蘇州股權激勵架構如何設計
❶ 如何合理設計股權激勵機制
股權激勵制度起源於19世紀50年代的美國。當時的家族出現難以克服的缺陷：很難保證每一代都有優秀的人才，於是職業經理人應運而生。為了追求各自利益的最大化，以企業所有者為代表的股東與主抓企業經營的職業經理開始了利益博弈，從此企業委託代理成本問題出現。
「股權激勵」的制度的出現，將股東與眾多創造經營層利益捆綁，促使經營層通過獲得企業經營收益的方式成為企業的所有者之一。
1 952年,美國菲澤爾公司設計並推出了世界空間上第一個股票期權迅速騰達計劃。1956年,美國潘尼蘇拉報紙公司第一次推出員工持股計劃(ESOP)。 1974年,美國國會通過《職工退休收入保障法》 1984 美國國會通過《1984年稅收改革法》目前在美國有10000個員工持股計劃,參加人數900萬。 1997年,美國實施股票期權計劃的上市公司達到53%。在股市暴跌前,期權收入已達到管理層總收入的80%以上。
時至今日，美國90%的高科技企業和80%以上的上市公司都實施了股權激勵。
（二）股權激勵在中國
股權激勵制度的系統完善雖然在國外，但最早卻是由中國商人發明和實踐。打開中國近代史可看到，產生於19世紀20年代初的山西票號曾在中國金融界活躍了近一個世紀，其分號遍布各地——北至恰克圖，南至香港、瓊州，西起迪化、拉薩，東到橫濱、東京，執中國金融之牛耳，創造了「海內最富」的山西奇跡，極大地繁榮了我國經濟，促進了我國近代金融事業的發展，造就這一切令人嘆為觀止奇跡的就是山西票號身股制度，也就是現代的股權激勵制度。
❷ 員工持股的公司股權激勵具體方案怎麼設計更好
一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。
華一聯創，就是做股權激勵的。
學股權激勵——可度娘——華一聯創
1、激勵對象。
激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。
2、激勵方式。
常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。
3、員工持股總額及分配。
這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：
對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。
4、股票來源。
股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。
庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。
5、購股方式。
購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。
如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。
6、退出機制。
退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。
7、管理機構及操作。
實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。
有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。
在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。
❸ 如何設計股權激勵方案
現代社會中，一家企業能夠穩定的、高效率的長遠發展，最關鍵的因素就是人才；企業要做大做強，決策者必須要促使員工齊心協力。
如何調動員工對企業發展的積極性？
馬雲曾經說過「你給員工吃草，只能養出一群羊；你給員工吃肉，才能養出一群狼；老闆的第一要義是要復制出像自己一樣操心的人。」如果企業的決策者將企業的總體發展和員工的個人發展緊密捆綁在一起，那麼企業員工就能夠和企業老闆一樣對企業的發展進度「感同身受」，從而促使員工更勤勉盡責地為公司長期服務。
放眼望去，幾乎所有的成功企業都有自己獨有的一套員工激勵制度，其中股權激勵是員工長期激勵制度中選擇較為廣泛的一種。股權激勵，顧名思義就是是將企業的股票作為激勵的標的，對在企業內部發揮一定作用和影響力的董事、高級管理人員等在內的部分員工設置一套有針對性的從短期、中期到長期的長效激勵機制。
股權激勵中的「股權」主要包括四個方面：股票的收益權、表決權、所有權和處置權。無論企業是非上市公司、擬上市公司亦或是上市公司，設置股權激勵的方案最根本的都是要平衡激勵對象的薪酬結構、激勵目標和激勵時限。
一套完整系統科學的的股權激勵方案設計需要遵循以下流程，如果你15還1有23什麼8不1清68楚的15地方，中間數字可以找到；
❹ 怎樣設計 股權結構
一、股權結構的原則layout：
公平，貢獻和股比要有正向相關。可以根據崗位職責重要性去區分。
效率，根據個人的資源、做事效率去合理分配股權，資源互補、優劣互補，取長補短。需要有個老大能在任何事情上做出快速的決策。
二、法律上的股權分類layout:
根據工商登記的股東出資比例合理劃分股權。
限制性股權。一開始就出資了或享有了，但可能需要在付出多少年之後，才能達到兌現機制。或者企業發展過程中，轉讓、質押和處理等方面都會受到限制，這是限制性股權。
期權，就是期待性的權利。主要是針對企業員工，做一個激勵核心員工、高管，各種VP的方案。
三、
❺ 公司股權架構怎麼做
這4招股權架構，
讓你1%股權擁有80%的控制權。
一、雙層架構設計控製法，
假設a公司是載體公司，
在a公司之上成立有限合夥公司b公司,
投資人及員工在b公司做lp,創始人做GP。
二、協議控製法：
1.一致行動人協議，
2.委託投票權協議。
三、董事會設計控製法。
公司章程中規定，
創始人佔有董事會2/3以上的席位，
新進董事和修改公司章程，
必須得到創始人的同意，
阿里巴巴的合夥制度類似這一種模式。
四、AB股制度。
AB股制度，
同股不同權，
A股B股一票，
B股一票可以10票甚至20票，
小米京東類似這種模式。
股權結構是指股份公司總股本中,不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力（義務）。基於股東地位（身份）可對公司主張的權利，是股權。
股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。
❻ 如何設計一套實用的股權激勵方案
員工股權激勵方案設計
一、幾個概念：
1、期權VS限制性股權VS利益分成
（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。 限制性股權，是指有權利限制的股權。 相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。 不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。 對於限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用於合夥人團隊。 對於期權，激勵對象取得股權的時間後置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權後，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。 股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2、最容易出現的問題：
（1)股權激勵的初心
授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。這是「我是MT」公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。 員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。 公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，捨本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢
公司進行股權激勵時，公司員工一直處於弱勢地位： 從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工； 從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處於弱談判地位； 從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。 最容易出現的問題是：員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對於拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什麼會這么少？為什麼要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？ 如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。 （3）如何溝通
講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，並以長期為公司服務來讓手裡的期權升值。 首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。 另外員工手裡期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。 關於期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什麼時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。 很多員工也會問為什麼自己的期權那麼少？ 公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給後續加入的員工。
二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。 授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。 成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標後，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。 行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。 變現，即員工取得股票後，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被並購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
三、員工股權激勵的進入機制：
1、定時： 有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對於公司核心的合夥人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。 但是，對於非合夥人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。 因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）後，發放期權的效果會比較好。 發放期權的節奏： 要控制發放的節奏與進度，為後續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發4批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最後普惠制解決第三梯隊，形成示範效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。
2、定人 股權激勵的參與方，有合夥人，中高層管理人員（VP，總監等），骨幹員工與外部顧問。 合夥人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合夥人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合夥人增發一部分期權，來調整早期進行合夥人股權分配不合理的問題。 中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量 定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。 公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。 在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然後再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。 公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創業、在VC進來後才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。 邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標准。比如，對於VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權；如果是A輪後進來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進來，發放0.2%-0.5%。對於核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標准按照2-3倍發。總監級別的人員，參照VP的1/2或1/3發放。
❼ 股權激勵，改如何做好股權激勵
股權激勵，也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。
股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。
關鍵點
1、 激勵模式的選擇
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、 激勵對象的確定
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
3 、購股資金的來源
由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。
4 、考核指標設計
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。
❽ 公司股權怎麼設計
我覺得對於公司而言，無論是正處於籌備階段、初創階段還是發展階段，股權結構的設計都非常重要，科學合理的股權分配是公司穩定和健康良性發展的基石。
我根據不同的股權架構，給出股權設計的一些建議。
（一）一元股權架構
一元股權架構，即股東按照所持有的股權比例行使表決權和分紅權，股東股權比例、表決權（投票權）、分紅權是一一對應的。這種股權架構是最普遍的類型，很多企業都是採用一元股權架構，在這種股權架構下，股權結構的安排應當牢記公司股權的九條生命線。
（二）二元股權架構
即同股不同權，股東股權比例、表決權、分紅權不是一一對應的關系，股東權利分離。《公司法》第三十四條規定，股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優先按照實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優先認繳出資的除外。
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❾ 公司股權激勵制度怎麼設置比較好
股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。
一般情況下股權激勵計劃設計要把握四定：四定：定量、定人、定價、定時定量：確定持股載體的持股總量及計劃參與人的個人持股數量。對於上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的的股票總數累計不得超過公司股本的總額的10%，任何一名激勵對象通過有效的股權激勵計劃獲授的本公司的股票累計不得超過公司股本總額的1%，非上市公司可以參照此規定，但不受此規定約束。
定人：確定哪些人員參與持股計劃體系。激勵對象可以是公司的董事，監事，高級管理人員，核心技術（業務）人員，以及公司認為應當激勵的其他員工，但不應當包括獨立董事。
定價：確定持股載體及股權計劃參與人的認購價格。上市公司按照有關法規確定行權價格或者價格購買，而非上市公司定價通常以凈資產作為參考，合理確定激勵對象的轉讓價格，一般為不低於每股凈資產。定時：確定股權計劃參與人持有股權期限，在確定股權激勵中需要把握幾個時間概念，比如授權日、等待期、有效期、行權日、禁售期等。
❿ 如何做股權架構
根據你的提問，經股網在此給出以下回答：
在進行股權結構設計之前，應該清楚認識到股權結構不是簡單的股權比例或投資比例，應該以股東股權比例為基礎，通過對股東權利、股東會及董事會職權與表決程序等進行一系列調整後的股東權利結構體系。
一、股權比例、公司管理、公司決策
股權是一種基於投資而產生的所有權。公司管理權來源於股權或基於股權的授權。公司決策來源於股權，同時又影響公司管理的方向與規模。股東只要有投資，就會產生一定的決策權利，差別在於決策參與程度和影響力。
二、控股股東
取得決策權的股東是法律上的控股股東。取得控股股東的方式有兩種：一是直接實際出資達百分之五十以上;二是直接實際出資沒有達到百分之五十，但股權比例最大，再通過吸收關聯公司股東、密切朋友股東、近親屬股東等形式，以聯盟形式在公司形成控股局勢。
三、表決權的取得
沒能通過以上兩種方式成為公司的控股股東，如何對公司進行控股呢?這種情況下，需要在公司成立之初時，在公司章程的起草方面下功夫，以此擴大己方的表決權數。要實現這個股權設計的目的，一般情況下是己方有一定的市場優勢或技術優勢或管理優勢，通過這些優勢彌補投資資金上的不足，來換取換取表決權。
四、股權的弱化或強化
股權的弱化或強化是出於對實際投資人的利益的保護，以及對吸引優秀人才的考慮。常規的股權設計遵循的是同等出資同等權利，但遇有隱名股東，乾股等情況下，一旦有人訴求其完整股東權利或要求解散公司並要求分配剩餘資產時，就會將公司推向危險的境地。因此，在實踐中運用章程、股東合同等形式予以約束明確相關股東之間的權利取捨，才可以有效的避免今後產生糾紛。
五、表決程序
股東會與董事會是常見的公司重大事宜表決部門，但如何設計表決的形式及程序需要依據公司的實際情況而定。有些封閉式的公司規定股東對外轉讓股權時，要求全體股東2/3的表決權通過才可以;有些公司對股東死亡後其繼承人進入公司決策層及管理層的表決比例或時限作出特別限制。
股權結構設計主要是針對企業的投資人而言的，這自然也是他們應有的權利。在公司步入正軌，並一天天發展壯大的時候，人才是最迫切需要的資源。如何穩定員工、吸引優秀人才?導入股權激勵方案是常用方法。
(一)、設計要素
成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要著眼於六個關鍵因素。
1、激勵對象
2、激勵方式
3、員工持股總額及分配
4、股票來源
5、資金來源
6、退出機制
在設計股權激勵時，對可能對公司造成的潛在的財務影響也應必要的估算，以幫助企業進行全面的判斷。同時，股權激勵也有一定的生命周期，在宏觀環境、政策環境變化中應做出恰當的調整。例如，華為在早年為了激勵員工和內部集資的需要，採用了給骨幹發虛擬受限股的形式，而如今這種分紅激勵的人群和骨幹開始逐漸錯位。因此，廣大中小公司在學習華為股票激勵模式的同時，也要結合自身的實際情況做出合理化調整。而無論是股權結構還是股權激勵，都是公司可持續發展的保障，在設計的時候更需要綜合多方面因素謹慎地、科學地設置。
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