005年達到了30.19億港元，較2004年增長13.9%，但聯想攤薄後的每股盈利僅增加了7%，派發的每股股息僅增加了4%。從這一角度看，聯想並購可能同樣與高管的傾向性存在很強的相關關系。

聯想的並購行為確實進一步提升了管理層在業界的影響力。2005年12月《中國企業家》雜志公布「2005年度中國企業領袖」25人名單，聯想控股總裁柳傳志因幫助聯想集團並購IBM的PC業務而排名第一位，成為年度「最具影響力企業領袖」；同月美國《財富》雜志評出的「2005年最具影響力的25位商業領袖」中，楊元慶排名21位，入選的原因同樣是其全球擴張計劃。聯想並購行為帶來的部分經濟結果與麥克·詹森的解釋有驚人的相似之處。

PC業務拖累業績使IBM無法容忍

任何並購交易的達成都是雙方博弈的結果。IBM出售全球PC業務的動因，與其近年向服務軟體業務轉型的戰略密切相關。IBM現任CEO薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）在解釋IBM出售全球PC業務的動機時稱，最主要的原因是IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠，而聯想集團卻在PC市場占據優勢。我們認為，這只是問題的一個方面，而根本原因在於PC業務對IBM的整體貢獻率已經降到無法容忍的地步。

財務數據表明，IBM近些年來業績穩定，但增速緩慢，關鍵業務的邊際利潤出現下降趨勢；盡管2003年其軟體業務獲得了高達86.5%的邊際利潤，但仍然無法阻止總體邊際利潤下降1.1%；隨著Microsoft、Intel、惠普等跨國巨頭的競爭，IBM面臨著市場份額被蠶食的危險，尤其是IBM引為自豪的全球服務領域也出現了邊際利潤下降的趨勢，從2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。這說明IBM已經缺乏「成長即是美」的活力，需要優化利潤結構。

進一步對比IBM 1994年和2004年的分類業務可以發現，2004年服務業務收入的金額和佔比都有明顯的上升；盡管軟體業務收入占總收入比例維持在15%-18%之間，但其對公司毛利貢獻卻始終高達33%以上；而PC業務收入雖然占總收入的12%，但包括PC在內的硬體業務利潤僅占總利潤的0.7%。2001年-2004年上半年期間，IBM的PC業務營收達341億美元，但累計虧損9.65億美元。著名市場研究咨詢公司Gartner在幾年前就預測IBM會在2007年前退出PC市場，理由是IBM的PC業務在表現最好的年度占其全部利潤也不到1%，而該業務的盈利及增長趨勢難以超越居於領先地位的戴爾。由於投資者對IBM的經營業績不滿意，2004年IBM股價跌幅達6.3%，而同期美國標准普爾指數上漲9.1%。

協議內容IBM略占上風

籌備安排

從2003年12月起，聯想開始著手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估並購的可行性。2004年春節過後，聯想又聘請了高盛公司作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯想集團和IBM的銷售收入和品牌認知度相差懸殊，因而這起收購也被媒體稱為「蛇吞象」。但楊元慶認為聯想的並購是有備而來，聯想進行戰略轉型的時候，先實施了兩次戰術准備，即全球改換標識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM PC業務是聯想實施國際化的重要標志，而不是起點。

雙方為本次交易能夠順利通過美國政府審查做了充分准備。IBM曾邀請了包括前國家安全顧問斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）在內的政要出面游說政府部門，還說服美國政府放棄了阻止北卡羅納州羅利三角科技園的研發人才轉入聯想的要求，這保證了並購中最寶貴人力資源資產順利移交給聯想；而聯想方面也積極配合美國政府部門調查，並做出了讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單，聯想員工不能進入除IBM PC部門外的任何IBM辦公樓等。雖然美國外國投資委員會（CFIUS）延長了對該項並購的審查時間，但審查最終於2005年3月9日通過。

交易結構

2004年12月8日，楊元慶正式宣布雙方已於12月7日簽署最終協議，協議主要內容是（圖2）：

一、代價支付。聯想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業務，成為新聯想。收購代價包括6.5億美元現金、6億美元聯想集團股票及承擔IBM PC的5億美元債務。首次交割將於2005年4月30日實施，此前聯想須於2004年12月8日向IBM支付25,000,000美元現金作為商譽保證金。商譽保證金和應計利息252,493美元由IBM保管，交割時用於抵扣聯想應付IBM的現金代價。根據協議，首次交割時聯想須向IBM支付現金624,747,507美元（經扣除商譽保證金和應計利息），並按每股2.675港元的發行價向IBM配發821,234,569股股份及21,636,459股無投票權股份。這樣，首次交割完成後，IBM占聯想已發行股份總額（包括股份及無投票權股份）約18.9%，占聯想投票權總額約9.9%。

二、品牌管理。品牌管理為期5年，分成三個階段。第一階段（2004年12月-2006年5月），聯想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列，IBM將繼續銷售貼有其品牌的電腦，目的是避免原有客戶流失到戴爾或惠普；第二階段（2006年5月-2008年3月），IBM與聯想合作開發新的品牌；第三階段（2008年4月-2009年12月），聯想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標簽形式註明其在該品牌中的貢獻。

三、業務整合。這是整個交易中最為復雜、最核心、最棘手的內容。IBM的全球PC業務全部交給聯想管理，包括IBM所有筆記本、台式電腦及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，Think品牌及相關專利、IBM深圳合資公司即長城國際（不含其X系列生產線）以及位於日本大和和美國羅利的研發中心。此外，IBM與聯想簽定了若干附屬協議。IBM向聯想提供范圍廣泛的三年期過渡服務，包括財務與會計支持服務、市場推廣和銷售支持服務、采購服務、開發服務、人力資源服務、房地產設施服務和IT服務，預計總費用不超過7.05億美元；IBM向聯想提供策略性融資和資產處置的五年期服務，預計總費用不超過4.36億美元；聯想委託IBM進行五年期維修和質保服務，預計總費用不超過11.65億美元；IBM向聯想提供五年期市場支持服務，預計總費用不超過8.66億美元；聯想向IBM出售作為內部使用的PC，為期五年，預計總費用26.03億美元。

四、人事安排。楊元慶擔任並購後的新聯想的董事局主席，IBM原負責PC業務的沃德（Stephen M. Ward）出任新聯想的CEO；同時，IBM原PC業務下的約1萬名員工成為新聯想的員工（其中1/4在美國，中國區約佔40%）。

資金安排

由於收購總代價高達17.5億美元（約136.5億港元），而聯想2004財年末的凈資產還不到45億港元，考慮到自身的財務和融資風險問題，聯想希望避免完全以現金支付並購費用。IBM則希望維持PC業務的影響力並分享可能帶來的利潤，也有意持有聯想股票。最終IBM持股聯想18.9%，接近收購項目股權的交易上限（超過20%實質上是合資形式，需要股東大會表決）。

根據柳傳志當時的說法，聯想集團的現金儲備僅約4億美元，而需要支付的現金就有6.5億美元，資金缺口巨大。為避免出現資金風險問題，聯想主要通過銀行借款解決資金的問題，與銀行達成了過渡性貸款協議。2005年4月26日，聯想與若干銀行簽定6億美元的定期的抵押貸款協議，該定期貸款由聯想集團及若干附屬公司無條件做出擔保，貸款利率較3個月倫敦銀行同業往來貸款利率高出0.825%，於5年內分期償還。貸款銀團牽頭行主要包括工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其他參與銀行則包括中國內地、中國香港、亞洲和歐美等地的16家銀行。這樣，如果將聯想自有資金、此次融資和聯想此前貨款匯總，聯想可動用資金共約為13.5億美元。由於並購後新聯想的運營收入將急劇擴大，而過渡服務費等費用不需一次性支付，聯想即使在支付IBM收購款6.5億美元現金後，仍將手握7億美元現金。

IBM的PC年營業收入達到95.66億美元，加上聯想並購前的年營業收入，合計將達125.37億美元，這樣大的規模對聯想的營運資金提出了很大的挑戰。但是，並購後IBM持有18.9%的股份而成為聯想戰略投資者，這會在一定程度上緩解聯想維持業務面臨的壓力，因為與IBM戰略結盟可提高聯想的融資信用等級。

出價合理性有待觀察

聯想的出價是否合理呢？我們有必要先分析一下標的資產的詳細情況。根據並購協議，IBM體系內的PC業務未經審核的賬面凈資產為-9.76億美元，包括總資產15.34億美元，總負債25.09億美元。而IBM本次出售的PC資產按美國公認會計准則編制的未經審核賬面凈資產為-6.8億美元，這是因為出售資產扣除了伺服器交叉業務、與LG的合作項目及長城國際的股權等項目。財報顯示，IBM PC業務2003年虧損高達2.58億美元，而且在收購前兩三年間業績乏善可陳。對此，聯想的財務顧問高盛公司認為主要原因是質保費用的支出影響了PC業務的盈利能力，具體來說，由於IBM此前生產和出售的一部分PC產品安裝了有問題的元器件，直接影響了IBM PC業務2003年和2004年上半年的業績。因此，聯想和IBM的交易協議規定，如果今後在若干PC產品中再發現此類元器件問題，IBM將承擔一切質保開支。但是否此舉就可以防止並購後該業務繼續大幅虧損，目前還難以判斷。

需要指出的是，此次並購給聯想賬面帶來巨額商譽。因為收購總代價為99.25億港元（包括已付現金50.68億港元，直接交易費用5.21億港元和發行股票公允市值43.35億港元），而所購入凈資產的公允市值僅2943萬美元（包括可識別無形資產48.68億港元，股權報酬計劃13.73萬港元，有形資產1623萬港元，和已承擔負債49.92億港元），二者之間巨大的差額構成了98.95億港元商譽。根據新的香港會計准則規定，聯想所購入的無確定使用期限的無形資產將不必進行攤銷，但部分購入的無形資產及股權報酬計劃將按其估計使用年限進行攤銷。因為聯想購入的無形資產初步估計使用年限在3-5年之間，因此短期內將對聯想利潤指標構成較大負擔。

IBM將PC業務賣給聯想後，可以更好地集中精力從事高端信息服務市場。因為大量研究表明，計算機建築群的核心並非PC，而是網路及其需要的關鍵要件。PC業務對規模龐大的IBM來說，基本等同於「瘦狗」業務。另一方面，僅僅通過並購協議，我們無法推測IBM是否確實進行了戰略調整而徹底退出PC業務領域。在合作之初，IBM還將繼續銷售其PC，同時X系列並未包括在並購標的之內；在未來PC市場景氣的情況下，IBM完全可以在5年期滿之後終止與聯想的合作並收回IBM的品牌使用權，重操舊業，與此同時IBM仍持有19%的聯想股份，仍可以享受聯想和PC的成長利益，可謂狡兔三窟。此外，在首次交割後數年內，IBM將持續與聯想進行過渡服務、策略性融資和資產處置服務等關聯交易，獲取巨額收入，而聯想向IBM出售作為內部使用的PC，邊際利潤是雙方協定的，非常有限。

並購為聯想帶來的直接效益有限

提高了管理成本

並購後，聯想首先對高管的組織分工重新進行了調整，以符合國際化的要求。首席技術官賀志強主要負責北京、日本大和和美國羅利的研發中心，高級副總裁、首席運營官弗蘭·奧沙立文（Fran.O'Sullivan）負責全球產品，高級副總裁、首席運營官劉軍（原聯想中國區首席運營官）領導全球供應鏈系統，包括采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產製造等。

由外部人擔任並購後公司的要職，能夠為聯想國際化發展帶來新知識和新技能，降低內部人合謀和逆道德風險的概率，但他們的薪酬不菲。並購後，聯想吸收了原IBM團隊的許多成員進入高管層，如首席營銷官德普克·阿德瓦尼（Deepak.Advani）、負責全球銷售業務的拉維·馬爾瓦哈（Ravi.Marwaha）、與劉軍任聯席首席運營官的弗蘭·奧沙立文、負責業務開發的副總裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve.V.Petracca)和負責人力資源的高級副總裁威廉·馬特森(William.Matson)等。2005年，聯想又從外部引入了四名高層：曾在收購過程中扮演重要角色的麥肯錫咨詢公司合夥人吳亦兵任首席戰略官；從戰略投資者德州太平洋集團處引入首席集成整合官凱文·伯恩斯（Kevin.Burns）；首席信息官史蒂夫·班德羅扎克（Steven.J.Bandrowczak）來自於敦豪國際速遞；仁科前首席法律顧問詹姆斯·肖內西（James.P.Shaughnessy）空降成為高級副總裁兼首席法律顧問。

根據聯想2005-2006財報，多位董事在該財年都獲得大幅加薪，其中楊元慶的薪酬由上一財年的424萬港元增至該財年的2175萬港元，增幅逾4倍；聯想首席財務官馬雪征的薪酬由上一財年的301萬港元增至該財年的961萬港元。聯想前5名最高薪人士的酬金也由上一財年的580萬港元增至該財年的2853萬港元；而整體董事及最高薪人士的酬金，更由上一財年的1270萬港元增至該財年的1.75億港元，激增12.8倍。此外，聯想的非執行董事及獨立非執行董事的人數由上一財年的4名增至10名，而薪酬則由每名平均約200萬港元增至約400萬港元。

大量並購案例表明，在大規模的企業兼並交易中，CEO是最大的獲益者。聯想並購後的CEO沃德亦不例外，其酬金為聯想之冠。2005年12月20日，聯想宣布更換CEO，公告顯示，沃德在任8個月的酬金達到1.12億港元，而沃德辭職後，聯想從戴爾高薪挖過來的新任CEO阿梅里奧工作約3個月，薪酬已達到1883萬港元。

被迫引進新股東，控制戰略方向

並購對聯想股權結構產生了很大影響。並購IBM之前，國有股東聯想控股持有聯想集團57%的股份，公眾持股43%。2005年4月30日，聯想與IBM首次交割完成後，聯想控股持有46%，公眾持有35%，IBM持有19%。

2005年3月30日，聯想又引入三家私人股權投資公司德州太平洋集團（TPG）、泛大西洋集團（GA）和新橋集團（NCL）共計3.5億美元的戰略投資。2005年5月18日，聯想按每股發行價1000港元向三家公司發行了2,730,000股非上市A類累計可換股優先股；並發行了可用作認購237,417,474股聯想股份的認股權證。可換股優先股共可轉換為1,001,834,862股股份，占聯想已發行股本總額的13.4%及擴大後已發行股本約10.24%；認股權證共占聯想已發行股本總額的3.18%及擴大後已發行股本約2.63%。如果三家戰略投資者持有的優先股全部轉化成普通股，聯想控股的股權將降低至42.2%，公眾將降低至33.2%，IBM將降低至13.4%（圖3）。

通過本次發行，聯想獲得資金凈額為3.47億美元，其中約1.5億美元用以從IBM購回無投票權股份，餘下2億美元將用作新聯想的日常運營。2005年5月1日，聯想與IBM簽定協議，按每股2.725港元回購IBM持有的435,717,757股無投票權股份，代價為152,331,909美元。2005年5月17日，IBM將110,635,946股無投票權股份轉換為同等數目普通股股份。

三家投資者擁有的優先股在轉股前每年將獲得4.5%固定累計現金股息，按季支付，而不是按股份享受分紅。楊元慶曾解釋說，這表明聯想對自己太有信心了，因為聯想股價現在處於低位，聯想不希望在這時出售股份，協議轉換股價較當前股價溢價16.7%就是最好的證明。公開資料顯示，三家投資公司實力雄厚，在高科技領域有很多成功的並購案例，盡管它們很難對聯想整合IBM PC業務提供技術上的幫助，其總計3.5億美元投資所對應的投票權也不足以影響聯想的重大決策，但對聯想而言，首先，它們將多方面為新聯想提供資源，推動聯想實施整合。三家投資機構進入後，聯想董事會再次作出調整，三家投資者各派一名董事進駐聯想。據內部人士透露，三家公司派駐的董事與聯想的中國高管在壓縮成本等重要的問題上意見一致，不支持原IBM PC高管所堅持的高投入高產出政策。也就是說，聯想通過引進戰略投資者強化了對公司戰略方向的控制。其次，從股權比例看，如果三家投資者不準備長期投資聯想，也不會對聯想的股權結構產生太大影響。最後，引進戰略投資者的資金可能還有另外一層考慮，即聯想管理層已經做好了最充分、最壞的打算：即使IBM的PC業務營業額急速下降，聯想也有足夠的資金，不會出現現金流斷裂。

競爭對手大多受惠

毫無疑問，聯想並購IBM的PC業務及IBM退出PC業務會對戴爾、惠普等競爭對手產生重大影響。戴爾是全球最大PC製造廠商，也是聯想最主要的競爭對手，2004年電腦銷量達到3100萬台，佔全球市場份額17.9%，佔美國市場份額33.1%，由於不提供大型、專業伺服器和整體服務，戴爾喪失了許多贏得PC大客戶的機會，IBM退出PC業務則強化了戴爾在亞洲及其他市場的地位。據媒體報道，戴爾亞太主管認為戴爾在中國的市場份額已恢復增長勢頭，預計2006年中國市場占戴爾全球銷量可超過10%，2006年亞洲業務增幅將大大高於全球整體水平。惠普是全球第二大PC製造和銷售商，也是IBM最大的競爭對手，業務范圍包括PC機及咨詢服務等廣泛領域，近年盈利狀況一般。IBM出售PC業務後整體優勢將有所弱化，同樣可能會改善惠普在市場上的生存狀態。

從中國市場來看，2005年第三季度，戴爾的市場份額居第三位，前兩位的聯想集團和方正集團分別佔34.5%和12.7%，惠普第四，佔7.5%。聯想並購後，中國國內市場出現了電腦價格大戰，惠普連續推出十幾款家用電腦，最低價格首次跌破4000元；此前，方正、華碩等筆記本電腦價格已經有了大幅下調。聯想如果整合成功，勢必沖擊現有的市場和價格體系，而各大廠商降價正是為了從立足未穩的聯想手中搶奪客戶。但Gartner的分析師Leslie Fiering認為，除了戴爾，沒有其他廠商能持續保持盈利。

由於PC製造商力量分散，佔有80%市場份額的晶元製造商英特爾和軟體製造商微軟具備對PC產業極強的談判能力，而IBM的退出會弱化英特爾和微軟這一能力。聯想並購IBM PC後，由於規模的擴大更加具備采購優勢，會進一步改善與英特爾及AMD的商業合作關系，同時也會加快PC產業鏈利益格局的重新分配和調整，有利於進一步優化PC產業結構。

對IBM而言，出售PC的虧損包袱有利於輕裝上陣。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉（Henry chow）曾表示，雖然2005財報顯示IBM的利潤在下滑，但在賣掉PC業務後，IBM核心業務利潤呈上升趨勢。公告並購的復牌日2004年12月9日，IBM股票在紐交所報收於96.65美元，較開盤價上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量5,310,700股，而IBM的關聯企業長城電腦股價迅速跌停。聯想並購IBM PC後，IBM持有80%股份的長城國際的生產、銷售系統將轉入聯想旗下，由於前景不明，國內投資者深感擔憂。

我們以並購交易公布日2004年12月8日為基準日，以基準日前後20天為考察時間窗口，則IBM股票相對於標准普爾指數的累計超額收益率為11.18%。而如果以基準日至基準日後4日為考察窗口，聯想股票相對於恆生指數的累計超額收益率為-11.70%。並購交易雙方的累計超額收益率表明，在這起重大並購交易的資本市場較量中，聯想暫時處於下風。

聯想未能逃離「贏家詛咒」 資本市場不看好並購

歷史上大量並購案例的結果表明，能夠最終贏得交易的通常是出價最高者，但贏家卻往往笑不到最後，這似乎成了並購企業的「贏家詛咒」。聯想和IBM之間的並購交易能否逃出整合失敗的宿命，目前給以定論似乎為時過早，但資本市場顯然對此並不看好。

從聯想股價走勢圖可以直觀地發現，自2004年1月開始，聯想的股票收益率就明顯落後於恆生指數的收益率，而在2004年12月8日宣布並購IBM PC業務後，聯想的股價出現了大幅下跌。2004年12月9日，聯想股票報收於2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，這主要是因為投資者看淡聯想的並購交易前景，也擔心聯想迫於資金的壓力，會採取尋求發行新股募集資金等冒進的融資手段。2004年12月8日到2005年1月31日期間，聯想的股票跌幅達21.5%，而同行業可比公司方正電子（0418.HK）的同期跌幅為12.11%，恆生指數的同期跌幅為2.14%。從超額收益率指標看，聯想在2004年12月8日-2004年12月14日期間的超額收益率均值為-0.39%，累計超額收益率為-11.7%。因此，我們基本可以判斷，投資者對聯想「蛇吞象」的前景並不樂觀，投下了反對票（圖4）。

盈利能力下降，財務風險加大

從聯想首次交割到現在，時間仍較短，財務指標未必能完全反映出並購產生的效應。但從各種財務指標目前顯示的變化趨勢看，並購對聯想產生了負面影響。

杜邦分析指標顯示，並購後，聯想凈資產收益率出現了明顯的下降趨勢（圖5），下降的最主要原因是銷售凈利潤率降幅很大，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度降幅達77.55%。影響銷售凈利潤的主要指標包括銷售費用、管理費用和財務費用，這些費用都出現了不同程度的大幅增長。

聯想董事會曾在股東通函中對新聯想的業務前景進行過描述，認為此次並購可以進一步打造聯想品牌、更好地致力於創新、加強銷售力度和進一步降低成本。我們根據董事會描述的前景，用四個維度對聯想財務狀況進行考察，即盈利能力、現金產生能力、償債能力（穩健性）及營運能力（表3）。分析結果表明，目前為止，聯想並沒有表現出並購後的正協同效應，盈利能力和償債能力的明顯弱化給聯想進一步發展帶來了資金壓力，進而形成了財務風險隱患。

首先，從盈利能力來看，目前為止並購並沒有產生出預期的協同效應。總資產收益率和主營業務利潤率環比持續下降，尤其是主營業務利潤率，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度

5. 分析聯想股票

聯想在香港上市,為了你的作業我幫你查下你相關的基本面吧

先幫你分析下相關的業務吧
集團由聯想及於二零零五年所收購的原IBM個人計算機事業部所組成，於全球開發、製造和銷售可靠、優質、安全易用的技術產品及提供優質專業的服務。集團在日本大和、中國北京、上海、深圳及美國北卡羅萊納州三角研究園均設有重點研發中心，並在北京、巴黎、三角研究園及新加坡設有主要運營中心。

業務回顧 - 截至2007年03月31日止年度

聯想在收購了 IBM 個人計算機業務後的第二年，致力於實施適當的措施，務求業務可以較行業增長得更快，並同時提高全球運營效率。集團於年來推出的四大措施（推出交易型業務模式、優化全球供應鏈、提高台式計算機競爭力及打造強大品牌）初見成效，為集團的利潤持續增長打下了堅實的基礎。

聯想於二零零六/零七財年取得一些有目共睹的成就。集團保持於中國市場的領導地位，並進一步提升其市場份額。隨著集團在全球各地逐步成功推出交易型業務模式和加強關系型業務模式，中國以外地區的市場表現亦日趨穩定。供應鏈成本競爭力、服務能力、運營效益均有所提高。集團的台式計算機業務經簡化和強化後亦顯著進步。與此同時，集團高曝光率的品牌宣傳和市場推廣活動亦大大提升了聯想品牌在全球的知名度。

於截至二零零七年三月三十一日止的財政年度內，集團的綜合營業額年比年增長 9.9%，達 145.9 億美元。（二零零五/零六年度的數字僅包含收購 IBM 個人計算機業務所帶來的十一個月業績貢獻。）集團於年內的毛利率達 14.0% (二零零五/零六年度: 14.0%)。隨著財年下半年度的業績穩步改善，聯想的除稅前溢利(未計入重組費用)大幅增加29%至2.0 億美元。股東應占溢利較去年約2200 萬美元，上升626%至 1.61 億美元。

各地域之業務表現

在二零零六/零七財年，全球個人計算機市場銷量上升 10%，主要由筆記本計算機的強勁需求以及消費用戶、小型企業及新興市場的增長所帶動。聯想的全球個人計算機銷量年比年增長 12%，而截至二零零七年三月三十一日止的全球市場份額則增加 0.2 個百份點至 7.4%，為全球第三位。

大中華區
在二零零六/零七財年，大中華區約占聯想整體營業額的 38% (二零零五/零六年度: 36%)。聯想進一步加強於中國市場的領導地位，個人計算機銷量年比年增加 24%，市場份額更創出了 34.6%的新高，較去年的紀錄增加了 0.6 個百份點。聯想繼續於大中華區錄得強勁增長，充份顯示其雙業務模式的成效，加上高效的運營，使集團能更快捕捉市場需求，在不同地域和向不同類型的客戶群提供強大的產品組合。

美洲區
在二零零六/零七財年，占集團總營業額約 28% (二零零五/零六年度: 30%)。由於年內大型企業客戶的市場需求疲弱，再加上集團在中小企業和消費客戶這些高增長市場的滲透力相對較低，致令美洲區的表現受到一定程度的影響。 為應付這些挑戰，聯想採取了一系列重要措施，以加強對大型企業客戶的銷售力度和獲取更好的效果。集團在二零零七年一月已成功完成由 IBM 過渡所有客戶銷售工作。為擴大集團在中小企業市場的覆蓋，集團在二零零六/零七年財度開始於美洲區內推行交易型業務模式。

歐洲、中東及非洲區
在二零零六/零七財年，占聯想總營業額約 21% (二零零五/零六年度: 21%)。區內市場需求增長，主要是由消費用戶、小型企業及新興市場的增長所帶動。然而，由於集團上半財年在這些高增長市場領域的覆蓋率有限，影響了聯想在歐洲、中東及非洲區整體市場份額。然而，在激烈的競爭環境中，集團透過嚴格的成本控制，成功提高了毛利率。集團於歐洲、中東及非洲區推出交易型模式有助推動聯想在該區的增長。德國為聯想在區內首個採用交易型業務模式的試點，並在德國的筆記本市場取得更多的份額。

亞太區（不包括大中華區）
約占集團總營業額的 13% (二零零五/零六年度: 13%)。盡管集團在日本個人計算機市場表現略遜，但受惠於印度和東盟國家的強勁增長下，集團在區內的表現得以有所提升。除日本因企業客戶需求放緩之外，聯想在區內其它國家的關系型銷售量均有所上升。集團在亞太區推行的交易型業務模式相當成功，在印度和東盟多個國家成功推出「Lenovo 3000」品牌消費計算機產品，以及快速擴大渠道夥伴網路，均有助促進交易型模式在亞太區的發展，並促進集團在年內取得高於市場的銷量增長。

在二零零六/零七財年，聯想個人計算機在印度的銷量錄得近 30%的增幅，高於市場平均水平。同時，聯想品牌在印度的知名度更翻了一番，逾 70%。

各產品組別之業務表現

在二零零六/零七財年，聯想的主要舉措之一為擴大其產品線，以滿足中國以外地區的中小型企業及消費市場的需求。同時，集團亦以先進的技術持續將現有產品組合升級，並透過與英特爾、微軟等技術夥伴緊密合作，推出全新的產品及服務。於二零零六/零七財年，聯想在實現其打造最優秀個人計算機，並為客戶帶來獨有的用戶體驗的目標方面，取得顯著的效果。

筆記本計算機業務
在二零零六/零七財年，約占聯想總營業額約占 53% (二零零五/零六年度: 49%)。目前，聯想於全球商用筆記本計算機市場排名第[四]。集團在擴展中國以外地區的中小型企業及消費市場的努力為集團於財年第四季取得了高於市場的增長。在中國，聯想繼續穩佔領導地位，占筆記本計算機市場 32.3%的份額。

台式計算機業務
占聯想二零零六/零七財年總營業額的 42% (二零零五/零六年度: 45%)。聯想於全球台式計算機市場的份額年比年增加 0.2 百份點至約 36.3%。集團於中國以外地區的台式計算機業務盈利能力亦獲得堅實的提升。

於過去一年，聯想完成兩項簡化及加強其全球台式計算機業務的舉措。第一，集團將其全球台式計算機團隊遷至更接近位於中國的生產基地。第二，集團成功整合聯想品牌及 ThinkCentre 品牌台式計算機產品線以簡化台式計算機產品組合及統一產品平台。聯想的台式計算機市場型號減少近一半，顯著降低生產過程的復雜性及成本。

手機業務
在二零零六/零七財年占集團總營業額約 4% (二零零五/零六年度: 4%)。聯想手機銷量較去年上升28%，保持於中國手機市場的第四位排名，整體市場份額約為 6.5%。於二零零六/零七財年，中國手機市場增長的主要動力來自於移動通訊網路商的捆綁銷售模式，引致超低價手機產品銷量的大幅增長。聯想手機在該市場參與較少，加上新的競爭對手加入市場，致使聯想手機銷量增長較低。

07年聯想公司的業績(美金):
主營業務收入:46.01億
利潤總額:1.89924億
凈利潤: 1.72564億
每股收益:1.93美仙(0.1495港元)
凈資產收益率:14.21%
負債比率: 79.18%

總股本:89.0772億股(香港聯交所上市代號0992)

PE(靜態)以現在6.35元算: 42.5倍

具體情況可以到香港聯交所下載07年相關年報,看年報都看到我眼都花啦....希望可以幫到你吧

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080131/LTN20080131009_C.pdf

6. 聯想收購IBM案例分析

基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析

摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。

【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9

一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。

7. 艾德證券做的聯想集團股票託管如何

財報季迎來了尾聲，隨著各行各業龍頭公司業績公布，股市也做出反應。幾家歡喜幾家愁，有超預期的阿里巴巴，有股價狂跌25%的網路，但艾德證券期貨研究部注意到，還有一家龍頭企業一季度財報亮眼，股價卻大相徑庭，它就是聯想集團（00992.HK）。

在PC業務強勁增長、進一步鞏固核心競爭力的同時，聯想中國智能產品和智慧服務轉型保持高速增長，營收佔中國區收入近10%。據了解， 20/21財年，聯想中國區智慧服務營收目標是70億元。劉軍表示，“相信我們有機會達成這個目標。”此外，聯想個人雲存儲登頂京東自營網路存儲設備單雙盤位的TOP1。

8. 用matlab怎麼算股票價格的收益率，怎麼得出收益率的圖~

1、用matlab算股票價格的收益率的方法，比如（以聯想V14十代酷睿筆記本電腦，Windows10為例）：
在matlab裡面通常指令是：log(Xt/Xt-1)。
其中Xt是某股票或某指數第t天的價格；
其中Xt-1是某股票或某指數第t-1天的價格.

2、製作收益率曲線圖的步驟如下，比如（以聯想V14十代酷睿筆記本電腦，Windows10為例）：
1.在A1中輸入公式=(行(A1)-1) * 0.25-3。
2.在B1中輸入公式=NORMDIST(A1，0，1，0)。
3.下拉並分別將以上兩個公式復制到A25和B25。
4.插入「XY _⒌閫"，A列為X軸，B列為Y軸，選擇散點圖類型為帶平滑線的散點圖。

(8)聯想股票投資收益分析擴展閱讀：
一、如果用matlab驗證股票的收盤價符合對數正態分布：
比如（以聯想V14十代酷睿筆記本電腦，Windows10為例）先導入數據，然後取收盤價的對數值即y＝ln（y）
clc;clear
y=ln(y)
Std=std(y) %標准差
[F，XI]=ksdensity(y)
figure(1)
plot(XI，F，'o-')
x =randn(300000，1);
figure(2)
[f，xi] = ksdensity(x);
plot(xi，f);
畫出概率分布圖
ksdensity -------------------- Kernel smoothing density estimation.
表示核平滑密度估計。

二、股票收益率是反映股票收益水平的指標
1、是反映投資者以現行價格購買股票的預期收益水平。它是年現金股利與現行市價之比率。
本期股利收益率=(年現金股利/本期股票價格)*100%

2、股票投資者持有股票的時間有長有短，股票在持有期間獲得的收益率為持有期收益率。
持有期收益率=[(出售價格-購買價格)/持有年限+現金股利]/購買價格*100%

3、公司進行拆股必然導致股份增加和股價下降，正是由於拆股後股票價格要進行調整，因而拆股後的持有期收益率也隨之發生變化。
拆股後持有期收益率=(調整後的資本所得/持有期限+調整後的現金股利)/調整後的購買價格*100% 對於長期投資形式的股票投資，其投資收益的確認有兩種方法：
一種是成本法，即按被投資企業發放的股利確定為投資企業的投資收益。
另一種方法是權益法，指投資企業所投股份在被投資企業中佔到一定比例，可以對它具有控制、共同控制或重大影響時，應採用權益法進行核算。

9. 如果我買了聯想的股票，我就是他們的股東了嗎我可以開會嗎可以分紅嗎

股東大會理論上只要持有股票就可以參加，不過你持有的股票得要足夠多才行。至於分紅，只要你再股權登記日之前購入了聯想的股票，那麼都是可以參與分紅的。大多數的股民一說起股票分紅就興奮不已，當上市公司一直在盈利的狀態，股民就有可能得到分紅。那你知道哪些公司是分紅一次，那些公司分紅多次嗎？怎麼樣才能算出分紅情況呢？下面學姐就來具體計算一下。

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（1）股票分紅是怎麼算的？

每年盈利的上市公司會拿出部分利潤作為對投資者的回報，通常有送轉股和派息兩種方式，較為大方一些的公司就會給予投資者兩種分紅方式。

比如我們常看到10轉8派5元，意思就是如果你持有A公司10股的股票，那麼在發布分紅公告後你的賬戶里將會額外得到8股的股票和5元的現金分紅。

謹記，在股權登記日收盤前購買的股票才能參與分紅。

（2）股票分紅前買入好還是分紅後買入好？

不論是分紅前購買還是分紅後購買都不要緊，對於做短線的投資者來說建議等個股分紅後再入場比較合適。因為賣出紅股還需要扣除相應的稅，假如分紅後沒有過多長時間就把它給賣了，整體來看，這樣是會賠錢的，而從價值投資者的視角來看，選對股票才是第一要領。

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（3）對分紅的股票後期要怎麼操作？

通常能分紅代表上市公司業績不差，所以如果持續看好，則一直持有，等待分紅後期的上漲填權。

但如果買在了很高的位置就有可能會面臨回調。後期的話，如果發現走勢不對，就應該提前把止損位準備好以便及時止損。

不過買股票的話，不能只從有沒有分紅這一點來考慮，需要思考多重因素，不妨領取炒股神器大禮包，之後買賣股票將會更加得心應手，點擊鏈接即可獲取：炒股的九大神器免費領取（附分享碼）