投資華為股票案例分析

❶ 華為公司是如何實行股權激勵的

華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票，此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。

據媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。

但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。

首先就是有很多老員工手裡持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續奮斗，這與華為股權激勵的理念並不相符。

其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說，購買公司虛擬股成了一個「甜蜜的負擔」。

華為也看到了這些問題，於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。

新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。

從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮斗者」並獲得應有的獎賞。任老闆曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

❷ 跪求~誰能幫我做一份股票投資分析報告

12月22日晚間，央行宣布將基本利率下調0.27個百分點，在全球金融危機的背景下，央行此次降息的目的在於推動企業貸款擴大再生產，鼓勵消費，促使本國貨幣貶值以促進出口，增加資金流動性促進股市繁榮。但此次降息似乎效果並不明顯，次日股指大幅走低，收盤時上證綜指和深證成指分別下降4.55%和4.69%，收報1897.22點和6952.91點。兩市分別成交682.3億元和398.1億元，並在近兩天繼續下跌，下調利息是對股市的利好，但為什麼此次降息並沒有收到促進股市上漲的作用呢？
我想最重要的原因在於目前降息的空間已經不大，且已被投資者所預期，造成持續降息的政策邊際效益有所下降，最近的股市連續下跌顯示市場資金對此次降息並不持樂觀態度，與美國降息的幅度相比，央行降息的幅度遠低於市場預期，因此利多的出現難以發揮其正面作用，反而在客觀上造成市場信心不足，形成利空。
近一個月以來我國經濟形勢持續低迷，除了央行降息未能收到立竿見影的效果外，國家對失業保險金的領取年限延長，CPI指數增速持續下跌都顯示目前經濟形勢的不樂觀，那麼是否可以認為降息對股市並未造成改變呢？
應該說不是這樣的，自今年以來央行下調利率對股市的長遠發展已經起到了累積效應，在降息的過程中隨著存款收益的降低，資金的流動性增大，企業獲得貸款較原先便利，股票及債券市場上出現了一些投資機會。
首先降息將有利於進一步凸現績優股、實值股的魅力。金融危機下企業盈利困難，一些具有長期盈利的企業股票市盈率偏低，尤其是一大批市盈率低於三十倍的績優股、實值股，其分紅派現，較之於銀行存款的稅後利息，將凸顯優勢。其中績優股、實值股中送股、轉增股的股票，較之於銀行存款的稅後利息具有明顯優勢。對於此類股票，可以參照已經公布的年報，選擇業績優異、市盈率低、分紅派現多、尤其是送股轉增股多的股票進行理性投資。
其次房地產股、金融股等「對金融政策敏感的股票亦存在投資價值。尤其是對於房地產股來說，利率下調，有利於減輕人們分期付款購買房地產的負擔，有利於調動人們買房的需要，有利於降低房地產開發商的負擔。保險業同樣將得到「降息」以及「降息預期」的推動。但是需要注意的是，存款利率下調幅度小於貸款利率，對於銀行而言，有利有弊，縮小銀行存貸款利率的差額對於銀行的贏利增加了壓力；同時增加了銀行吸儲的難度。但是，增加放貸，以及經濟的復甦和發展，又將帶動銀行業務量的攀升，有利於銀行增盈。總體看，對於銀行股來說，長線仍有利好作用、短線則看資金是否追捧。
再次一些 「擴大內需概念股」將具有投資潛力。從本次降低「兩息」來看，松動宏觀經濟政策，已經不是一個議題，而是正在實行中的事情。其著眼點，是通過擴大內需來克服世界經濟增長持續放緩對我國經濟發展帶來的不利影響，保持國民經濟持續、快速、健康發展。這樣，從廣義看，鋼材、水泥、建材、電力等「擴大內需概念股」，同樣將有機會成為「國民經濟持續、快速、健康發展」的受益者。雖然現在鋼鐵水泥行業存在市場萎縮的情況，但是隨著國家政策的扶持，上述股票一旦在盤面上得到增量資金介入的情況來印證，則應是把握機遇之時。
最後我認為，除了股票市場，債券市場的效益亦不容忽視，國債、企業債券銀行利率的下調，不僅僅凸顯了股票的投資價值，對於年利率2.95％或以上、沒有利得稅的國債來說，其投資價值同樣凸顯。較之於稅後實為1.584％的一年期定期存款利率來說，利率高出1.366％。尤其是，目前存款利率僅僅降低0.25％，還有降息預期。有利於國債、企業債券的慢牛行情。從「庄股」思維的角度看，去年的熊市，造成眾多機構紛紛投資國債，可以說，國債已經有「庄」進駐。按同樣理由，企業債券也將有受到挖掘的可能。
目前市場信心尚顯不足，從技術面上講前一階段的反彈已告一段落，但是作為一個理性的投資者，應立足於價值投資，在混亂復雜的股市中選擇屬於自己的投資機會！
http://hi..com/weiweiprince

❸ 華為公司籌資案例分析 1.造成華為公司資金短缺的原因是什麼 2.華為

願景突客觀理智析外企業未期望作用： 1.重視機確認 2.使企業團結整體 3.明白企業競爭優勢 4.指導企業戰略 5.客戶、供應商等合作夥伴提供期望能 案例： 聯想公司具理智願景要進入際市場進行系列組織決議決定通並購IBM電腦作自進入際市場條件 企業使命（mission）指企業存理由與所追求價值實質企業使命企業產經營提供系列原則、向哲定義組織發展向道路；規定組織所展業務；並組織員工緊密結合起共同目標奮斗 案例： 沃爾瑪公司—— 給普通百姓提供機使能與富買同東西 微軟公司—— 致力於提供使工作、習、更加便、豐富電腦軟體 華公司—— 聚焦客戶關注挑戰壓力提供競爭力通信解決案服務持續客戶創造價值 hp公司—— 創造信息產品便加速類知識進步並且本質改善及組織效能 些公司都自企業使命些使命使公司員工決策者明白自該乾乾同向消費者潛消費者明白企業社責任相信該企業產品服務

❹ 華為公司成功的案例分析_華為企業成功案例分析

華為，世界財富500強中唯一沒有上市的公司，26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴張，年營業收入400億美元，15萬人的團隊，他們敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什麼呢?以下是我為大家整理的關於華為公司成功的案例，歡迎閱讀!

華為公司成功的案例分析篇1

GSM：

華為與跨國運營商MTN在非洲的廣泛合作

作為跨國運營商的MTN，是南部非洲地區的主流運營商，服務於南部非洲6個國家：南非、奈及利亞、烏干達、喀麥隆、盧安達等。至2003年底，MTN的GSM網路用戶已經超過950萬。

華為與MTN合作地區已經覆蓋奈及利亞、烏干達。成為MTN第二大設備供應商，規模將近200萬無線用戶。

建設奈及利亞M900/M1800雙頻網，網路覆蓋首都地區，包括阿布賈、卡諾、卡杜納，實現超高密度城區覆蓋，高速公路覆蓋、衛星傳輸、廣覆蓋等。

泰國AIS GSM網路

在反復比較設備性能、成本和售後服務後，泰國最大的運營商AIS選擇華為公司作為設備供應商之一。

至2003年泰國AIS網上華為GSM設備容量已經超過100萬用戶，覆蓋泰國全境，成為網上主導廠商之一。包括泰國多個世界級風景區：清邁、芭緹雅、普吉。建設AIS 900/1800雙頻網，憑借卓越開放的介面與眾多廠家合作。

華為GPRS設備也在AIS網路成功應用，並於其他廠家設備實現平滑對接，用戶總量達到140萬，AIS全部移動智能網設備為華為提供，智能網用戶超過1400萬。

2002年，泰國AIS華為GSM/DCS雙頻網路獲得“AIS網路最佳質量獎”。華為移動通信設備運行穩定，快速優質的服務得到了用戶的充分肯定，在泰國以及周邊市場樹立了良好的品牌。

CDMA：

華為公司CDMA服務於葡萄牙

Inquam是跨國移動運營商，總部設在英國，Inquam在英國、羅馬尼亞、法國、葡萄牙、摩洛哥等國家運營網路。

Inquam採用華為公司CDMA450設備建設覆蓋葡萄牙全國的移動網路，網路容量達30萬用戶，提供PTT，基於gpsOne定位等特色業務，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙開通的CDMA 1X EV-DO網路是西歐第一個CDMA網路。

葡萄牙是位於西歐的一個美麗的海濱國家，每年吸引大批度假者。華為公司CDMA2000產品成功進入葡萄牙，是CDMA制式首次應用於西歐發達國家。

服務於美國NTCH的CDMA網路

2004年12月8日美國NTCH公司與華為正式對外發布其品牌為Cleartalk的CDMA2000移動網路。在CDMA技術發源地的美國的成功商業應用，標志著業界對華為CDMA2000系統領先性全面認可。

華為向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系統，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及終端。除提供基本的語音業務之外，還將提供短消息，多媒體簡訊以及1X數據等業務。

NTCH總部位於Los Angles，1999年便開始1900M頻段的CDMA運營。NTCH在美國南部16個地區擁有運營權。

WCDMA：

阿聯酋Etisalat WCDMA網路

2004年12月，阿聯酋電信WCDMA網路正式投入商用。網路由華為技術有限公司承建。阿聯酋電信WCDMA網路是世界上第11個商用WCDMA網路，也是中東地區第一個3G網路。僅用3個月時間便完成了全部工程建設並創造了4項世界第一：

全球第一個傳統GSM運營商運營的商用WCDMA網路;

全球最早實現了2G/3G間漫遊切換，2G網路成功接入3G核心網;

全球第一個投入商用的R4軟交換架構核心網;

第一個同時開通預付費和後付費的WCDMA網路。

阿聯酋，全球最富裕的國家之一。移動通信普及率高大75%。

阿聯酋電信(簡稱Etisalat)，阿聯酋唯一一家電信運營商，世界500強企業之一。

香港SUNDAY 的WCDMA商用網路

香港，全世界最復雜的無線覆蓋環境之一。通訊發達，移動滲透率高達120%。

華為公司承建香港SUNDAY WCDMA商用網路，覆蓋港島、九龍、新界及包括離島在內的整個香港地區。憑借無線設備的優異性能以及網路平台的成熟架構，華為成為SUNDAY WCDMA商用網路的基礎網路、手機及業務平台的獨家供應商。華為成熟的應用及網路規劃 經驗 ，共站址、共天線技術，成功解決了香港密集地區的無線覆蓋。

如今，SUNDAY已經在香港地區全面推廣其優異的3G高速數據業務，3G數據卡由華為提供。

荷蘭TELFORT WCDMA網路

荷蘭位於歐洲大陸西北部，享有“歐洲門戶”之稱。荷蘭是世界最發達的國家之一，平均ARPU值是歐洲移動市場最高的。Telfort 是荷蘭發展迅速、業務領先的移動運營商，被 荷蘭“獨立的消費者組織”評為荷蘭最好的網路之一。

2004年12月8日，中荷兩國政府溫家寶和首相巴爾克嫩德出席Telfort與華為公司的WCDMA 3G項目合同簽字儀式，共同見證了中荷在電信領域的首次合作。

華為公司承建的Telfort WCDMA商用網路，將覆蓋荷蘭全國。華為提供了創新的、快速建網的分布式UMTS解決方案，不僅解決了機房獲取風險的問題，而且幫助運營商節省了長期的運營成本。

“通過考察和認證，TELEFORT選擇華為承建覆蓋荷蘭全國的WCDMA網路。我們很高興有華為做為我們未來發展的戰略合作夥伴。我們相信，先進的技術將給我們的客戶提供更好的服務。”――Telfort CEO

為突尼西亞提供WCDMA試驗服務

2004年6月，華為公司的WCDMA設備為突尼西亞提供3G試驗俯卧，並將在2005年下半年提供商用服務。

2005年11月ITU組織的WSIS(World Summit on the Information Society)第二階段會議將在風景如畫的突尼西亞舉行。來自世界各國的政府官員、私人機構以及社會團體將聚集突尼西亞。華為建設的WCDMA網路將為舉行會議的城市Tunis和Hammamet提供服務。

華為提供包括無線基站系統、核心網、移動智能網、移動數據業務平台及3G手機終端等全套端到端解決方案。整體網路基於R4協議，軟交換架構。同時華為還提供豐富的數據業務，包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手機看電視等，來自世界各地的人們將通過華為的網路體驗精彩的3G世界。

“鑒於這張服務全球政要的網路的重要性，網路的安全穩定性、技術先進性、業務靈活多樣性等方面的要求非常嚴格，最終選擇華為，不僅因為華為在3G方面的強大實力，同時華為也是值得信賴的夥伴”――突尼西亞郵電中央研究院總裁

模里西斯Emtel WCDMA 商用網路

模里西斯位於非洲大陸東部，旅遊資源豐富，擁有“陽光之島”的美稱。作為著名旅遊島國和非洲的免稅港，人均GDP列非洲之首。

Emtel是模里西斯著名的移動運營商，以南半球首個第一代模擬移動無線系統提供商而聞名。

經過反復評標，Emtel最終選擇了華為。華為提供基於3GPP R4版本的端到端解決方案。並提供豐富的業務：視頻通信、語音預付費業務、GPRS預付費業務、高速電路域數據業務、高速分組域數據業務、MMS、位置業務、補充業務。

馬來西亞電信TM WCDMA網路

馬來西亞人口2000多萬，是東南亞著名的旅遊和工業國家，移動通訊業務發達。馬來電信是馬來西亞第一大運營商，擁有全業務運營拍照，在東南亞電信運營市場擁有較高的地位，是東南亞最早獲得3G拍照的跨國運營商。

2004年10月，馬來電信與華為正式簽約建設3G網路。2005年規模商用。馬來電信把3G融入馬來西亞人民的生活，是馬來西亞用戶第一次體驗了3G的魅力。現在，越來越多的用戶通過使用3G業務，體會到3G帶來的便利，以及3G時代全新的生活方式。

在網路建設過程中，針對密集城區華為提供了增強覆蓋解決方案，幫助Telecom Malaysia進行網路優化，以室內、室外、小基站等多種基站解決方案，滿足了復雜城區覆蓋的需求。

華為公司成功的案例分析篇2

發展戰略 華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基於客戶需求持續創新。

華為積極致力社會經濟的可持續發展，努力構建一個人人共享、更加美好的全聯接世界，實現人與人、行業與行業、物與物的全面互聯。整合全球資源，開展本地化運營，提升當地技術與經濟水平，實現整個產業鏈和行業之間的共贏和可持續發展。

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的信息管道，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

1、華為的一體化戰略

(1)、橫向一體化戰略

在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。

(2)、縱向一體化戰略

華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如雲，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地，占據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。

 前向一體化戰略

實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配 渠道 ，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。

 後向一體化戰略

即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業務的生產經營。 華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。

(3)、多樣化戰略—相關多樣化戰略的選擇

華為在電信通信行業內，不斷開拓新的產品和技術。

競爭戰略

專業化戰略

不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於“做世界級的、領先的通訊設備供應商。”並寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。

1、將非核心業務外包出去

2、、專業化產品體系

低成本戰略

華為的低成本戰略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢;二、較低成本運營優勢;三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、 企業 文化 、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。

差異化戰略

華為通過提供優質的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。

混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然後利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴，只賣最好

華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;

價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。

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❺ 華為股權激勵案例的真實分析

華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司（下稱「公司」或「華為」）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱「工會」）和任正非。

公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2015年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.4%。

一個企業的發展一定離不開人，而華為恰恰就是把國內很多優秀的人都聚集在一起。一個企業如果擁有了非常優秀的一群人才，而且是願意持續不斷地為這家企業貢獻的人才，那麼它一定是無往不勝的。華為進入手機領域短短三四年時間，但今年它在國內市場裡面成功超越了蘋果的市場份額，這一點足以顯示出華為的優勢。

華為的兩個股東之一華為投資控股有限公司工會委員會（簡稱「華為工會」），其存在的優勢非常明顯。一般來講，如果員工直接持股，就華為的企業規模來看，這簡直是一場噩夢，如果每個月有1%的股東要求查閱公司賬務，公司應付的成本都會非常巨大！開股東會時股東投票、簽字也是個麻煩事吧？所以華為工會作為華為的持股平台，不僅使股權高度集中，避免了股權高度分散帶來的災難性傷害；同時，華為工會的存在，還可以使更多的員工有機會成為 股權激勵 對象，享受員工、股東的雙向回報！

華為的股權激勵模式，我們一般稱之為「虛股」。這也是我們很多非上市公司可以借鑒的地方。華為的員工股東不直接寫入章程，而是與工會、公司直接有協議，但需要投入資金；員工股東的持股不可隨意轉讓，但分紅不受影響；員工股東的持股不可隨意質押，但企業股價的增值部分收益還是有的。基本上，華為股權激勵模式選用了股權中最直觀的兩個權利：增值權+分紅權。分紅每年都分，但增值的部分只有在離職退股時才會有實際收益，在職時一般都只是數字體現。

股權架構師張飛老師說，在華為，一般在職的人不會退股，因為華為的增長是非常明顯的，人人都知道他會長，退股才「傻」呢！還有，如果你成為了公司新一輪的股權激勵對象，但你選擇不行權（不交費），那麼，以後你可能就沒有資格再享受股權激勵了！當然，華為完善的任務薪酬包制度，也促使你不斷提升，成為股權激勵對象。

比如，2010年，華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。

分紅很多，但員工手裡真的沒拿到太多！

華為每年請會計事務所對公司進行審計，發布年度報告。所以華為的內部股票是非常透明、公開的，再加上每年分紅，員工認可度很高。華為每年分紅很多，但員工股東的分紅並沒有像外界認為的那樣，拿錢拿到手軟。因為每年都會根據業績情況進行新的股權激勵配股，基本上所有的分紅會繼續投入進去，甚至，還會從工資、獎金中拿出一點點。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權轉股權），以購買虛擬股票的形式，通過華為工會內部融資超過260億元。

當然，現在的華為員工也不會因為在職完成業績一直享受額外的配股。現在華為也設定了每個職級、每個崗位的最大股數，也就是崗位飽和股數。這從一定意義上解決了股權收益與薪酬回報的差距過大的問題，使之較為平衡，不會使員工過度地關注股權回報。

不僅讓員工相信，更要讓員工參與！

股權激勵實施之後，相關評價體系也已設立，更為關鍵的是如何讓員工參與進來，真讓讓員工感受到作為一名股東獲得的認可與尊重。

華為每個目前受雇於實股的持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，股東代表的選舉每五年一次。華為工會總共會選出51人作為代表，組成持股員工代表會，在一定程度上，持股員工代表會在公司內部行使了大部分股東會的職能，比如審議並決策公司年度利潤分配、增資等議案。

華為董事會與監事會基本上是從持股員工代表會51名代表中選出的，華為董事會的成員共17人，監事會成員共8人。

華為內部持股員工，通過深度參與公司的運營、決策，使華為的「虛股」產生了「實股」的作用，發揮了「實股」的價值！

現在的企業，人力資本驅動力大於資金資本驅動力，怎麼樣提升員工的工作動力、發掘員工的工作潛力，已經成為一家企業成敗的關鍵因素！所以，華為的股權激勵案例，可以給我們很好的借鑒參考！

更多精彩內容，請訪問泰山管理學院股權激勵專題：http://www.tms.org.cn/SRP/

❻ 華為的選擇案例分析華為為什麼不走上市之路

華為現在已經發展成為一家全球知名的高科技公司，但是華為到現在也沒有上市，那麼華為不選擇上市的原因到底是什麼呢？下面我們來分析一下。

不想被資本所左右

華為一直堅持不上市，就是不想被資本所左右。一般來說，資本是逐利的，是想賺錢的，是想要回報率的，這樣的情況下，資本的力量可能跟企業的願景和理想就會存在差距，就有可能導致企業不能夠靜下心來做好技術和研發。

而我們從華為30多年的發展歷程來看，華為就是堅持自己的理想和信念，依靠自身的研發實力，篤定發展理念，投資巨額資金研發晶元，投資巨額資金研發手機，這樣才有現在海思晶元和華為手機的崛起。

而如果華為上市，那麼很大可能資本是逐利的，是非常想賺錢的，可能會讓華為去做房地產或者其他產業，而根本就不會投入巨資研發晶元，可能也不會投巨資研發手機，那麼可能就沒有現在的華為了。

這個可以參考聯想的發展，聯想上市很早，但是到現在聯想研發的投入可能還是不算大。因此，華為堅持不上市，就是不想被資本說左右。

不上市是為了保持華為的凝聚力和活力

華為不上市是為了保持華為的凝聚力和活力。現在來說，華為股權已經高度分散了，華為大概有9萬多人擁有華為公司股權，即使是任正非也就是持有1%的華為股權，這樣的股權結構是為了保持華為公司的凝聚力和活力。

現在華為股權並不是終身制的，如果你在華為幹得好，那麼就能夠獲得股權，獲得分紅的權利。但是如果你離開了華為，那麼華為也會按照股權規定，按照一定的價格回購股權，這樣華為一直能夠通過股權激勵華為員工前進。

但是如果華為上市，對於公司來說，好處是不多的。一個是持有華為股份的那一撥人，一下子成為了巨富，可能因為太富裕了，而失去了奮斗的精神。而對於其他再進華為的員工來說，一般就不會再有股權激勵了，可能對員工激勵的幅度就會減弱。因此，華為上市，對於公司來說，好處不算多。因此，華為不上市是為了保持華為的凝聚力和活力。

❼ 職工持股有什麼好處，華為早期員工持股為何會成功

華為公司概況

v 華為技術有限公司是中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營 科技 公司，於1988年成立於中國深圳。

v 主要營業范圍：交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。

v 總裁：任正非 董事長：孫亞芳

1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國設立研發中心

2008年

v 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。

v 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

v 全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數佔全球10%以上

v 2009年

v 無線接入市場份額躋身全球第二

一、員工持股計劃的積極作用

華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種「1 1 1」的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。

一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

二、持股計劃的實施程序

《華為基本法》第十七條、十八條關於知識資本化、價值分配的形式有所論述：「我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層」、「華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。」

華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，由員工拿著現金到一個叫資金事業部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名後立即被公司收回。在員工眼裡，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數。

華為也曾發過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據說當時的華為為了規范股權發放，給當時的員工發了一個叫「員工股金情況書」的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此後，公司就再也沒有發過任何持股憑證。

三、股權回購計劃

在1997年的《員工持股規定》中，華為的持股原則是「入股自願、股權平等、收益共享、風險共擔」，1999年的原則變為「入股自願、遵守管理」；關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。(註：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數值，月指本年度退股時的實際持有月份。

劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。

四、股權激勵計劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃實質是增值權，也是期權的一種。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多：根據華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權，四年期限內，以最新的每股凈資產價格員工每年可兌現1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產2.74元計算，則劉平可以獲得2.74 354 1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產兌現，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現。

但據說這個方案出來後，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為准備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權和2002年推行的「虛擬持股權」邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯合持有公司的員工股權，資金方面由員工個人出資15%，其餘的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。

但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲後遲遲未下的一場雨。華為股權MBO的全面推行，或許要等到華為的股權官司結束後。

案例分析

從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源於從成立之處就實現的員工持股計劃。紅利的多少完全取決於企業的效益，這就使得全體人都關心企業的發展，而不只是一味地關心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規模不大，且處於高速增長的行業，企業的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創造了華為高速增長的奇跡。

隨著企業的增長，規模的擴大，以及行業的大背景，使得這種以「現金支出」為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃有點類似於期權。虛擬股票的發放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多。但由於很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

產生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：

首先， 從體制上看，華為從成立之初的民營企業，到目前業務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據企業的發展階段進行過戰略性的調整，仍沿襲公司創業之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權衡制約性差，運作不規范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩定期發揮的效用是最大的，華為創立初期建立的體制規範例如《華為基本法》，對其起步階段的發展提供了有效保障，在企業的擴張過渡期制度規范的效力遠遠小於起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業發展處於穩定期時，對於體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業如何改制的問題。

其次， 從人力資源看，一份來自企業的調查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業的創業初期和發展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業生，對於剛剛畢業的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現，那麼在激發年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩定性，另外以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發展非常不利。

再次， 由華為的兩起股權糾紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自願的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名後立即被公司收回，員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，「就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自願的基礎上。第二，股份購進賣出沒有統一合理的規定。關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。企業可以根據業務發展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權紛爭案的出現也是必然。

因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權結構的調整，而是面臨一場更為深遠的變革。

職工持股有什麼好處？

華生：職工持股有利於企業發展，使得企業改製成本降低，同時有利於收入分配合理。目前法律不應該對職工大面積持股進行限制，而應該更多從設計上，來完善職工持股引發的一些問題。對於職工持股，我國應該取消法律限制。

董登新：從企業角度來看，需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵機制，可以作為雇員的一種福利。由於我國薪酬體系設計大多數還停留在傳統的年薪或月薪上，所以從長遠來看，我們薪酬體系結構將會向職工持股方向發展，這是未來的發展方向；其二，職工持股有利於分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。

葉檀：從長遠來看職工持股有利於企業的發展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對於提高企業效率並沒有起到積極作用，相反對職工來說，也並不公平。

孫群義：職工持股是長遠發展的方向。從整體和發展角度來看，職工持股是值得鼓勵的；從改善收入分配結構來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應該是一個發展方向。

職工持股處理不好，又會產生什麼問題？

董登新：職工持股容易造成短期套現行為，比如現在的高管一旦到了解禁期就要走人，進行短期套現，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監管難度會很大，需要設立相關法規和制度來避免這種行為。

葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，並沒有讓有些公司的業績有所起色，反而出現上市後高管套現暴富。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機制，防止公司上市之後就套現，公司業績就變臉。大面積職工持股可以學習國外的優秀企業，比如達到一定的業績，授予一定的股份，變成負的業績不授予或者有相應的懲罰，連續業績出現正增長，股份才能按照原來價格授予。

陳榮：的確，如果設計不好，會產生很大後遺症，比如引起股權糾紛等，對上市公司未來發展有負面作用。

孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規范方面來說。其一，如何規范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締，是因為以前職工持股有很多問題，很多都是憑借權力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開後，可能這種現象又會回來，這也是最大的問題，也是當時監管層要絕對禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看，中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人，再加上二級市場投機風氣濃烈，導致上市成為造富的工具，與股票市場的定義背道而馳。需要減少誇張性造富，減少投機氣氛，這樣中國資本市場才會趨於理性。所以，有一個規范的前提非常重要，在這個基礎上，鼓勵企業對職工進行激勵，允許企業職工持股，從長期發展角度來看，是應該存在的。因為從長遠發展角度來說，只要對企業發展有利的，讓老百姓致富的，對經濟發展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業發展的成果，這些都值得鼓勵。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少 社會 矛盾。

華為早期員工持股為何會成功？

晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

首先，是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔憂，華為每年的紅利都按時兌現，而且，關於離任的員工，只需按規則辦完移交手續，立刻退還購股款額，關於已經離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵功用發揚到極致。

其次，繼續的高分紅高配股。為增加支付現金紅利形成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對公司的盈利遠景得到決心，還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現金壓力，公司的現金總量並沒有增加，正是由於對公司的遠景布滿決心，員工都樂於購置公司配給的股票。

最初，華為共同的企業文明。固然絕大少數員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現金紅利，關於這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會懊悔現在的挑選，後果還遠非如此，華為的企業文明相對是處分認同公司價值觀的員工，關於那些對公司抱有疑心態度的不堅決分子是不會重用的，他們在公司的開展遠景會很昏暗，這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。

華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文明等眾多要素剖析作用的後果。

❽ 震撼！華為首款5G手機，網上預售已超過100萬台！（相關股分析）

8月16日，華為首款5G手機Mate20 X（5G） 在國內正式開售。據媒體報道，網上預約量已經超過100萬，遠高於之前的市場主流預期。

根據國泰君安電子研究團隊測算，明年起5G手機將迎來大規模換機潮，出貨量或超過2億。

由於智能手機本身滲透率已經很高，所以此輪換機熱潮中業績彈性最大的，未必是手機廠商本身，而會是產業鏈上的核心元器件提供商。

從基帶晶元到天線、從攝像頭到觸摸屏...大潮之下，5G手機產業鏈究竟和4G時代有何差異？就此話題，我們邀請到國泰君安研究所電子行業首席分析師王聰和他的同事張陽做客《首席相對論》，和我們分享5G換機大潮帶來的終端革命。

01

和4G手機相比

5G手機在構造上有何不同？

從現在這個時間點來看，跟4G手機相比，5G手機最確定的變化在於兩者射頻端的不同。

*關於5G手機和4G手機核心區別的解讀

請點擊《5G手機的核心秘密是什麼？》查看我們的往期報告內容

射頻端的變化主要有三個。

第一個是基帶晶元， 用來做編解碼。目前市面上來看，高通、華為、三星在這塊都推進的非常快。

尤其是華為，在5G基帶晶元這一塊相對比較領先。比如最近發布的華為MATE20X，用的就是自己的NSASA雙模5G晶元，而像高通現在的5G晶元，還是X50的單模晶元。

第二個是射頻前端晶元。 射頻前端晶元的市場規模，目前在150億美金左右，可以預計，在未來3年左右的時間裡面，整個射頻前端的晶元會有一個快速的增長，到2035年，整個行業規模應該能達到350億美金。

除了前端晶元，射頻前端其實還包括了像濾波器、功放、開關、LNA這些組件，在這些細分領域，我們也看到國內的廠商正在逐漸突破，出現一些國產替代化的趨勢。

第三部分是天線。 天線設計主要分為sub6G和毫米波兩個頻段。我們目前看到LCP、MPI這兩種性能更好的材料，會被逐漸引入並成為sub6G這一頻段天線的主流材料。

在毫米波方面，高通、三星選擇通過半導體的AiP工藝，將天線寄存在晶元里，這樣就可以把射頻前端的晶元、電源管理的晶元封裝在一起，成為一個集成模組，進一步減少空間。

02

射頻端供應鏈中

哪些廠商正在實現進口替代？

基帶晶元主要是華為、三星、高通、MTK、展訊這幾家，目前 華為 在這一塊已經做的非常好。

射頻前端晶元，還是Skyworks、Avago、Qorvo這三家比較領先，加上日本的村田，目前這四家占據了全球90%以上的市場份額。

但是現在因為像貿易戰這樣的事情，特別是華為被美國列入黑名單以後，國內的射頻前端廠商也有機會切入到一些低端手機的晶元供應產業鏈中，我們可以看到 卓勝微、漢天下 這樣一些國內的廠商開始起量，而且在一些低端或者技術門檻相對比較低的領域，逐漸實現了一些進口替代。

天線這塊我們國內廠商參與的相對較多。在sub6G赫茲這個頻段，LCP或者MPI的天線可能會成為一個主流方案，我們判斷LCP未來會迎來一個不錯的增速。

LCP供應鏈是個什麼情況呢？我們可以從蘋果的供應鏈去看。蘋果已經開始用LCP天線了，雖然它不是5G手機，但是已經開始用了。

LCP主要分四個環節材料、覆銅板、軟板和下游的組裝。蘋果的材料、覆銅板和軟板用的都是村田，下游組裝是 立訊精密 和安費諾兩家，這一條LCP供應鏈應該是目前全球最成熟的一條供應鏈。

材料端，目前還是以日本廠商為主，除了村田、還有松下、東麗都在提供。

軟板端，我們國內的軟板廠商，包括 東山精密、鵬鼎控股 ，在這方面進展非常好。

組裝這塊，國內傳統的天線廠商， 信維通信和電連技術 現在也在投入去做。

LCP之外，毫米波頻段的天線設計這塊國內廠商相對參與的比較少。

因為相對來說AiP是一個晶元級的天線，更多的還是高通、三星一些晶元廠商在參與。國內的廠商較多的出現在封裝環節，像 環旭電子、長電 科技 在這一部分都有很多的積累，包括 立訊精密 ，現在也開始切入這一塊。

03

模組化晶元趨勢

會給低端供應商帶來哪些沖擊？

模塊化確實是一個比較大的趨勢。

如果我們打開華為上半年發布的 MATE 20X（非5G版），我們會發現，其實裡面只用了兩塊晶元，一塊中低頻的是Skyworks的，一塊中高頻的是Qorvo的。

對一些高端的手機而言，他們更喜歡用一些集中化的模塊，去減少晶元的佔用空間，另一方面，也因為高端手機的價格相對較高，用得起這樣的方案。

但是一些中低端的手機，目前使用分離器件還是比較多的。比如華為和三星的中低端手機，用的就是單獨的濾波器、單獨的射頻開關，對於中低端手機而言，這是更具性價比的一種方案，我們判斷未來還會長期存在。

也有一些廠商會從一個單獨的器件去升級做一些模塊組件。比如我是做視頻開關的，但是也去整合濾波器、PA這些，把一些低程度的模塊升級到高程度的模塊。

整體上而言，中低端手機對分離器件的需求，是會長期存在的。

04

sub6G頻段和毫米波頻段

有什麼區別？

目前我們看到國內的5G建設還是以sub6G為主，未來各家手機廠商去推5G手機的節奏，大概率也會遵循從sub6G到毫米波的這個路徑。

後推毫米波的原因有兩個，一個是目前大部分的網路不支持，另一個原因是毫米波手機，不管是從射頻端還是整體手機的設計，難度要比sub6G大很多。

目前在毫米波領域研發實力最強的，無疑還是蘋果。我們覺得明年，蘋果手機是有可能直接推毫米波手機的，特別是美國、日本這種可以直接使用毫米波的地區。其他品牌，可能還是需要從sub6G慢慢過渡到毫米波。

05

除射頻端之外

5G手機終端還包括哪些變革？

除了在射頻端的一些變化，5G手機另外一個比較確定的應用創新是光學組件。

因為實事求是地講，射頻端的變化，只是承載了一個網路上的對接需求，它是這個手機正常使用的基礎，並不真正是應用端的變化。

5G投資機會的三個點，先基站建設、再手機射頻端，最後手機應用。以視頻為基礎的手機應用，未來持續發展的趨勢還是非常確定的。

第一個是拍照。大家看到的攝像頭，從一個變兩個，從兩個變三個，這個過程肯定還會繼續進行。

另一個是AI應用。我個人判斷，後年開始，後置的TOF應該會迎來一個爆發式的增長。目前從產業鏈反饋的情況來看，蘋果、華為，明年都會上後置TOF的產品。

06

5G手機換機潮

會成為消費電子行業的重要拐點

我們最近也走訪了一些主要的基帶晶元公司，會發現其實5G手機的推進速度比現在一些主流的咨詢機構預測的要樂觀的多。

一些咨詢機構預測5G手機今年的出貨量大概在1000萬出頭，明年估計有一個億以上，但是從我們來看，是遠遠不止的。根據我們的統計，現在6家主要基帶晶元公司的流片量，今年應該在4000萬以上，明年應該能超過3億片，從手機出貨量來看，今年應該能超過2000萬，明年保守估計也有2億以上。

2億以上的出貨量是什麼概念呢？ 基本上意味著，明年你能在市場上買到的旗艦機都會是5G手機。

並且我們預計可能不僅僅是旗艦機，會有個別激進的廠商會把中高端機型也換成5G，手機應該會從今年的四季度開始，進入到一個全面爆發的時期，我們預測，這一波換機潮應該會持續2-3年的時間。

另外一些咨詢機構認為，在智能手機高滲透的情況下，5G手機很難再迎來一次井噴式的發展。我們對此持保留態度，主要有三個原因：

1、自2017年四季度蘋果發布iPhone X以後，其實整個手機行業已經走了一段時間的下坡路，目前即將進入一個重新提振的拐點。

2、從量上來看，手機使用人群基數已經很大。哪怕只有個位數的增長，也是非常龐大的群體。

3、從價上來看，5G手機的單機價值量比4G手機會有一個比較大的提升，價格也會出現一個明顯的增幅。而從消費升級上來說，購買高端手機的人，會越來越多。

所以，量價齊升，疊加幾家頭部公司的集中度提高，這個增速將會非常可觀，5G的換機潮對行業的拉動作用不容小覷的。

所以 5G走進現實，必然帶動整個通訊乃至整個網路世界的盛宴。我們做股票投資的朋友，一定要對以華為為首的，整個華為產業鏈上的股票有足夠的重視！ 如果想做華為概念的股，刀哥給一張圖給大家，記得收藏起來：

把這張圖保存起來，下半年的大行情，全在這里了！

對面華為產業鏈這裡面的個股，刀哥精選的4支細分子領域龍頭股,做了一個文檔，大家需要的話可以找我拿， 私信我「178「，私信「178 」就可以拿到了。

上一次給大家的是 科技 6支龍頭股文檔，現在去看看那6支股走勢怎麼樣非常好吧，為什麼，就是下半年的主基調。有些朋友為什麼賺不到錢，究其原因，在主線行情，來的時候發現不了，等漲上去了，才發現，再買就是會被套。結果到那時候就是高位了！所以咱們一定要在行情啟動階段發現它，把握它！ 私信我「178「把華為的這四個精選股拿回去研究下吧！

❾ 華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實例分析(2)

向華為學習績效管理方法

華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。

華為，成立於1987年，是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭，面對最強勁的世界級公司，能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭，躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構，2010年銷售收入1850億元，員工11.5萬，營業收入復合增長率為40%。按照2009年可以找到的數字，華為全球員工共計87500名，研發人員37432人(42.78%)，市場人員25943(29.65%)，管理人員6020(6.88%)， 生產人員18104(20.69%)。

這樣一個龐大的企業王國，從上至下，都籠罩在神秘之中。坊間流傳一個段子，姑且不去找它的出處，謹以此烘托下氣氛：據說某日，任正非和柳傳志共乘一機，落地後，其一受到夾道歡迎，仰慕者眾，鮮花掌聲簇擁而出;而另一，則自己拉著行李，踽踽獨行。想見這場面，不禁莞爾。倒也不是任總缺乏仰慕者，實在是“不識廬山真面目”的人太多了，當然不如電視上常見的柳總那麼貼近。

不止“領袖”如此，華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》，很多關注管理的人從九十年代學到現在，卻鮮見華為內部的管理者來分享過。數年前某次培訓上，有前華為的HR坦率告知，他們禁止與其他企業做相關交流，當時聞者莫不表示不解，或者也有某種不忿吧。

多年後再看，華為的持續發展更增加了它對於其他企業的吸引力，“學華為”依然長久不衰。華為用事實證明，它的行為你或許不理解，但是能夠通向成功。這，對所有企業來說，對所有管理者來說，是最實際的。

華為的管理是一個密切關聯的體系，績效管理無疑是其中的重要一環。

一、華為建立績效管理制度的必要性

績效管理之所以愈加重要，是華為發展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。

1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為“虛擬受限股”的期權改革，即新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58%，任正非持股1。42%，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。

對於一名1995年之前進入華為的總監級管理者而言，2001年前後，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。

華為基層員工平均年收入為16萬，全員佔比約88%;四級經理年薪50萬;3級主管年薪100萬;二級總監年薪350萬;一級總裁約為1500萬。

他為中國培養了一批“中產階層員工”，可以毫不誇張地說，華為是中國企業的“全員中產階層”典範。 在員工達到了“富裕”的基礎上，如何引導員工進行二次創業，激發並保持員工的鬥志，繼續把華為帶領向前?綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。

大家一提起華為的企業文化，都會想到狼文化，其實華為本身定義是“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。在華為，執行的是“員工持股、風險共擔、利益共享”的分配政策，按照核心層、中堅層、骨幹層，實行普惠制，員工廣泛持股。任正非本人的股份2009年底的時候只佔1.42%。作為一家100%由員工持股的非上市民營企業，員工持股比例如此之高令人吃驚。

要想更科學地分配利益，就必須建立科學的評價制度。在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者;在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配製度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，並通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。

如改革的總設計師鄧小平所說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。

二、華為績效管理制度的要點

華為非常重視制度建設，多層次的價值評價體系能夠以制度形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。

一是企業績效管理——公司績效、部門績效;二是職位評價——決定基本工資;三是任職資格——職位晉升;四是工作績效——調薪和獎金;五是累計貢獻——員工持股;六是能力評價;七是態度評價。

有活力機制的核心:讓雷鋒不吃虧，讓小人不得志。用制度培養雷鋒，讓偷懶者受到懲罰;機制有活力的表現：幹部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。華為以身踐行，績效管理機制逐步明晰，截至到現在，大體可以把華為績效管理發展歷程分為三段：

第一階段：1995-1997年，人事考核階段。(1)將考核作為一個單一的過程;(2)考核內容包括工作態度、能力和業績三個方面，先在市場部進行試點;(3)目的在於強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平。

第二階段：1998-2001年，績效考核階段。(1)將考核作為績效評價的工具;(2)考核內容以績效為中心;(3)目的在於強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平。

第三階段：2002年至今，績效管理階段。(1)將考核作為目標導向，考核是一個管理過程;(2)增加了跨部門團隊考核的新內容;(3)推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。

三、華為績效管理的含義

華為認為，績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏。第一，就目標及如何達到目標而達成共識，並增強員工成功地達到目標的管理方法; 第二，績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高;第三，績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。在華為的績效觀念里，第一，績效管理=管理;第二，績效管理是“績效改進管理”;第三，管理者的績效，核心是部門和流程的績效。

四、華為績效目標體系的建立

我們可以從下圖簡要了解一下華為績效目標體系建立的要素，以及各要素之間的關聯關系。

我們以組織為單位，簡單梳理一下華為績效目標體系的建立流程：

1.確定 企業戰略 目標

企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業形象等。沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水，因此，明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。

2.確定公司業務重點

魚骨圖法，依然是傳統，但有效的方法。

3.設計KPI

華為業績目標不是強制而是承諾(PBC個人績效承諾)。(1)持平(最多打C);(2)達標(增長20%);(3)挑戰目標(增長40%)。

我們以下圖來了解一下華為員工績效管理的基本過程，從中能夠體會到“承諾”與“績效改進”是如何貫穿始終的：

五、華為績效管理中的亮點

在績效管理過程中，華為有幾處值得注意，這正是很多企業績效管理工作流於形式，甚至HR被迫出走的關鍵所在。

1.設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性

主任：董事長(或授權總經理)

召集人：人力資源部經理

執行委員：生產副總，管理副總,經營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經理

特邀顧問：1-2名

該委員會是公司董事會領導下的專業委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為：(1)績效考核政策的制定與調整;(2)部門考核結果的最終審批;(3)重大績效投訴事件的處理。

人力資源部及各部門經理負責績效考核的具 體操 作、培訓支持等日常性工作。

2.確立科學的考核等級標准

考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。

等級過多，實則無謂加大了考核工作的難度，又不足以對後續激勵產生重大影響。當前很多企業在做五級考核，華為做的是四級。

3.華為對考核等級實行強制分布

(1)打不出D，經理就是D或者部門績效獎金停發;(2)下屬連續兩個周期考核為D，主管承擔責任。

華為對考核結果的執行，有著完備詳盡的規定，以制度將考核結果和每個人利益緊密關聯起來。例如完不成承諾(低於80%)，則整個團隊面臨如下境遇：(1)主管降職或免職(強調理由的免職，指責別人的罪加一等);(2)被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;(3)副職不能提拔為正職;(4)凍結本部門的下年度調薪;(5)從該部門調出的降職使用。

在這樣詳盡的規范之下，唯有團隊齊心協力，提升業績，才是最終獲得發展的出路。

4.嚴格執行、不走過場的中高層述職

高層管理者，必須就以下內容進行述職：(1)不足與成績;(2)環境分析(客戶);(3)結果目標完成情況與承諾(財務);(4)策略與 措施 (內部過程);(5)周邊合作;(6)組織學習與成長(學習與成長);(7)預算;(8)意風反饋。述職內容詳實，辯駁充分，在獲得董事會認可的情況下，才能繼續履行職責。

六、華為多層次績效管理的特點