什麼是股權激勵案例分析

Ⅰ 股權激勵是什麼意思股權激勵有哪些作用

法律分析：股權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的和輪方法之一。股權激勵的作用如下:1、激勵作用。2、約束作用。3、穩定員工作用。喚脊信4、改善員工福利作用。

法律依據：《上市公司股權激勵管理辦法》 第十五條 上市公司任何一名激勵對急通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本野晌公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批準的除外。

Ⅱ 創業為防止被凈身出戶必須知道那些股權激勵常識

創業初期，員工更看重遠期收益，採取實際股權激勵更好。

昨天，投投的朋友圈被創業七年，最後一分錢股份也沒拿到的文章刷屏了。作為一個准創業者，投投對此非常感慨。

雖然此前，我們發表的很多文章中都有提到股權，有些是站在投資人的角度、有些是站在創業者的角度，但一直缺乏一個系統性的文章，為此投投今天想要給你推薦聯想之星王明耀先生這篇。希望給所有創業者，或者加入創業團隊的人提供一點幫助。

引言

目前談到互聯網創業公司，股權激勵已經成了繞不開的話題。股權激勵看似簡單，其實有很多地方需要權衡。

經緯中國創始管理合夥人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是矽穀道路，員工過了試用期就發期權，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個人免費拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權不會值很多錢。

也有公司發得很晚，到了公司快上市時才發，並且發得很少，很多員工都沒有，或者做了兩三年以上的老員工才有。有家從事網路安全服務的企業，業務進展不佳，為提振士氣，老闆決定對競選出的10名核心高管進行1.5%的期權獎勵，這讓其投資人大為震驚：太少了。

那麼應該如何做好股權激勵呢？我認為一定要理清楚以下問題。

問題一

股權激勵的目的和作用是什麼？

股權激勵，是一種激勵經理人和骨幹員工鬥志，鼓勵他們為同一個目標齊心奮斗而給予的獎勵。其目的是為了解決公司股東與職業經理人之間的委託代理關系問題，讓職業經理人更關心股東利益，使兩者的利益追求盡可能趨於一致。股權激勵大致可以分為如何吸引人、如何留人、如何激勵人三個層次。

股權激勵可以起到什麼樣的作用呢?首先，股東與職業經理人在某些時候立場不同，股權激勵是可以解決兩者博弈問題的有效方法；其次，可以為職業經理人留下想像空間，改變某些職業經理人的行為模式，變短期利益為長期追求，提升其積極性；再者，有精神激勵作用，增強職業經理人的歸屬感與認同感。

問題二

若股權激勵不當，會產生哪些風險？

(1)選錯激勵工具：易淪為錯誤的金手銬

在創業公司里，曾出現過這樣的例子：有的員工自認為幹得不錯，但是給了股份之後，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權激勵最好有想像空間，沒有想像空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等於沒激勵。

同時需要注意的是，所有的金手銬都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。

(2)公平公正性缺失：易引發新的矛盾

有時，股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此，大范圍的股權激勵應採取一定的保密制度。

與此同時，股權激勵的儀式感也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。聯想之星5期班的一位星友，其公司的股權激勵方式可供創業者參考：在公司內部，會定期有類似的股東會議，既有創始人，又有持有股權的骨幹，其他人沒有許可權參加。參會者彷彿都被貼上了標簽，起到了很強的精神激勵作用。相比之下，有的公司害怕風險，偷偷地給股權，這就起不到精神激勵的作用了。

(3)沒有約束機制：容易催生懶人

有些創業公司給了員工股權之後，沒有相應的約束機制和規定，反而催生了一些懶人。因此，選人也要非常謹慎。

其實公司發展需要一批定海神針，要有一定的忠誠度。當公司發展出現問題時，定海神針願意跟公司股東一起努力，共渡難關；相反，有些純粹機會型的人給多了也沒用，在他走了之後，還會帶來一系列的連鎖反應，產生新的麻煩，因此還是要有相應的約束機制。

一般的期權有類似這樣的要求，比如有年限要求，規定離職之後要留下部分期權，在一段時期內不能去競爭對手的公司，也不能自立門戶做類似的事情等，這也是讓員工意識到，離職是有成本的，長期激勵是有約束條件的。

實際股權的長期激勵主要體現在股權增值，但是在退出時有要求。在公司內部，除了有章程等規定之外，還可以簽訂協議。在這些協議里，可以列出《公司法》沒有明確規定的內容，比如持股人退出時價格應有所區別，以此對實際股權進行限定。

虛擬股權擁有者與實際股權一樣，也應該設定離職成本。

問題四

實施期權激勵的效果如何？

下面講兩個使用期權激勵方式的公司會遇到的問題：

案例一：A公司是一家互聯網公司，給了員工期權，甚至公司在拿到B輪融資的時候，以比A輪估值還要便宜的價格將期權給到員工，但是該公司的離職率還是很高。

員工離職可能的原因：

①員工對於組織的信任度不夠，他們不相信公司到時候能說到做到；

②員工不相信公司能高速成長，對於公司未來發展沒有信心；

③公司高層的能力和在行業內的影響力不足，員工並沒有形成認同感；

④不排除有些員工更喜歡現金激勵和短期收益，對於期權這種長期激勵方式不感興趣。

案例二：B公司實施期權激勵之後總體效果很好，員工們都很激動。但是有一位老員工對於這種「以貢獻為主，而不是以服務時間長短為衡量標准」的期權激勵方式不是很滿意，覺得受到了虧待。

員工離職可能的原因：

這些員工當年跟隨公司一起奮斗、發展，他們付出了很多。當年他們工資拿得比別人低，卻比別人辛苦得多。這時候發股份、發期權，對於這批員工而言，是一種歷史貢獻的確認而非激勵。

基於以上這兩個案例，就實施股權激勵有三點建議：

①初步的人才梯隊與計劃：得讓員工感覺到，公司有人才梯隊計劃，新進員工在哪個級別，什麼位置，都有量化的標准。否則老員工和新員工的期權數，沒有辦法框定；

②相對規范的財務制度：要很明白地告訴期權股東，公司近年的財務報表情況如何；

③成型的溝通決策機制：要建立股東和非股東之間的溝通決策機制。要讓股東們覺得，他們和非股東是有差別的。

在實操中，企業創始人應注意要買不要送。期權的核心概念是，我給你期權，大家共同努力，實現公司業績成長，然後大家一起來吃肉，如果沒有實現，就連湯都喝不上。所以，期權一定要讓員工出資購買，因為如果是送的，員工會覺得是否達成目標無所謂，就沒有激勵上的意義。

其實，激勵是一項綜合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，畢竟沒有一個方法適用於任何公司。優秀企業吸引員工的原因是多種要素的組合：企業的使命與前景、個人的發展空間、公司的文化氛圍以及物質激勵等等。

同時，在股權激勵中也一定要將其他的關聯因素考慮清楚。

比如，關於收益權。一些創業企業在融資的時候，都很希望爭取到更高的估值，但是，假如你所創辦的公司特別有成長性，其實更應該在意的是股份。估值時估得高一點，對企業而言，多的可能不過是幾百萬美元，但如果忽略了對股權是否合理的考量，未來在繼續融資或者企業上市時，這幾百萬就有可能變成幾億甚至十幾億美元的價值，在收益上就會受很大損失。

關於控制權，這里講一個聯想之星學員的真實故事。這名學員為了解決公司發展停滯的問題，一次性引入三員大將，並出讓了55%的股份，其效果確實是立竿見影。但新團隊的做法跟舊團隊很不一樣，不久之後就出現了文化磨合問題，造成很多人抱怨。當他想重新介入公司進行整頓時，三名新人聯合起來，憑著55%的股份幾乎將他掃地出門……

從公司控制權的角度看這個案例，一次性出讓太多股權，創始人連控股權都沒有了，事先考察不足，又沒有相應的保護措施，所以才會出現上面所說的問題。

綜上可見，股權是把雙刃劍。享有股權的人可能有不同的出發點，有的是為了自身利益和控制權，有的是為了公司的發展。創業者在進行股權分配的時候要充分考量，怎樣做才會對公司的長遠發展最為有利。

Ⅲ 股權激勵怎麼弄

寶劍贈英雄
從市場表現來看，股權激勵屬於「寶劍贈英雄」———公司經營得好，管理層等人員自然可以得到認可和獎勵，而股權激勵計劃的激勵對象自然會想法讓上市公司的業績表現達到設定的目標。
大致來看，業績的提升至少有以下三種途徑：其一，在股權激勵機制的刺激下，管理層及核心團隊的積極性被充分調動起來，不斷提高產品的市場佔有率，使公司獲得高速的發展。其二，由於控股股東的主要管理人員也被納入了激勵對象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股東注入優質資產，就能極大地提升公司的估值水平。其三，實施股權激勵機制前隱藏利潤，而在實施之後再將利潤轉移回來。無疑，這三種方式都將以激勵的形式明確市場對公司的預期，其股價走強也就在情理之中。
大幅度的股權激勵，對於上市公司管理層來說力度不小，同時也會為他們帶來巨大動力。而3年以上10年以下的中長期的激勵機制，會使上市公司更多地關注公司的中長期發展。目前的股權激勵方案主要是按凈資產收益率來評價管理層的經營成果，雖然大多沒有直接與股價掛鉤，但是收益增加後，資產質量將改善，將會刺激股價上漲，企業經營者、股東的長遠利益、公司的長期發展結合在一起，將促使公司經營者在謀求公司與股東利益最大化的同時獲得自身利益的最大化。
1、 背景資料：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
2、業績股票計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2％作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
3、案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2％，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算的話，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便的調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。
股票來源不管是第一大股東、第二大股東還是全體非流通股股東，這些激勵方式都被稱為控制股東激勵。此類方案有不少弊端，比如，可能會強化控制股東對公司事務的不正當干預；可能會造成新的公司內部秩序失衡; 缺乏足夠的穩定性。即使控制股東准備嚴格遵守承諾，但也不能排斥控制股東的債權人就預留的股權提出異議或者權利主張。所以，筆者比較認同向激勵對象在市價基礎上進行定向增發的方式。
激勵對象購買股票的資金來源一直比較敏感，空手套白狼的行為屢見不鮮，也為上市公司股東尤其是中小股東所憎惡。對此，《管理辦法》第十條規定：上市公司不得為激勵對象依股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。其實，羊毛出在羊身上，靠管理層相對有限的年薪來購買為數不菲的股權確實讓人擔心會發生道德風險。以萬科為首以提取激勵基金並委託信託機構在二級市場上收購公司股票的方式雖然引起了市場不小的反響，但因為不涉及管理層資金來源問題，為不少公司效仿。先後有幾家公司公布了與萬科類似的激勵方案。

Ⅳ 求股權激勵機制的典型案例 或是金地集團股權激勵機制的相關信息

【案例分析】金發科技股權激勵計劃實施前後的盈餘管理分析

2006年1月1日中國證監會發布的《上市公司股權激勵管理辦法》正式施行後,股權激勵越來越受到重視。從理論上講，股權激勵制度可以約束管理人員的機會主義行為，減少股東對其進行監督的成本，實現委託代理雙方之間長期的利益分享、風險共擔的目的。但在我國公司治理發展的初期，由於存在信息不對稱，上市公司管理層通過盈餘管理讓公司賬面業績滿足股權激勵的行權條件的行為時有發生，使得上市公司的股權激勵制度的實施給其業績帶來較大的波動性。本文在此以金發科技公司為例，分析股權激勵計劃的實施狀況、企業存在盈餘管理的可能性及其對企業的影響，以期為投資者正確認識企業股權計劃的合理性提供分析手段與方法。
一、股權激勵計劃及實施情況
2006年9月1日，金發科技臨時股東大會審議通過股權激勵計劃，授予激勵對象3 185萬份股票期權，股票來源為金發科技向激勵對象定向發行股票，標的股票總數占激勵計劃簽署時金發科技股票總額31 850萬股的10%，達到激勵股數的上限。每份股票期權擁有在授權日其3年內的可行權日以行權價格13.15元（2006年度轉增股本後，行權價格調為6.43元/股）和行權條件購買1股金發科技股票的權利。
在金發科技股權激勵方案中，與公司業績指標相關的行權條件有兩個：一是金發科技上一年度凈利潤較前一年度增長20%，二是金發科技上一年度扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率不低於18%。自股權激勵計劃授權日一年後，滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。激勵對象首次行權不得超過獲授股票期權的20%，剩餘獲授股票期權，激勵對象可以在首次行權的90天後、股票期權有效期內選擇分次行權，但自授予年度後的第一個完整會計年度的累計行權比例不得超過獲授份額的30%，第二個完整會計年度的累計行權比例不得超過獲授份額的60%，第三個完整會計年度的股票期權有效期內累計行權比例不得超過獲授份額的100%。
金發科技2006年度和2007年度業績指標均達到行權條件。2008年3月激勵對象均以自身獲授股票期權數量的2%參加行權，行權數量合計為127.4萬份，行權價格為6.43元/股。2007年度利潤分配方案實施完成後，行權價格相應調整為6.23元/股，剩餘未行權股票期權為6 242.6萬份。於是，2008年6月公司激勵對象以自身獲授股票期權數量的58%參加行權，行權數量為3 694.6萬股，行權價格為6.23元/股。
二、股權激勵計劃實施前後業績對比分析
金發科技股權激勵計劃中規定，?獲准行權年度是指2007年、2008年和2009年，因此，2006年度至2008年度公司的業績尤為重要，這三年的業績是關系著高管層能否順利行權的關鍵因素。
表1顯示，2006年度金發科技的
表1 2003年度至2008年度與行權條件相關的業績指標
年 度
2003
2004
2005
2006（舊）
2006（新）
2007
2008

凈利潤較前一年度
增長幅度（%） 24.44
13.12
56.26
87.69
54.93
29.19
-42.67

扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率（%）
32.39
17.17
17.47
26.42
21.56
18.64
6.95

註：2006（舊）表示2006年度舊企業會計准則下的財務數據，2006（新）表示2006年度新企業會計准則下的財務數據。
業績非常好，兩項業績指標在6年中都達到了較高點。按照新企業會計准則的要求進行調整後，這兩項指標的數值依然可觀。但從2007年開始，公司業績開始下滑。2007年度金發科技扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率勉強達到行權條件規定的18%，僅僅高出0.64%。而2008年度金發科技的經營業績則未達到股權激勵計劃規定的行權條件。觀察這6年的數據可以發現，凈利潤的增長幅度起伏較大，但凈資產收益率的變化卻較為平穩。為何會產生這種現象？是否與股權激勵計劃產生股票期權費用計入成本費用有關？筆者在此做進一步分析。
根據新企業會計准則的要求，在行權等待期內的每個資產負債表日，金發科技需根據行權條件對可行權股份作出最佳估計，以各部分在授予日的公允價值，按從授予日其各會計期間換取期權實際服務的月份占該部分期權最低服務總月份（等待期）的權數進行分攤計算股票期權費用總額，扣除前期分擔的所有期權費用列入當期的成本費用，同時計入資本公積，不確認其後續公允價值變動。金發科技2006年度（根據新企業會計准則調整後的財務報表）和2007年度分別確認了55 220 067.12元和147 700 559.88元的成本費用，分別計入了管理費用、營業費用和製造費用。因此，在行權等待期內，股權激勵只會對企業成本費用和資本公積等科目產生影響，並不影響企業當期的現金流量。金發科技2006年度的財務報告由於採用了舊的企業會計准則，對成本費用和資本公積並沒有產生影響，從而對當年的利潤也無影響。2007年度金發科技由於確認了大量的成本費用，影響了其財務狀況，因此，筆者在剔除了股權激勵對金發科技財務數據的影響之後，將其與同行業未實施股權激勵計劃的凌雲股份進行對比發現：身處相同經濟環境中同一行業的凌雲股份凈資產收益率相對穩定，從2005年起就開始穩步上升，這與金發科技大幅度波動的凈資產收益率形成鮮明對比。雖然2008年度金融危機的爆發會對企業的業績產生一定影響，但是金發科技在剔除股權激勵影響的情況下凈資產收益率還是比2007年度下降了13.80%，下降幅度過大。值得注意的是，2008年度金發科技的主營業務收入是凌雲股份的3.63倍，高達71.68億元，但是其凈利潤僅是凌雲股份的2.33倍即2.27億元。也就是說金發科技2008年度存在大量的成本費用，凈利潤大幅下降，導致凈資產收益率迅速降低。為何會出現這一反常現象？是否與其自身進行盈餘管理有關？筆者在此做進一步分析。
三、盈餘管理方法剖析
（一）控製成本費用
金發科技2006年度和2007年度分別確認了55 220 067.12元和147 700 559.88元的股票期權費用，該成本費用占凈利潤比重較大。在剔除股票期權成本對財務狀況的影響後，2007年度成本費用比例總計為90.20%，是2003年至2008年中成本費用最低的一年。表2清晰地反映出金發科技歷年成本費用的情況，除去2007年的特殊情況，其餘5年都維持在92.29%以上。如果以92.29%為成本費用正常情況下的最低比例，那麼2007年度比最低比例時的成本費用還減少了1.28億元。在這種情況下2007年度的主營業務收入卻增加了17.76億元。恰恰相反，2008年度主營業務收入比2007年度增加了7.45億元，但其成本費用比例卻增加至93.58%。這反映了金發科技在股權激勵計劃實施之前就開始進行盈餘管理，其目的是為在適當時機釋放利潤埋下伏筆，為達到行權條件提供一定的保證。
（二）控制應計項目
實證會計理論認為企業營業利潤可以分為兩個部分：一部分是經營活動產生的現金流量凈額，這部分利潤已經實現了現金流入；另一部分是總體應計利潤，這部分利潤是按照權責發生制原則確認的，但沒有實際的現金流入。企業難以對現金流量進行操控，因此只能通過應計利潤進行盈餘管理。表3為幾年來金發科技的利潤構成情況。
表3顯示，金發科技2007年度營業利潤比2006年度增加了109 944 875.72元，但其經營活動現金流量凈額卻比
年 度
2003
2004
2005
2006
2007
2008

主營成本比例（%）
87.64
89.59
89.65
87.47
85.63
86.36

營業費用比例（%）
2.81
1.96
1.72
1.76
1.82
2.17

管理費用比例（%）
2.16
2.59
2.45
2.23
1.70
2.47

財務費用比例（%）
0.62
0.72
0.76
0.83
1.05
2.58

成本費用比例總計（%）
93.23
94.86
94.59
92.29
90.20
93.58

2006年度減少了1 093 462 994.36元，其結果是2007年度的總體應計利潤比2006年度增加了1 203 407 870.08元。令人奇怪的是，在2008年度總體應計利潤又急劇下降，恢復到2007年之前的水平。由此可見，2007年度金發科技可能已經預見了公司本年度盈利困難，業績指標將會下降，所以對總體應計利潤的可操控部分進行了操縱，其目的就是使2007年度的業績指標達到行權條件。
下面再看金發科技的應收賬款情況。正常情況下，公司應收賬款金額應隨著主營業務收入的增長而增長，每年應收賬款凈額與當年主營業務收入的比例變化是較為平穩的，差異不會太大。但從表4中可以看到，2007年度應收賬款凈額與主營業務收入的比例達到了6年的最高點，主營業務收入比2006年度增加了17.72億元，應收賬款凈額增長了5.36億元，與期初相比增幅67%，賬齡在6個月以內的應收賬款高達13.1億元，占應收賬款期末數總額的97.06%，其中，金發科技給予客戶1到3個月的信用結算期未到，是產生13.1億元應收賬款的主要原因。應收賬款的增加並沒有使得應收票據減少，情況恰恰相反，2007年度期末應收票據比期初增加了101.72%。2008年度主營業務收入雖然增加7.44億元，但應收賬款凈額反而下降，應收賬款凈額與主營業務收入的比例達到了6年中的最低點。盡管2008年度應收票據增加，但其增加金額與應收賬款減少金額還是相差1億元。表明金發科技將2008年的部分利潤進行提前確認，以保證2007年能夠順利滿足行權條件。
（三）控制子公司財務狀況
金發科技在2007年報告期內收購某房地產開發有限公司（以下簡稱某房地產公司），對其進行盈餘管理也有幫助。在合並資產負債表中，金發科技2007年度其他應收賬款凈額與期初相比增幅為660.80%，某房地產公司的應收款項是其應收賬款增加的主要因素。另外，2007年度金發科技預收款項比期初增加1.53億元，增幅為279.69%，而在預收款項中，某房地產公司為1.39億元，佔90.85%。某房地產公司開發的項目竣工驗收尚未辦理完畢，為2008年金發科技的年度報告保留了利潤增長空間。如果2008年度項目能夠竣工驗收，那麼就可確認某房地產公司的收入3.4億元，這對金發科技2008年度的利潤會有較大影響。
只可惜，金發科技在保證了前兩年業績的增長後，2008年度功虧一簣。由於前兩年的業績均符合行權條件，金發科技的高管層獲得了3 822萬股的股權激勵，並均在2008年度A股市場上行權套現獲取巨額報酬。而與此同時，金發科技2008年度凈利潤較前一年下降42.67%，扣除非經常性損益後的加權平均凈資產收益率下降至6.95%，接近2007年度的三分之一。這種反常的現象就是高管層針對股權
表4 2003年度至2008年度主營業務收入與應收賬款情況 單位：元
年度
主營業務收入
應收賬款凈額
應收賬款凈額/主營業務收入（%）
應收票據
應收票據/主營業務收入（%）

2003
1 560 507 039.08
232 791 331.47
14.92
47 309 576.38
3.03

2004
2 391 575 738.45
434 137 652.52
18.15
151 578 887.60
6.34

2005
3 454 873 302.08
610 519 671.82
17.67
199 131 174.60
5.76

2006
4 651 811 484.86
796 253 112.38
17.12
221 752 309.68
4.77

2007
6 423 411 880.81
1 331 855 201.23
20.73
447 312 407.11
6.96

2008
7 168 283 182.96
1 036 660 212.85
14.46
643 275 004.88
8.97

激勵進行盈餘管理所遺留下的後果。
四、啟示和建議
（一）我國股權激勵尚在摸索階段，股權激勵方案的設計不夠合理，使上市公司管理層可能通過盈餘管理操控公司未來業績，來獲取個人利益。因此，只有規范股權激勵計劃的制定、提出嚴格的行權條件與行權時間，才能夠在一定程度上限制上市公司管理層通過盈餘管理來掏空上市公司的行為。此外，我國相關會計准則和上市公司外部監管制度的不完善也在某種程度上為上市公司進行盈餘管理提供可趁之機。
（二）完善管理層股權激勵計劃的考核指標體系，採用以財務比率和經營性現金流量為基礎的短期考核指標，以及股票市場價格等長期考核指標。經營性現金流量不易被企業管理層操縱，是比較客觀的會計信息。在股權激勵計劃中加入這個衡量指標，能夠較好地控制管理層的盈餘管理行為。將股票的市場價格作為一個長期考核指標，可以在一定程度上提高企業的市場價值，同時保護中小投資者的利益。
（三）對上市公司有關股權激勵制度以及實施的信息實行強制性披露，加強對上市公司盈餘管理行為的監管。加大信息披露的力度會增加盈餘管理的難度，從而可以減少上市公司盈餘管理的行為。另外，需加強對上市公司披露行為的監督檢查，對發現的違規行為要進行嚴厲懲處。
（四）進一步細化與完善企業內部控制制度。只有在公司治理結構完善的前提下，不斷完善企業內部控制制度，促使管理層基於自身長遠利益考慮，作出理性選擇，才能降低盈餘管理對企業長期發展的不利影響。■
（作者單位：東華大學管理學院）
責任編輯 劉黎靜

Ⅳ 真實案例揭秘企業通過管理股權激勵崛起

本文的案例是講述來自火辣的山城重慶,在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的,其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的。

下面為香鍋年代創始人趙國口述：

2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個 月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入 餐飲這個行業。

我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是 蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。 分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的調研，就發明了“干鍋”和“香鍋”。

大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。

當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：

第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所佔的比例。我們就開發兔、魚、豬手 這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麼樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局 面。

這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也 沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有 我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。

另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麼辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、 跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。

到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆 板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希 望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很准，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動，很多食客去美食節目大力的做做 推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙 以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。

之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。

當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老闆去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。

而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情， 這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。

另外一個原因在於早期的企業文化就是老闆文化，老闆的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等 可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑 得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進 去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。

面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：

第一個方法就是向員工轉股： 我們單店最初的管理實行店長負責制。也就是大家常說的股權激勵。店長在企業工作較長時間，經過我們 整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時 我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行 效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結 果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。

第二個我們採用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。 比如每個人服務區域內五張、八張檯面報給你了，只要完成基本的任務，多出的`就就有績效部 分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麼就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。

結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標准、寫規范。規定應該做哪些事情，達到什麼效果。公司在那時 就完成了一個標准化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麼問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自 己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣 的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。

當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標准化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。 我們把整個標准化的流程和標准化的 操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標准化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是 借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麼做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態， 每個人都要參與標准制定的過程。平時做了什麼、怎麼做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。 之後我們採用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規范就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行 標准化流程的鞏固，再進行一個考核。

經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。

餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。哇哇叫干鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。

首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，干鍋沒有 湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麼推廣就非常火了”。積累到一定階 段，一個從沒聽過的干鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大范 圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。

其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是干鍋菜品的適宜人群，在 評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力， 有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。

最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。

這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪 賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麼發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼 戰都需要開創新品類。

回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不注重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之 後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像 創業者一般聰明、肯干、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標准動 作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。

Ⅵ 華為股權激勵案例的真實分析

華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司（下稱「公司」或「華為」）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱「工會」）和任正非。

公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2015年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.4%。

一個企業的發展一定離不開人，而華為恰恰就是把國內很多優秀的人都聚集在一起。一個企業如果擁有了非常優秀的一群人才，而且是願意持續不斷地為這家企業貢獻的人才，那麼它一定是無往不勝的。華為進入手機領域短短三四年時間，但今年它在國內市場裡面成功超越了蘋果的市場份額，這一點足以顯示出華為的優勢。

華為的兩個股東之一華為投資控股有限公司工會委員會（簡稱「華為工會」），其存在的優勢非常明顯。一般來講，如果員工直接持股，就華為的企業規模來看，這簡直是一場噩夢，如果每個月有1%的股東要求查閱公司賬務，公司應付的成本都會非常巨大！開股東會時股東投票、簽字也是個麻煩事吧？所以華為工會作為華為的持股平台，不僅使股權高度集中，避免了股權高度分散帶來的災難性傷害；同時，華為工會的存在，還可以使更多的員工有機會成為 股權激勵 對象，享受員工、股東的雙向回報！

華為的股權激勵模式，我們一般稱之為「虛股」。這也是我們很多非上市公司可以借鑒的地方。華為的員工股東不直接寫入章程，而是與工會、公司直接有協議，但需要投入資金；員工股東的持股不可隨意轉讓，但分紅不受影響；員工股東的持股不可隨意質押，但企業股價的增值部分收益還是有的。基本上，華為股權激勵模式選用了股權中最直觀的兩個權利：增值權+分紅權。分紅每年都分，但增值的部分只有在離職退股時才會有實際收益，在職時一般都只是數字體現。

股權架構師張飛老師說，在華為，一般在職的人不會退股，因為華為的增長是非常明顯的，人人都知道他會長，退股才「傻」呢！還有，如果你成為了公司新一輪的股權激勵對象，但你選擇不行權（不交費），那麼，以後你可能就沒有資格再享受股權激勵了！當然，華為完善的任務薪酬包制度，也促使你不斷提升，成為股權激勵對象。

比如，2010年，華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。

分紅很多，但員工手裡真的沒拿到太多！

華為每年請會計事務所對公司進行審計，發布年度報告。所以華為的內部股票是非常透明、公開的，再加上每年分紅，員工認可度很高。華為每年分紅很多，但員工股東的分紅並沒有像外界認為的那樣，拿錢拿到手軟。因為每年都會根據業績情況進行新的股權激勵配股，基本上所有的分紅會繼續投入進去，甚至，還會從工資、獎金中拿出一點點。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權轉股權），以購買虛擬股票的形式，通過華為工會內部融資超過260億元。

當然，現在的華為員工也不會因為在職完成業績一直享受額外的配股。現在華為也設定了每個職級、每個崗位的最大股數，也就是崗位飽和股數。這從一定意義上解決了股權收益與薪酬回報的差距過大的問題，使之較為平衡，不會使員工過度地關注股權回報。

不僅讓員工相信，更要讓員工參與！

股權激勵實施之後，相關評價體系也已設立，更為關鍵的是如何讓員工參與進來，真讓讓員工感受到作為一名股東獲得的認可與尊重。

華為每個目前受雇於實股的持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，股東代表的選舉每五年一次。華為工會總共會選出51人作為代表，組成持股員工代表會，在一定程度上，持股員工代表會在公司內部行使了大部分股東會的職能，比如審議並決策公司年度利潤分配、增資等議案。

華為董事會與監事會基本上是從持股員工代表會51名代表中選出的，華為董事會的成員共17人，監事會成員共8人。

華為內部持股員工，通過深度參與公司的運營、決策，使華為的「虛股」產生了「實股」的作用，發揮了「實股」的價值！

現在的企業，人力資本驅動力大於資金資本驅動力，怎麼樣提升員工的工作動力、發掘員工的工作潛力，已經成為一家企業成敗的關鍵因素！所以，華為的股權激勵案例，可以給我們很好的借鑒參考！

更多精彩內容，請訪問泰山管理學院股權激勵專題：http://www.tms.org.cn/SRP/

Ⅶ 實施股權激勵計劃需要具備哪些條件案例分析

在企業初創期，企業要對股權激勵有一個整體的規劃。具體來看，企業要面對激勵工具的選擇、激勵規模的劃定，以及行權價格和生效安排的確定等等問題。

在創業初期，由於公司人數少，工作狀態比較清晰，激勵對象的選擇以及授予數量可以按照激勵對象的重要性及貢獻程度來決定。等公司發展到成長期或中後期，則需要用科學的方法去計算激勵的數量以及行權成本。同時，要進行期權池的調整，並重點關注、完善退出機制。

當企業發展至成熟期，直至上市階段，企業將面臨來自合規診斷，信託設立，數據管理、行權落地、交易等諸多方面的技術性問題的考驗。

企業股權激勵工具，如期權或限制性股票，都可能對公司的財務報表產生影響，股權激勵的兌現，會攤薄公司利潤。如果公司計劃未來在A股上市，因A股有較為嚴格的盈利性要求(創業板、科創板除外)，則公司必須要考慮到股權激勵方案所可能帶來的影響。

股權激勵管理業務需求相對低頻、小眾，同時，業務落地過程通常伴隨諸多難點需要解決，例如EHR系統對接、多國籍員工管理、外匯咨詢、SBC報表等。此外，企業高管還可能對 Form 144申報、10B5-1交易計劃執行等專業性很強的服務存在需求。

以快手為例，上市前，快手的股權激勵主要以股票期權為主，上市後則開始引入限制性股票(截至目前尚未對外授予)，這與當前大部分新經濟公司的激勵選擇較為一致。

股票期權在行權前無需進行股份轉讓，即可以讓承授人享受到公司市值增長帶來的期權價值的增值，又避免了公司股權結構的頻繁變動，保持控制權的穩定，是非上市公司常見的股權激勵工具。

當公司上市後，由於港交所要求股票期權的行權價要與當前公司股價保持一致，增值幅度往往更加有限，激勵效果也會打折扣，因此，低成本甚至零對價的限制性股票成為上市公司激勵普通員工更加頻繁使用的工具，而股票期權則更多用來激勵高級管理層，鞭策他們將公司繼續做大做強。

Ⅷ 股權激勵經典案例之：傳統製造業企業的「涅槃重生」

1、企業做股權激勵是否需要財務透明？

2、員工認為公司現在不賺錢，還能做股權激勵嗎？

3、只有個別高層和核心人員想要激勵，如何分配股權？

可愛瑰蘭 股權老師認為，基於企業發展歷程的股權機制可分為四種層次：遵循法律法規的股權分配機制，到基於員工歷史貢獻的股權獎勵，再到面向未來價值的股權激勵，最後到涉及董事會決策權和股東擁有權權力下放的股權治理。這一系列的股權演變和動態調整機制貫穿了企業成長發展的歷程。

典案例之：

傳統製造業企業的「涅槃重生」

項目診斷

1、常州**電子公司始建於1997年，是一家集塑膠加工、電子產品組裝及模具開發於一體的傳統生產製造型企業。遺憾的是，這家企業已經連續三年虧損。

2、工業品行業（診斷定位1.）的行業特徵有：

①客戶為非終端客戶；

②業務的發展依賴於單個或多個客戶；

③產品非標性，針對一個客戶的需求就等同於完成一個項目；

④對銷售客情的依賴度高，相當於對老闆和能人的依賴度高。

3、注塑行業（診斷定位2.）的行業特徵有：

①技術含量不高，產品的差異性不大；

②核心競爭力的體現更多來源於品質、服務；

③客戶對於價格成本控製得越來越嚴，毛利率大大下降；

④對於大客戶，企業沒有議價權。

4、對企業表象問題的分析：

①組織架構一年三變，團隊習以為常甚至無所謂；

②核心高管團隊一部分抵觸考核；

③生產上突發問題成為常態，制度執行不到位；

④團隊對財務數據不信任，連年虧損，士氣低落，信心不足。

5、判斷企業所處階段：

①創業階段：隨機分工、簡單科層、業主監督、彈性控制；

②聚合階段：專業化分工、權力科層化、集體化分權、非正規控制；

③規范階段：部門職能化、決策集權化、規章制度化；

④完善階段：多元化單位、官僚化科層、規范化運作。

6、對企業核心問題的分析：

①制度僵化：創立初期與日企的合作，讓公司迅速走向制度化和規范化。但隨著業務量的增長，制度化與規范化沒有持續的改進和提升，反而在企業規模快速擴大的同時，形成了對於企業的束縛，變成一套無法執行的僵化的制度。

②短期利益導向：簡單的承包制度，提升了團隊對於短期利益的關注，而降低了對於長期建設的關注。涉及到公司長期建設的關注。涉及到公司長期發展的因素無人關注，團隊培養、制度化改進與提升均出現問題。

③核心團隊人才結構落後：核心團隊整體學歷結構較弱，本身在能力成長上存在天花板；核心團隊已跟隨老闆創業將近20年，存在著進入職業懈怠期的風險。

專家操刀

1、對企業所處行業的總結：

①業務發展需依賴於「大客戶」，「大客戶」——具備持續發展潛力的客戶；

②對單一大客戶的依賴保持在合理范圍，利潤的來源不在於大客戶；

③建立營銷體系，實現銷售專業化分工，降低工業品銷售對於單個能人的依賴。

2、對當前股權布局的現有架構，通過成立員工持股公司並納入新成立的空姿業務公司，做出股權布局的目標架構，對創始人、創始人家人等股東做出了合理的股權斗頃絕配比。

3、股權激勵方案最終選擇了金字塔模型——對總部層面進行期權激勵，對工廠高層超額利潤分紅和期權雙重激勵，對工廠中基層做超額利潤分紅。

4、對生產部門實施激勵方案（第一階段）：當年度產值1.7億，上年虧損150萬，利潤率4.8%。

5、對各個板塊實施激勵方案（第二階段）：以員工持股公司作為上市主體公司進行實股激勵，對主體業務板塊進行期權（虛擬股）激勵，對其他子公司業務板塊也進行期權（虛擬股）激勵，打造事業合夥人。

6、收購外部研發團隊（第三階段）：收購研發團隊，僅收購部分股權；原研發團隊的創始人預留一部分股份，另一部分作為期權獎勵，達到預期的效果，可獲得獎勵的期權；預留20%的股份給的研發乎握團隊的核心研發人員。

治療效果

1、核心團隊的更新換代：有能力、願意變革、願意承擔風險。

2、第一階段：當年激勵對象的分紅提取比例區間【5%-25%】不等，共享分紅總額145.2萬。實施實施方案的當季度，止虧並實現了30萬的盈利。整個生產團隊面貌煥然一新。

3、第二階段：幫助老闆順利找到優秀總經理，制度化建設，從而將老闆從企業經營中解脫出來。

4、第三階段：企業從純生產加工型企業逐步向自主產品變革，實現了產值和利潤的顯著增長。

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Ⅸ 股權激勵靠譜嗎聽說好多公司忽悠員工

具體情況，具體分析，股權激勵是一種好制度，就是大家齊心協力把事情做好，一起賺錢，例如，華為，就是員工持股，就是股權激勵的成功案例。但是很多人玩的不好，失敗的更多。希望採納。