劉邦如何做好股權激勵

A. 如何做員工股權激勵效果最好

1、股票期權：在一個特定的時間內，使用特定的價格，購買公司股份的計劃。

特點：購買的權利，股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。

2、績效股份計劃：一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接受者才有資格獲得這些股票。

特點：將績效目標和股票價格分紅有機結合。

3、限制性股票獎勵：限制性股票獎勵是僱主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權力受到一定的限制並且存在喪失的風險。

特點：一是有時間限制，一定程度上有利於留住員工。限制包括服務期或者僱傭關系維持時間的限制，在限制消失之前，員工不能將股票進行抵押、出售或者轉移。然而，員工可以在受限期間獲得股息和投票權。

一旦限制消失，員工會獲得所有的非受限的股份，同時可以將其進行抵押、出售或者轉移。員工如果沒有遵守這些限制性要求，就會失去相應的股份。二是與限制性股票單位相比，屬於先給股票。

4、限制性股票單位：股票單位是在授予時發行潛在股票的協議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。

特點：未來一定時間內可以購買的約定。未來三年再給你股票。

5、加速績效限制性股票激勵計劃：與傳統基於時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基於績效授予的方式，通常被稱為「加速績效限制性股票激勵計劃」。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

特點：更長的時間，強化了提前確定的績效標准限制的激勵特徵。

6、股票增值權：股票增值權是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予其高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。

特點：不必購買或者增發股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票：公司授予高管的一種基於公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。

特點：不實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或者其他等價物。

B. 如何設計合夥人和員工的股權激勵方案（創業老闆必須

在設計股權激勵方案之初，很多企業並沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而後行，才能鋪就未來之路。具體要思考什麼？我們按「企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識」的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。

你清楚股權激勵的目的嗎？

針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到「人」身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標，那麼終點的目標是什麼？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。

你了解員工的真正需求嗎？

把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什麼？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由於員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對於長期收益需求的激勵對象，我們採取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對陸段象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最後，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之後，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求嘩悉核？

你能給員工多少股份？

說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對於一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，後期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那麼最後的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對於股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大於行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。

你准備用什麼錢激勵員工？

巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那麼這個股權激勵即使執行也註定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的「多出來」的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦於收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎麼利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對於擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。

你能讓員工看到希望嗎？

很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有亂掘對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。

我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，後兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了後期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而後行，才能鋪就未來之路。

C. 劉邦為什麼是最好的創業者

從一無所有到建立了一個封建王朝，這個王朝還很繁榮，自然可以說創始人是一個非常了不起的人了。他可以在自己什麼都沒有的時候，號召到一批非常有能力的人跟著他，這體現了他作為一個管理者具有的領導能力，要知道很多創業的人並不具備這個條件的。

他身邊的謀臣李悶武將，不因他暫時實力比較弱，就去投靠項羽。按造創業的思想，這就是這個企業文化很好，整個企業內部非常有忠誠感。這個樣子非常有利於企業文化的發展以及不斷擴大生產，達到最高的福利標准鄭汪。

從弱到強打敗項羽，可以說是一個很經典的小企業吞並大企業的過程了，要知道一般都是大的去收購小的，從此小企業就破產倒閉。劉邦卻可以讓自己的「員工」在自己領導下不斷把企業做大哪叢彎做強，達到了當時世界超一流的水平，很厲害的。

D. 秦始皇、漢高祖、成吉思汗都是如何「經營企業」的

很多事情，看似隔行如隔山，但隔行不隔理。比如，鬧革命，打天下，建立政權同經營企業，二者內在的道理卻有著很多相似之處，因為無論是打天下，還是經營企業，都是一個創業的數掘過程，而這個過程都是由領袖帶領追隨者完成的。

我們來看看歷史上的帝王是如何打天下的？

為何秦始皇能建立豐功偉業

秦國經過商鞅變法的推動芹橘，尤其是建立一套能夠充分調動人積極性的激勵制度，如果一個士兵在戰場上斬獲兩個敵人「甲士」首級，他做囚犯的父母就可以立即釋放。如果他的妻子是奴隸，也可以轉為平民。殺敵人五個「甲士」可擁有五戶人的僕人。打一次勝仗，小官升一級。大官升三級。

在軍中，由於爵位高低不同，每頓吃的飯菜甚至都不一樣。三級爵「簪裊」有精米一斗、醬半升，菜羹一盤。兩級爵位「上造」的只能吃粗米，沒有爵位的普通士兵能填飽肚子就不錯了。軍功爵還是可以傳子的。如果父親戰死疆場，他的功勞可以記在兒子頭上。一人獲得軍功，全家都可以受益。

看到這樣的激勵政策，如果換做你穿越到2000多年前的秦國，是不是會摩拳擦掌，立刻想當兵為國殺敵立功？

想想看現在買個房子娶個老婆，養育孩子成本多高，正常收入30年不吃不喝也不到一套房子。秦國當兵砍掉一個敵人腦袋，就可以給500平米房產，田地一頃，還有僕人，豈不是爽歪歪了。這對普通士兵們，尤其是還未恢復奴隸身份的士兵，可以通過自己的勇敢換來自由與自身的解放，獲得了極高的獎賞，哪個不奮勇爭先？

企業的目的是要盈利，但是不僅僅是為了老闆和股東盈利，而是能給更多的員工帶來福祉，為消費者創造價值，這樣才能獲得更大的收益。希望更多的企業建立好自己的激勵制度，不但注重物質獎勵，更要注重精神獎勵，培養員工各方面能力，設立遠大的奮斗目標，也能夠像秦軍一樣無往不勝！

劉邦如何建立大漢天下

劉邦在激勵方面，遠遠勝過項羽。劉邦有所謂「四字得天下」，即一獎、二賞、三封、四用，綜合運用這四種手段激勵員工。劉邦是怎麼樣激勵韓信的呢？只要你把對方的三個城池打下來，其中有一個就是你的，給你封侯。而項羽在此方面，就做得很不好，所謂「於人之功無所記，於人之罪無所忘，戰勝而不得其獎，拔城而不得其封」就是用來形容項羽不懂得激勵員工的。

鐵木真如何成為成吉思汗，創建影響世界的超級帝國

鐵木真首先是一個傑出的改革家和管理學家，因為他最天才之處不是指揮了哪一場戰斗，而是在草原上憑空推動了一場制度改革，並且依靠這場改革，奠定了他的絕對競爭優勢。

鐵木真制定了嚴格的分配比例，確保人人都能從戰斗中獲益，在這個分配方案中，最引人矚目的，一是鐵木真作為可汗，只分配戰利品中的百分之十；百分之九十分給了部下，二是奴隸的子女，也有財產繼承權。

這樣的分配模式，極大的釋放了潛在的生產力，而且由於實際戰斗參薯首核與者的利益甚至會超過可汗，所以大家從為鐵木真而戰，轉變成「為自己而戰」。此時鐵木真一無所有，他只是憑借一個全新的游戲規則，就征服了人心，其他部落的精銳都因此投奔他而來，這是一種相當高級的「杠桿效應」。

鐵木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以給成長型公司的指明一個方向，那就是員工持股或者類股權激勵方案對於激發團隊主動性和戰鬥力具有不可替代的重要性，必須讓人們從為公司工作，轉變成「為自己工作」。