聯想集團股票投資價值分析

A. 順絡電子股價走勢順絡電子股票投資分析順絡電子股 發行信息

隨著5G時代的降臨，5G手機實現了普及化，而5G手機對電感的需求量簡直比4G手機高出太多了；汽車電動化和智能化的普及對汽車電子的數量需求越來越高了，據估計，2030年汽車電子的成本將在整車中的佔比為二分之一，這些確實能為行業內的相關企業帶來新一輪的增長爆發機遇。下面就重點分析兩大高景氣領域的龍頭——順絡電子。

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一、公司角度

公司介紹：順絡電子主要從事被動電子元器件細分行業新型電子元器件產品的研發、設計、生產、銷售以及提供一站式技術解決服務方案，主要產品包括了下面這些：磁性器件、微波器件、感測及敏感器件以及精密陶瓷產品。現下順絡電子的核心產品片式電感在國內的市場份額排在第一，全球綜合排名位於前三。

公司情況說到這里就結束了，現在再來具體分析一下公司獨特的投資價值。

亮點一：全球第一梯隊的國產電感龍頭

先來看一下電感細分領域，順絡電子的市佔率在全球市場上都非常高，市場份額居於全球翹楚，其中0201尺寸射頻電感產品的全球最大供應商，就有順絡電子，並且，也是國內唯一一家完成了01005尺寸電感量產的廠商。而且，順絡電子的大部分產品被因特爾、微軟、高通、華為、聯想等企業供應鏈使用。整體看，產品技術和產能規模都是處於全球風向標地位，在核心優勢上極其明顯。

亮點二：前瞻性布局汽車電子，進入主流客戶供應鏈

汽車電子產業的准入門檻非常高，下遊客戶得向供應商的產品、產能、設備等方面進行審核、認證與測試。而順絡電子對汽車電子電動化和智能化應用領域已有多年的研究和關注，目前能夠向客戶供給車規級的電子產品，目前除車用動力以外，其產品已全面覆蓋主要汽車電子系統，另外公司產品現在也開始加入一些主要汽車電子企業的供應鏈，比如法雷奧、寧德時代、特斯拉和科博達等。以及新推出的高速共模、小磁環共模、車載網路變壓器等產品均在業內具有明顯競爭優勢。

由於篇幅受限，更多關於順絡電子的深度報告和風險提示，我整理在這篇研報當中，點擊即可查看：【深度研報】順絡電子點評，建議收藏！

二、行業角度

5G手機對電感的需求數量相較4G提升了30%-50%以上；同時，智能終端輕薄化趨勢、5G的高頻特性等均對電感的尺寸和性能提出了高要求，使得高價值量電感的運用更加普及。所以，5G手機的廣泛應用大大推動了電感行業的發展。

如今社會已經步入了網路智能化、電動化的時代，汽車電子的需求日益增長，純電動汽車需要用到的電子元件數量有14000，等同於傳統車的好幾倍，所以，隨著汽車走上智能化和電動化的道路，未來汽車電子市場規模將會步入穩健提升階段。

由上可得，順絡電子作為全球電感領域的翹楚，並且專注發展汽車電子領域多年，未來能充分享受行業發展帶來的紅利，順絡電子的前景值得期待。但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道順絡電子未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下順絡電子估值是高估還是低估：【免費】測一測順絡電子現在是高估還是低估？

應答時間：2021-11-11，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

B. 聯想公司的企業背景概況求大神幫助

摘要：在「經濟全球化」的背景下，企業國際化是大勢所趨。企業國際化的重點是企業要選擇一個好的國際化戰略。以聯想企業為例，重點介紹了聯想公司從中國企業到國際化企業的經歷和戰略選擇，對聯想公司採取的國際化重點戰略——投資戰略、品牌戰略、營銷戰略進行了大量取證和細致的研究，分析了聯想公司國際化戰略所產生的效果，以及聯想的國際化戰略給中國企業帶來的啟示。 關鍵詞：聯想；國際化戰略 1 企業國際化戰略概述 企業國際化是近20年來國際商務領域研究的重點課題之一，它研究企業如何向跨國企業演變發展。有關企業國際化的研究主要集中在兩個方面：一是企業國際化是怎樣的發展過程；二是哪些因素影響企業國際化的發展及其結果。 企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系、經營活動的聯系。 企業採取的國際化戰略多為以下幾種具有代表性的類型：①貼牌戰略，即企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這一方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇；②品牌戰略，此戰略是讓產品在國外生產銷售，使用的是企業自己的品牌，讓客戶根據品牌選擇商品；③合資戰略，這一戰略主要是指國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力；④投資戰略，這一戰略就是利用國外發達的資本市場，通過資本運作，對國外企業進行收購和兼並，以壯大企業在國外市場的控制力，提升企業的國際競爭力；⑤體育營銷戰略，此戰略是依託於體育活動，將產品與體育結合，把體育文化與品牌文化相融合以形成特有企業文化的系統工程。 2 聯想公司採取的國際化戰略分析 2.1 聯想公司概述 聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，在過去的十幾年裡，聯想集團一貫秉承「讓用戶用得更好」的理念，始終致力於為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。在公司發展過程中，聯想勇於創新，實現了許多重大技術突破，憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，從1996年以來連續十一年位居國內市場銷量第一，2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五。至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數據來源：IDC)。到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生。新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。 2.2 聯想公司國際化所採取的策略 聯想公司的成功與它所採取了正確的國際化戰略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯想公司採取的最重要的三個國際化戰略。 （1）投資戰略——以並購的方式進行海外投資，並將新聯想總部設在海外。 國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發展；一條就是並購。聯想企業採用的是並購方式進行其國際化投資戰略。聯想收購了IBM的個人電腦事業部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成後的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位於美國北卡羅來納州)。實施投資戰略兩年後，聯想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網路。聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的並購後，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。至此，聯想不僅在產品、營銷網路等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化。 （2）品牌戰略——從中國品牌到國際品牌的整合。 聯想在中國的品牌知名度已經達到了一個高峰，如何才能讓企業的品牌達到一個國際品牌是聯想的又一戰略——品牌戰略。 聯想的品牌戰略定位是為客戶提供超值的產品，然後配以卓越的服務。在2005年發布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經媒體英國《金融時報》發布「中國十大國際品牌榜」評選中，聯想排在第二位；在當前中國企業的國際領先品牌排名中，聯想仍然位列第二。 在對IBM PC進行並購時在品牌戰略的推廣上，聯想首先是使用雙品牌戰略。聯想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰略是提升知名度，藉助IBM品牌開創國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。然後聯想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。 （3）營銷戰略——體育營銷。 聯想為了實現從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。因為成為奧委會的合作夥伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作夥伴共11家，聯想成為躋身其中的第一家中國企業。 都靈冬奧會上，聯想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。 另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界盃，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人。簽約小羅後，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數據看，小羅的代言對聯想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質性的突破。同年，聯想與NBA簽署了一項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可藉助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。 經過這一系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。 2.3 聯想公司國際化戰略效果分析 （1）國際化戰略給聯想公司帶來的收益。 通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。 （2）國際化戰略對聯想公司的不利影響。 聯想企業採取國際化戰略後所帶來的風險主要有以下幾點： 一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門後，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。 二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。 三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。 四是體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對於現在的聯想來說體育營銷才是剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。 3 聯想公司帶給中國企業的啟示 3.1 中國企業採取國際化戰略的重要意義 隨著中國經濟技術發展水平的提高和中國加入WTO後， 中國企業國際化戰略是以中國的公司為主導，服務於中國公司戰略的一種跨國整合模式。在中國經濟發展到一定階段後，無論從開拓市場空間，優化產業結構，獲取經濟資源，爭取技術來源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是一種必然選擇。另外，中國加入WTO之後，無論從國家發展戰略、改善國際關系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業的經濟、技術和管理實力來看都具備了實施國際化戰略的基本條件。中國企業需要繼續繁榮，中國企業就必須採取國際化戰略轉向國際化；而最終能通過國際化戰略走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。 3.2 通過聯想公司的案例看中國企業國際化時要遵循的原則 從聯想的國際化的案例中，可以發現中國企業國際化需要尊重一些基本的原則。 （1）立足中國市場原則。 聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗後，聯想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯想進可攻、退可收，如果聯想公司的國際化戰略效果不好，聯想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至於一敗塗地。但是很多中國企業在中國市場都還沒有發展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯想公司沒有在占據中國第一位置的第一年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以後的發展打下堅實的基礎。 （2）戰略突破為原則。 戰略突破就是企業發展到一定的階段，選擇一個正確的轉型道路。聯想在國內市場成功以後，就以國際市場作為戰略突破點，實施國際化戰略。戰略突破對中國的一些在中國市場上已經有很好優勢的企業來說，目前已經到了需要做戰略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰略突破是企業評估其國際化的最重要的原則之一。 （3）立足企業能力的原則。 企業國際化問題是個很復雜的戰略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰略能力為目標。聯想的國際化戰略是出於要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現在為了提高或獲得中國企業所缺乏的技術和產品上。只有自己企業的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰略時才游刃有餘。但並不是所有企業都具有國際化的能力，每個企業必須在客觀把握本身生產能力和經營管理水平，以及生產資料供應能力和科研開發能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。

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C. 跪求聯想個股技術分析和價值分析，分別寫一些就行，明天就得交了

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D. 聯想收購ibm pc符合哪些國際投資理論

聯想，這個中國IT業巨頭在本周宣布斥資12.5億美元和19%的聯想集團股份收購全球知名IT巨人IBM的個人電腦業務。短短的數分鍾內，這個消息通過互聯網傳遍了世界。雖然此前已有聯想就IBM欲出售個人電腦業務進行談判的消息，但是，當這個消息傳來的時候，人們還是受到了相當的沖擊。

不過，股市卻反而下挫，沒有應期買單歡呼這次勝舉。大部分分析師認為聯想能否有能力整合IBM的個人電腦業務中的渠道、人力資源、跨文化知識管理等資源存在的疑問。而此前的華爾街日報上，就中航油虧損5億美元的重大問題上，國際投資者普遍對中國企業的管理能力普遍存在著質疑。而聯想只有一小部分業務來自於海外，其中大部分還是集中在東南亞國家。沒有國外管理和國際市場打拚的經驗。還有一個原因是，交易的一部分是以股權方式進行的。持有聯想股票的人手中的股份被一定程度的稀釋了。不過，也有分析師對此持樂觀態度認為：短期內的股價下挫是可以了解的，就長期而言，股價最終還是會回升的。

聯想在近年經歷了一連串的事件，業績不是太理想。最近又因在多元化的擴張中，在手機業務上產生了很大的虧損。聯想需要收縮業務，集中精力打造具備核心競爭力的主營業務---個人電腦。從全球產業PC產業價值鏈來說，中國處在中下游。主要進行部件組裝、外設生產及銷售。關鍵的電腦部件如CPU、操作系統則需要從美國進口。早前，憑借中國廉價的勞動力，許多國外產商已經就近在中國設置工廠或委託外包生產。再加上個人電腦的組裝生產，技術和資本的行業進入門坎很低。在人們消費力低的形勢下，競爭十分激烈。聯想要想增加業績，將需要為每一單位的市場份額付出很大的成本。

IBM在個人電腦業務上，據說虧損已經很久了。另外在其他品牌如戴爾、HP的圍追堵截下，要想提高業績已經很難了。

在這樣的情況下，IBM將個人電腦業務出售給了聯想，將具備了不同尋常的意義。已經並非僅僅像惠普和康柏合並的那樣，只是出於從節約成本的角度增加企業的核心競爭力。通過聯想，IBM繞過了中國因為國家安全而對外國電腦及軟體系統采購的限制。通過，聯想的政府資源，IBM可以輕易的得到令其垂涎已久的中國政府的大批采購訂單。而且，IBM還握有聯想19%的股份，只要政府采購聯想的設備是，意味著就有19%的是落入IBM的口袋的。這樣，IBM買其個人電腦業務，不但優化了資產，還打開了中國龐大的市場。

聯想，在早前曾經有過一場著名的柳倪之爭，圍繞著技工貿還是貿工技的問題。當時，這個問題反映了中國大部分IT企業的困境和尋求突破的努力。最終，貿工技成了主流。築就了今天的聯想集團，當然也成就了聯想在中國PC市場的赫赫威名和實力。從這個基本戰略上說，聯想做技術研發是正常的，也是必然的。聯想在列印機和主板的研發及大型計算機的研發成功都是這一戰略的根本體現。不同尋常的是，它選擇了IBM。早前宏基和三星都有收購國外業務失敗最後放棄的經驗，而聯想在國際化上又不如上述這兩個企業。因此成了人們心中的懸疑也是很正常的。兩個企業都在各自的國家和市場取得了成功，企業文化自成一體。如何合並雙方的包括人力資源在內的資源，將成了最大的挑戰。

說起亞洲的IT產業，兩個新興而又相似的國家是中國和印度。中國已經形成了世界IT最大的市場，而印度正逐步成為軟體代工的強國。中國的突破是以市場換技術開始的，大批的企業都是代理國外品牌開始的。從聯想到四通都是從代理開始，然後逐漸開始自己組裝自己的品牌。當然，主要是銷售市場很發達。也因為這樣，技術含量不高。所以，大批的後起之秀都開始模仿。再說因為關稅壁壘的限制和便宜的人力資源，國外公司紛紛在中國境內設置工廠，這也在很大程度上為許多公司貼牌組裝創造了基礎。再說印度則因為和歐美同是英語國家，大批人才都是從歐美留學回來的，在文化上很容易與歐美公司的同行溝通。於是，形成了軟體代工產業的國際競爭力。

中國有大批的企業因為沒有技術，都在銷售這塊市場中惡性競爭。國家要想改變這一局面，就是重塑產業價值鏈。

其實，此前也有中國在開發PC關鍵技術的消息。但是，這是一個高技術和高管理水平的行業。沒有深厚的技術儲備，想要一下子研究出中國人自己的CPU等關鍵部件來，簡直是不可能的。最直接的方式，就是購買一個國際研發中心，再注入中國的人力資源。但是，這又有了一個問題，現有的PC產業已經相當完善了，你要想讓別人買你的CPU等部件，憑什麼？憑價格，不可能的。開始的成本過高，再降價，簡直是自尋死路。聯想收購IBM以後，就不同了。大家都知道，IBM向來在產業鏈上以自成一體和完善著稱。從研發到品牌，從生產到銷售，簡直無所不包。在國際IT研發市場上，專利向來是許多公司的護身符。現在，中國不但得到國際市場的市場份額、人力資源等，還有研發中心，品牌。最重要的是，中國擁有了個人電腦的豐厚的技術積累和專利。還有IBM先進的管理模式。國家再把這些東西分拆拿到相關研究機構和企業中，完全可以重塑一個IT個人電腦的產業鏈。一舉扭轉中國PC處境尷尬的處境。

因此，有理由對聯想此次的並購持樂觀態度。在高端伺服器和軟體系統上有IBM的幫助和合作。在個人電腦戰略上有了豐厚的技術儲備家底和全球市場。

E. 聯想收購IBM案例分析

基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析

摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。

【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論

Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.

key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory

目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9

一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。

F. 如果我買了聯想的股票，我就是他們的股東了嗎我可以開會嗎可以分紅嗎

股東大會理論上只要持有股票就可以參加，不過你持有的股票得要足夠多才行。至於分紅，只要你再股權登記日之前購入了聯想的股票，那麼都是可以參與分紅的。大多數的股民一說起股票分紅就興奮不已，當上市公司一直在盈利的狀態，股民就有可能得到分紅。那你知道哪些公司是分紅一次，那些公司分紅多次嗎？怎麼樣才能算出分紅情況呢？下面學姐就來具體計算一下。

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（1）股票分紅是怎麼算的？

每年盈利的上市公司會拿出部分利潤作為對投資者的回報，通常有送轉股和派息兩種方式，較為大方一些的公司就會給予投資者兩種分紅方式。

比如我們常看到10轉8派5元，意思就是如果你持有A公司10股的股票，那麼在發布分紅公告後你的賬戶里將會額外得到8股的股票和5元的現金分紅。

謹記，在股權登記日收盤前購買的股票才能參與分紅。

（2）股票分紅前買入好還是分紅後買入好？

不論是分紅前購買還是分紅後購買都不要緊，對於做短線的投資者來說建議等個股分紅後再入場比較合適。因為賣出紅股還需要扣除相應的稅，假如分紅後沒有過多長時間就把它給賣了，整體來看，這樣是會賠錢的，而從價值投資者的視角來看，選對股票才是第一要領。

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（3）對分紅的股票後期要怎麼操作？

通常能分紅代表上市公司業績不差，所以如果持續看好，則一直持有，等待分紅後期的上漲填權。

但如果買在了很高的位置就有可能會面臨回調。後期的話，如果發現走勢不對，就應該提前把止損位準備好以便及時止損。

不過買股票的話，不能只從有沒有分紅這一點來考慮，需要思考多重因素，不妨領取炒股神器大禮包，之後買賣股票將會更加得心應手，點擊鏈接即可獲取：炒股的九大神器免費領取（附分享碼）

G. 聯想集團為什麼能夠取得今天的成就

一次采訪中，柳傳志說：「聯想不僅僅要成為一個民族品牌，還要成為一個匡i際化品牌。但是，要想把聯想打造成一個國際化品牌，我們還有很長的路要走。」
那麼，面對這段很長的路，柳傳志採取了哪些措施呢？
柳傳志說：「第一步，聯想集團要對自己的現狀進行客觀分析。目前，聯想集團處在前有標兵、後有追兵的位置上。我需要為聯想集團找准t跟隨，對手和t競爭』對手，繼而再制定出匹配的『對戰』方案，以保證聯想集團在競爭中能夠占據優勢地位。
「第二步，我和所有聯想集團的高層主管都需要潛心研究國際市場中的消費需求。然後，再確定聯想產品的市場定位和目標客戶群體。
「第三步，我要為聯想集團尋求商業合作夥伴，通過強強聯合，讓聯想品牌進入國際市場。
「第四步，我要為聯想集團尋求國際銷售渠道盟友，以期藉助盟友們的渠道優勢，讓聯想產品以最快的速度流通到全球清費者面前。」
對於企業而言，品牌國際化之路是漫漫征程，企業所有員工者5必須有堅韌的毅力和決心，才有可能取得成功。在征途中，如果有人鬆懈下來，那麼企業的品牌國際化之路可能就會受阻。因此，企業在進行國際化品牌建設之前，企業領導者要為企業制定有效、可行的措施，讓企業按照既定的措施穩步前進。
【提升企業形象】
企業要想在國際市場中爭得一席之地，企業領導者必須要找到企業最核心的「本質歸宿」。
形象是企業的第一張身份證，企業只有建立了良好的形象，才能吸引更多人，獲得更多的贊譽。如果一個企業沒有良好的企業形象，很難建立起自己的品牌。
【增值服務是企業持續發展的助推力】
如今，眾多企業如雨後春筍般出現，客戶的選擇也越來越多。
企業在面對眾多競爭時，唯有將服務做到客戶心裡去，才會使客戶感動，才會贏得客戶。
【增值服務是企業最大的競爭優勢】
隨著市場競爭環境的變化，聯想集團將未來市場中的優勢建立在了創新服務和提升客戶滿意度上。在此基礎上，柳傳志對所有聯想員工提出了一個要求：每一位聯想員工都要盡可能為客戶提供優質服務，以全面保障客戶的需求。
羅素說：「人總是對意外獲得的好處記憶猶新，久難忘懷。」對於企業而言，為客戶提供預期之外的增值服務才是留住客戶的最好辦法。
【增值服務是聯想投資的核心競爭力】
很多人都認為，只有生產實體產品的企業才需要做好增值服務，做金融投資的企業不需要考慮太多的服務問題，顯然這種認知是錯誤的。柳傳志說：「增值服務在投資界同樣占據著舉足輕重的分量。」
隨著

H. 凱盛科技 價值分析凱盛科技上市價值凱盛科技股漲幅

新材料產業，是七大戰略新興產業中的一種，並且涵蓋其它六大新興產業的大部分內容，這實際上是屬於新興產業發展的根本。因而國家也對新材料產業的發展予以優厚的政策支持。而主營新材料業務，以及其新材料業務在多個產品中已經處於國內領先地位的凱盛科技公司，具備哪些與投資相關的亮點呢，下面我們一起來分析一下。

趁著還沒開始測評凱盛科技，先把這份新材料行業龍頭股名單為大家奉上，點擊就可以閱讀：寶藏資料！新材料行業龍頭股一欄表

一、公司角度

公司介紹：新型顯示和應用材料是凱盛科技主營的兩大業務。新型顯示中主要產品為ITO導電膜玻璃、玻璃蓋板、觸摸屏模組、顯示觸控一體化模組等；新材料主要產品為鋯系材料、球形石英粉、納米鈦酸鋇和稀土拋光粉等，用在手機，筆記本電腦，智慧物聯，醫療儀器設備等一系列的電子產品上的次數很多。

簡單了解公司的基礎概況後，來聊一聊這個公司的投資價值如何。

亮點一：顯示觸控產業鏈一體化布局，不斷突破國內國際大客戶

凱盛科技依託集團的強大競爭力體現在顯示和電子玻璃基板方面，達到了緊密的上下游產業鏈協同關系，延伸出ITO導電膜玻璃、柔性觸控、面板減薄、保護蓋板、顯示觸控一體化模組的較完整顯示產業鏈，且其ITO導電膜玻璃產品業務，已成為全球ITO導電膜玻璃的主要提供商之一。

與此同時，凱盛科技將自身優勢發揮到極致，深耕大客戶，同時也發展重要的新客戶，目前為亞馬遜、谷歌、三星、宏碁、華碩、聯想、騰訊、阿里、網路、京東方等國際國內知名品牌提供直接或間接服務。

亮點二：鋯基材料行業引領者，積極拓展新產品及應用領域

新材料領域中，凱盛科技的電熔氧化鋯產品已連連續多年處於遙遙領先的地位，ILUKA作為澳大利亞最大的鋯英沙供應商已經和公司達成長期合作。

更值得關注的是，公司柔性超薄玻璃(簡稱UTG)實現重大突破。靠這項技術便打破了信息顯示關鍵材料多年處於困境的局面，讓國外壟斷成為過去，不光滿足了顯示終端產品柔性對關鍵材料的需求，而且也使得折疊發展趨勢對關鍵材料的需求得到了滿足，從一開始就保障了中國信息顯示產業鏈的安全，能批量提供具有自主知識產權的全國產化超薄柔性玻璃產品的企業在國內只有凱盛科技。

由於篇幅要求不能太長，更多關於凱盛科技的深度報告和風險提示，我都匯總到這篇研報當中，點擊即給你呈現：【深度研報】凱盛科技點評，建議收藏！

二、行業角度

新型顯示：作為數字與信息交互的重要媒介，為我國加速數字化、信息化、智能化發展起到了關鍵的作用。隨著萬物互聯到萬物顯示時代的飛速發展，人工智慧、雲計算、物聯網等新一代技術為新型顯示技術的創新帶來了更多的機會，未來市場發展空間巨大。

新材料：國家產業升級越來越快，應用材料近年來在集成電路、高端光學、生物醫療等高端技術行業領域應用加速、迭代加速，這樣一來行業也會迎來新一輪的發展機遇。

總體而言，公司腳踏重要賽道，緊跟時代步伐，加強創新，將來，我們會充分享受到新型顯示和新材料產業爆發帶來的巨大機會，公司未來股價應當很不錯。但文章消息會出現延遲，如果想進一步確切的了解凱盛科技的最新行業動態和未來發展，直接點擊鏈接，會為你配置專業的投顧來診股，看看是否存在高估或低估凱盛科技的情況：【免費】測一測凱盛科技現在是高估還是低估

應答時間：2021-10-30，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看