沃爾瑪股票投資戰略

㈠ 沃爾瑪戰略管理中存在的問題

中國大陸企業目前面臨的100個
1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。
2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。
3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。
4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?
5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關系，獲得雙贏？
6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。
7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?
8)采購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。
9)部分單位ERP未跟上，使采購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。
10)最頭疼的是，緊急采購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。
第一部分 第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)
11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的並購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。
12)過去幾十年裡，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。
13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。
14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。
15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們采購員時常夜不成寐。
16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。
17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？
18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?
19)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。
20)財務部、儲運部、銷售部、采購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。
21)如何提高我們采購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？
22)支付環節復雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在采購中無法佔據有利地位。
23)招投標價格限製得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?
24)通過電子化手段進行全球采購是個趨勢，如何做好網上采購前期准備工作?
25)桌下交易在日常采購活動中屢禁不止，如何在制度上預防采購的暗箱操作?
26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?
27)低價采購，大勢所趨，集團統一采購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?
28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關系？
29)在多品種少批量多批次短交期的今天，采購部該如何做好備品、備料、庫存控制?
30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？
31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？
32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關系?
33)如何協調訂單與交貨期之間的關系?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？
34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?
35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?
36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?
37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?
38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?
39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?
40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?
41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?
42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?
43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答復，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」
44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?
45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。
46)采購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?
47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？
48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？
49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？
第一部分 第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)
50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?
51)采購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。
52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?
53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。
54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?
55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和准確供應?
56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?
57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?
58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性?
60)如何補救采購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?
61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?
62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?
63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?
64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?
65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?
66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標准並建立起第三方檢查機制？
67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？
68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？
69)應如何避免生產物料，尤其是非標准件的零部件的庫存積壓？
70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？
71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？
72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？
73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？
74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？
75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？
76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？
77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？
78)全球物流e化主要有哪些新途徑？
79)怎樣加速供應鏈的現金流？
80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？
81)如何有效地降低供應鏈總成本？
82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？
83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？
84)如何通過EIP（EnterpriseInformationPortal，企業信息門戶）來優化供應流程？
85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？
86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？
87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？
88)采購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？
89)國內外采購談判主要有哪些關鍵性的技巧？
90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？
91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？
92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？
93)如何有效地處理國外客戶的投訴？
94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。
95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。
96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。
97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。
98)除業余自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。
第一部分 第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)
99)培訓不同於咨詢，咨詢給出方案，培訓引導方案，咨詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。
100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製咨詢的培訓師。

㈡ 沃爾瑪公司的戰略特點是什麼

五米內微笑

㈢ 沃爾瑪戰略評價

沃爾瑪戰略分析及實施策略

內容摘要：面對市場環境的變化，許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以「天天平價」作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得舉世矚目的成就，並在人們的心目中樹立了「質優價廉」的企業形象。它從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界，而它的發展同時也引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。本文也就沃爾瑪的供應鏈進行了分析。而如今由於其內外環境的變化，沃爾瑪也要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實施再定位策略。

關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈管理 再定位策略 低價策略 時尚策略

引言：
作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。而沃爾瑪在供應鏈上的管理也是其成功的要點之一。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點逗強烈吸引著大家的眼球。但由於種種原因，沃爾瑪如今也面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰。

一、 沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪一時間成為商業神話離不開其管理方式上的卓越，而供應鏈的管理更是重中之重，其卓越體現在以下四個方面：
（一） 顧客需求管理。「對於一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子」[4]，沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓這樣說。
沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注於他人忽視的市場，創造需求。「顧客永遠是對的」是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，「三米微笑原則」、「日落原則」、「比滿意更滿意原則」等是公司對每一個員工的要求。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，並帶來了巨大的回報。
（二） 供應商關系管理。供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作夥伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典範。
與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境；另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟體支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范並督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標准和要求。
沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間並不是永遠處於不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的夥伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。
（三） 物流配送體系管理。沃爾瑪的前任總裁大衛•格拉斯這樣說：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心」[5]。
完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的「不停留送貨」供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星網路；連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的「無縫」物流。
（四） 供應鏈信息系統管理。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆•沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在於它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典範。
通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作夥伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。

二、 沃爾瑪市場再定位策略的背景分析
2.1 沃爾瑪內部環境的變化
信息系統，難顯優勢。沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現階段，發展中國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。在發展中國家大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
內部管理本土化，屢遭忽視。沃爾瑪曾經試圖在各國復制它以往一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。主要的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。
2.2 沃爾瑪外部環境的變化
外部競爭的壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業龍頭的位置，但Target、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠遠高於沃爾瑪。2005年，沃爾瑪連鎖公司（Wal－MartStores Inc．）增幅為3．6％，其競爭對手Target的同店銷售增長5．6％。Target的銷售業績預計還將進一步增長。Target現在全美有1400家分店，2005年的銷售額達到了530億美元。Target的成功原因是其小型、時尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顧客。Target的經營主要迎合年輕但富裕程度稍高客戶的需要，定位在品牌設計者的連鎖店—將大賣場式的低價格與大量設計元素相結合，以大手筆的廣告和如密茲羅希（IsaacMizrahi）等名服飾設計師吸引了希望以平價穿出品味的消費者。
外部形象頻遭指責。製造商對沃爾瑪有著矛盾的心態，製造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力，又無法忍受其對價格的壓榨。目前美國乃至世界對於沃爾瑪正在破壞就業並壓制薪酬水平的指責不斷增多，有些地區的抵制活動正不斷升級。據統計，自沃爾瑪開業以來，全美已有50％的服裝店關閉，30％的五金店停業，25％的建材商破產。研究證明，沃爾瑪每提供2個工作崗位，就會有3個人失業。最近，沃爾瑪在華盛頓舉行一個會議，想藉此平心靜氣地衡量其對美國經濟的影響，邀請10家學術報刊的人員出席，其中5家報刊至少在一定程度上對沃爾瑪外部形象進行指責。
沃爾瑪的內憂外患，使它不得不重新進行市場定位，改變自己「天天平價」的金字招牌。

三、 沃爾瑪市場再定位策略的實施
3.1 提供緊跟時尚的產品
據美國《廣告時代》報道，沃爾瑪的廣告代理公司GSDM和Bernstein－rein管理層已經證實，近日接到沃爾瑪關於調整廣告業務的通知，要求逐漸改變「天天低價」的品牌形象。而且，此次廣告調整涉及金額超過5億美元。事實上，自2005年喬治•弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大為改變，代表性事件是兩年內將在美國頂級時尚雜志《Vogue》上投放116頁沃爾瑪廣告。
沃爾瑪正在調整其產品結構，增添了更多的高附加值時尚貨品，包括售價1000美元的東芝筆記本電腦和平板電視機，這在以往是絕無僅有的。著名的運動品牌耐克也將旗下的Starter 品牌在沃爾瑪銷售。
3.2 保持大眾商品低價位
在40幾年裡，沃爾瑪能夠成為世界500強之首，主要是由於其採用了低價位營銷策略，其進行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。低價商品在全世界仍然有很大的消費群體，大部分利潤還是要由他們提供。沃爾瑪將繼續保持大眾商品的低價位，留住以前自己的忠實顧客，為顧客提供平價的大眾商品。
紐約市場咨詢機構WSL零售戰略公司負責人坎迪斯•科萊特說，對於沃爾瑪公司來說，目前的主要挑戰是如何吸引年收入超過10萬美元的高收入客戶，讓他們習慣於從沃爾瑪連鎖店滿載而歸。與此同時，沃爾瑪公司必須還要留住那些中低收入階層的老客戶，不能讓他們覺得已經被沃爾瑪公司遺棄。

四、 對沃爾瑪市場再定位策略的評述
4.1 沃爾瑪再定位策略的優勢
消費者市場的擴大。沃爾瑪不但向高端消費者提供時尚商品，而且也向低端消費者提供平價商品，這樣使沃爾瑪的消費者市場擴大。原來不屬於沃爾瑪的時尚消費者也開始成為其目標顧客，必將增加沃爾瑪的銷售收入。
沃爾瑪負面形象將有所改變。沃爾瑪大部分負面的外部形象來自於其的低成本業務模式——「對供應商的壓榨，對工人工資的剋扣，與各國工會的矛盾」。實行再定位策略可以對這些問題有一定的緩解，降低了利益相關者對沃爾瑪低價的敵視。
4.2 沃爾瑪再定位策略的劣勢
沃爾瑪市場定位混亂。長期以來，沃爾瑪主要針對低收入的消費群體，重點吸引的是年收入在5萬美元以下的家庭，堅持天天平價的策略。但是，採用了再定位策略之後，沃爾瑪可能讓中低收入消費者對它天天平價失去信心，而又不能很好吸引到高端消費群，這樣將得不償失。
沃爾瑪的再定位策略將引起零售業更殘酷的競爭。近年來，隨著美國經濟持續不景氣，零售業競爭日趨激烈，幾大零售連鎖店都在試圖蠶食競爭對手的市場份額。凱瑪特就因為過度擴張而忽視了自己固定的消費群體，再加上營銷策略不當，定位不明確，結果被迫在去年初申請破產保護。沃爾瑪正在爭奪高端客戶群，這必將引起其他高端客戶群經營商的激烈反擊。

【參考文獻】：

[1]． 薩姆•沃爾頓．富甲美國—零售大王沃爾頓自傳．上海譯文出版社，2001。
[2]． 小查爾斯•姆等．市場營銷學．美國，上海人民出版社，2005。
[3]． 甘碧群．國際市場營銷學．武漢大學出版社，2001。
[4]. 薩姆•沃爾頓，約翰•休伊著，沈志彥等譯.富甲美國—沃爾瑪創始人自傳[M]. 美國。上海：上海譯文出版社.2002.4。
[5]. （美）傑羅姆•賈爾斯著，康貽祥譯.沃爾瑪連鎖經營[M].哈爾濱：哈爾濱出版社.2004。

㈣ 沃爾瑪在中國的投資策略

沃爾瑪營銷策略:沃爾瑪中國營銷推廣方案
沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位，

以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場：
1，產品戰略規劃；
2，價格戰略規劃：
3，推廣戰略規劃：
4，通路戰略規劃：
5，營銷組織規劃：

第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介
公司主要經營理念及文化
公司目前主要經營特點
沃爾瑪經營核心競爭思想
公司目前主要經營運做方式
公司經營財務狀態
財務分析
沃爾瑪物流采購供應操作程序
SWOT分析沃爾瑪

第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析
中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析
行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析
行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析
沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢
沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢

第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃
以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位

㈤ 談談沃爾瑪公司如何將企業戰略與人力資源戰略相聯系

沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。

留住人才
沃爾瑪致力於為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，並且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
1．合夥人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合夥人"。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的"合夥"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關系。公司經理人員的紐扣刻著"我們關心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合夥關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合夥關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
3．"公僕"導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的"公僕"。對於所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公僕"不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌註明"OUR
PEOPLE MAKE
DIFFERENCE"（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
發展人才
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對於企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。後來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
2．重視好學與責任感沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
3．內部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發展"的用人哲學，現在則改為"保留、發展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門•彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，並積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。
吸納人才
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對於每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER

TALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。
沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛•格拉斯說："是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的夥伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。

㈥ 沃爾瑪在中國的戰略是什麼

記者：您對沃爾瑪去年的業績表現滿意嗎？未來5年沃爾瑪的發展戰略是什麼？

陳耀昌：我對沃爾瑪過去幾年的發展非常滿意，我們有一個非常優秀的團隊，團隊里99%是中國人，每個店的店長也是中國人，很多人從開始到現在，一直跟隨沃爾瑪，非常忠誠。未來五年，我們希望可以多開店，向還沒有服務到的城市和地區拓展。

我們現在在全國20個省的103個城市開設了191家商場，很多是在二三線城市，所佔比例是比較高的。今後，沃爾瑪在二三線城市的發展機會還是很多的，主要是找到好的項目，配合當地的發展，滿足社區顧客的需求。

㈦ 沃爾瑪服務戰略有哪些

沃爾瑪相信：服務態度，服務質量直接影響著顧客的滿意度，決定著回頭客的多少。在規定之外把工作做得更細致一點，顧客的麻煩就少一點，從而滿意度和信任度也會高一點。一點一滴的累積，微笑為手段，真誠為行動，軟硬體的完美結合為工具，這便是沃爾瑪的服務之道。
（一）顧客第一，保證顧客滿意
沃爾瑪作為一家大型零售企業，深知顧客的價值不在於他一次購買的金額而是他一生能帶來的商品消費總額，其中包括他自己和對親朋好友的口碑效應。顧客滿意與企業利潤存在著線性因果關系，而且忠誠顧客與企業利潤之間存在正向相互關系。實踐表明，對於90%以上的廠商來說，其利潤來源1/10由一般顧客帶來，3/10由滿意顧客帶來，而6/10則由忠誠顧客帶來。因此，這為企業帶去一個重要的啟示，帶給顧客最大的滿意度，然後去贏得顧客。
所以沃爾瑪服務策略中最主要的就是顧客滿意戰略。顧客滿意戰略簡單地說，就是必須站在消費者使用者的立場上，而不是站在生產者消費者的立場上考慮和處理問題。而且這種顧客第一，顧客至上的理念始終貫徹於沃爾瑪從商品采購到最終銷售的全過程。
1.售前服務
沃爾瑪為顧客准備了理想的購物環境，其內容包括店內的清潔工作，設備安裝及檢修，內部裝潢，商品陳列，照明，空調，音響，商品補貨及整體所構成的店內氣氛等，以及銷售員有關商品知識或接待顧客的培訓。
沃爾瑪店裡張貼著醒目的標語：「我們爭取做到，每件商品都保證讓你滿意！」 沃爾瑪的上下層對售前服務都非常重視。店員會做好自己的本職工作，並且貫徹在自己日常工作中；而經理人員也時常監督。沃爾瑪分店的經理們經常指著貨架上的某種商品，要求部門經理從顧客的角度出發擺放商品，並體察顧客購買商品時的心理和尋找方式。這讓每一位經理都設身處地為顧客著想，以顧客的觀點看待商品陳列，商品采購，商品種類，各項服務等等。因此，沃爾瑪總會讓顧客感到方便隨意。
2.售中服務
售中服務指針對顧客在進行購物之計所提供的服務，或者說顧客在進入商店後，到離開之前所提供的服務。
在沃爾瑪店中，顧客能切身體會到該公司員工的熱情服務：沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬。在沃爾瑪，消費者還可以體驗「一站式」購物的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。
3.售後服務
售後服務指商品銷售後，為顧客們所提供的服務。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質保證和寄送賀卡等。
對於售後服務，沃爾瑪也做的很出色。在沃爾瑪店內，一次購物達到一定額度以上者，可以享受送貨服務。顧客在沃爾瑪的任何商店裡購買任何商品，可以在一個月內退還商店，並拿回全部貨款。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠遠低過沃爾瑪。家樂福的牆上經常貼著「促銷商品，概不退還」等不符合消費者權益法的條款，即便是正常產品的退換貨，在家樂福也需要若幹人員的簽字。
沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾決不是漂亮的口號。在美國，沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，能夠確保每個顧客毫無後顧之憂。沃爾瑪有四條退款原則：
（1）如果顧客沒有收據——微笑，給顧客退貨或退款。
（2）如果你拿不準沃爾瑪是否出售過這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款。
（3）如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款。
（4）如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑，給顧客退貨或退款。
商品零售行業，是直接同消費者打交道的行業。它最重要的是高品質和信心，並努力獲取顧客的忠誠度。沃爾瑪在今年3.15消費者權益日圍繞「誠信•維權」開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的「沃爾瑪顧客服務日」也得到了眾多購物者的響應。正是這種努力，沃爾瑪獲得了當地的「百姓最喜愛的超市」多項名譽。
（二）以微笑來贏得顧客
微笑原則是沃爾瑪服務顧客的重要原則之一，也是沃爾瑪這么多年轉戰世界各地戰無不勝的法寶之一。
沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是「三米微笑原則」。山姆有句名言：「請對顧客露出你的八顆牙」。在零售業中，服務人員對顧客的每一次微笑都會讓人感到善意，理解和支持。用真誠的態度，用微笑去與顧客溝通，才能形成有效的顧客服務方式。
顧客會因為很多原因不買他們想買而又買得起的東西。沃爾瑪認識到，在服務工作中，如果設法解決顧客不便購買的因素，就可能促成交易。因此，在很多情況下，盡可能為顧客提供便利，就將大大提高成交的機會。關鍵時刻的微笑，及時詢問顧客是否需要幫助便是有效途徑之一。
真誠的微笑能拉進與顧客之間的距離，傳達出「主動好客」的思想。沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是他們的商店」，都會得到「殷勤，誠懇的接待」，以確保「不折不扣地滿足顧客需要」。正是這種處處以顧客為先的點點滴滴，為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
（三）誠心誠意地處理顧客的抱怨
企業的產品一旦流入社會，對產品褒貶不一的評價便會漫布起來，在山姆看來，顧客的抱怨是很嚴重的警告。但誠心誠意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創造另一個機會的開始。
對企業來說，如果接到斥責的信，而馬馬虎虎地去處理，那就很可能從此失去一個顧客。因此，當企業受到指責時，以「這正是一個獲得顧客的機會」為想法，慎重地處理，找出顧客不滿的原因，努力地去為顧客服務。所以，山姆經常感謝曾對他們抱怨的客戶。借著客戶的抱怨，使他們得以與顧客間建立起另一種新的關系。山姆有一句至理名言：把抱怨當作是另一個機會的開始，這比不在意抱怨更為重要。
隨著人際交往關系的改變，現代社會的人們更渴求能夠擁有自己的私人空間，因此沃爾瑪的服務缺陷也逐漸體現出來。一部分渴望單獨購物的人們也許會被一些過分熱情的銷售員工打擾到，從而影響到自身購買商品的慾望。如何適當地根據不同的人控制好度的問題便成為了關鍵。同時隨著經濟的全球化，由於國民素質的差異，沃爾瑪的許多服務理念無法在所有國家中得以應用，使得其特色的降低這也是其服務方面的隱患，因而甚至可能導致其整體競爭力的降低。為了保持強調自身的特點，更快提高其經濟收益，這無疑也是服務策略中需要解決的問題。
顧客稱心滿意，反復光臨，這是沃爾瑪公司能夠獲得驚人的利潤率的關鍵。沃爾瑪在其服務中充分體現了山姆不斷重申的那幾條要求：要讓顧客受到公正誠實禮貌的待遇，要讓顧客覺得商店是他們的商店；要清楚重新奪回一個顧客，需要比保持現在的顧客多5倍的精力。因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不要一位不滿意的顧客。

㈧ 沃爾瑪的市場營銷戰略，越多越好。。。。。

沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位， 以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場： 1，產品戰略規劃； 2，價格戰略規劃： 3，推廣戰略規劃： 4，通路戰略規劃： 5，營銷組織規劃： 第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介 公司主要經營理念及文化 公司目前主要經營特點 沃爾瑪經營核心競爭思想 公司目前主要經營運做方式 公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序 SWOT分析沃爾瑪 第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析 中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析 行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析 行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢 第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃 以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位