華為的股權分紅怎麼做的
❶ 華為員工股權激勵制度
制度內容如下：
1.創業期股票激勵：
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
2.員工持股改為激勵制度：
1997年，華為參照深圳頒發的員工持股條例進行改制，員工所持股份由工會託管，隨著公司效益的提升，員工持股制也就演變成了激勵制度。為了提高對人才的吸引力，以1元的股票發行價格向內部發行股票，並拿出每年凈資產的增量對員工進行股權分配，加大了員工的配股力度。
3.虛擬受限期股計劃：
2000年，為解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限期股。主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
4.配股融資計劃，進行人才鎖定：
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
5.崗位激勵計劃：
2008年金融危機大爆發，為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
6.TUP計劃：
2014年華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算，然後股票數額清零。該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。
❷ 華為公司是如何實行股權激勵的
華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票，此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。
據媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。
但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。
首先就是有很多老員工手裡持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續奮斗，這與華為股權激勵的理念並不相符。
其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說，購買公司虛擬股成了一個「甜蜜的負擔」。
華為也看到了這些問題，於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。
新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。
從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮斗者」並獲得應有的獎賞。任老闆曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
❸ 華為股權激勵案例的真實分析
華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司（下稱「公司」或「華為」）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱「工會」）和任正非。
公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。
任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2015年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.4%。
一個企業的發展一定離不開人，而華為恰恰就是把國內很多優秀的人都聚集在一起。一個企業如果擁有了非常優秀的一群人才，而且是願意持續不斷地為這家企業貢獻的人才，那麼它一定是無往不勝的。華為進入手機領域短短三四年時間，但今年它在國內市場裡面成功超越了蘋果的市場份額，這一點足以顯示出華為的優勢。
華為的兩個股東之一華為投資控股有限公司工會委員會（簡稱「華為工會」），其存在的優勢非常明顯。一般來講，如果員工直接持股，就華為的企業規模來看，這簡直是一場噩夢，如果每個月有1%的股東要求查閱公司賬務，公司應付的成本都會非常巨大！開股東會時股東投票、簽字也是個麻煩事吧？所以華為工會作為華為的持股平台，不僅使股權高度集中，避免了股權高度分散帶來的災難性傷害；同時，華為工會的存在，還可以使更多的員工有機會成為 股權激勵 對象，享受員工、股東的雙向回報！
華為的股權激勵模式，我們一般稱之為「虛股」。這也是我們很多非上市公司可以借鑒的地方。華為的員工股東不直接寫入章程，而是與工會、公司直接有協議，但需要投入資金；員工股東的持股不可隨意轉讓，但分紅不受影響；員工股東的持股不可隨意質押，但企業股價的增值部分收益還是有的。基本上，華為股權激勵模式選用了股權中最直觀的兩個權利：增值權+分紅權。分紅每年都分，但增值的部分只有在離職退股時才會有實際收益，在職時一般都只是數字體現。
股權架構師張飛老師說，在華為，一般在職的人不會退股，因為華為的增長是非常明顯的，人人都知道他會長，退股才「傻」呢！還有，如果你成為了公司新一輪的股權激勵對象，但你選擇不行權（不交費），那麼，以後你可能就沒有資格再享受股權激勵了！當然，華為完善的任務薪酬包制度，也促使你不斷提升，成為股權激勵對象。
比如，2010年，華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。
分紅很多，但員工手裡真的沒拿到太多！
華為每年請會計事務所對公司進行審計，發布年度報告。所以華為的內部股票是非常透明、公開的，再加上每年分紅，員工認可度很高。華為每年分紅很多，但員工股東的分紅並沒有像外界認為的那樣，拿錢拿到手軟。因為每年都會根據業績情況進行新的股權激勵配股，基本上所有的分紅會繼續投入進去，甚至，還會從工資、獎金中拿出一點點。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權轉股權），以購買虛擬股票的形式，通過華為工會內部融資超過260億元。
當然，現在的華為員工也不會因為在職完成業績一直享受額外的配股。現在華為也設定了每個職級、每個崗位的最大股數，也就是崗位飽和股數。這從一定意義上解決了股權收益與薪酬回報的差距過大的問題，使之較為平衡，不會使員工過度地關注股權回報。
不僅讓員工相信，更要讓員工參與！
股權激勵實施之後，相關評價體系也已設立，更為關鍵的是如何讓員工參與進來，真讓讓員工感受到作為一名股東獲得的認可與尊重。
華為每個目前受雇於實股的持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，股東代表的選舉每五年一次。華為工會總共會選出51人作為代表，組成持股員工代表會，在一定程度上，持股員工代表會在公司內部行使了大部分股東會的職能，比如審議並決策公司年度利潤分配、增資等議案。
華為董事會與監事會基本上是從持股員工代表會51名代表中選出的，華為董事會的成員共17人，監事會成員共8人。
華為內部持股員工，通過深度參與公司的運營、決策，使華為的「虛股」產生了「實股」的作用，發揮了「實股」的價值！
現在的企業，人力資本驅動力大於資金資本驅動力，怎麼樣提升員工的工作動力、發掘員工的工作潛力，已經成為一家企業成敗的關鍵因素！所以，華為的股權激勵案例，可以給我們很好的借鑒參考！
更多精彩內容，請訪問泰山管理學院股權激勵專題：http://www.tms.org.cn/SRP/
❹ 蘋果和華為是怎樣做股權激勵
蘋果股權激勵：
蘋果公司的股權激勵以兩點為靶向：一個是基於績效的RSU，一個是基於任期的RSU，前者與蘋果公司的長期業績掛鉤，後者只要求達到任期時限。
蘋果公司對高管授予股權激勵的時點和到期節點都較為頻繁，一般為人員入職或晉升時。富途ESOP認為「細水長流」的發放形式一方面有助於高管著眼於公司長期價值，另一方面使高管們處於持續、頻繁的獎勵下，增加了高管「跑路」的成本，對人才流失有極大的遏製作用。
別忘了，早前庫克承諾：「我很高興向大家宣布一個股票歸屬的新計劃，該計劃通過RSU的授予來實現，未來會覆蓋之前沒有資格獲得蘋果股票的員工，包括我們表現優異的零售和AppleCare團隊的眾多員工。」這項新的福利計劃正在逐步落地，惠及更多員工。未來是否能實現「全員持股」值得期待。
華為股權激勵：
華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票，此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。
據媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。
但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。
於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。
從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮斗者」並獲得應有的獎賞。
❺ 華為的股權激勵是怎樣的
首先，華為並沒有全員持股，我研究了華為近些年披露的財報，都顯示華為有很多員工得到了股權激勵，但並不是全員持股。
截至2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數達96768人，華為有18萬員工，參與股權激勵的員工人數超過50%，華為創始人任正非持股降至1.14%。
華為成立了持股員工代表會，持股員工代表會由115名持股員工代表組成，代表全體96768名持股員工行使有關權利。
【激勵】貿然效仿華為全員持股，可能適得其反
華為為何沒有全員持股，其實從任正非先生的講話中就能得出結論，那就是得到股權激勵的華為員工，必須是滿足一定條件的員工，比如滿足最低的工作年限要求，滿足考核的工作業績要求，等等。
其次，股權激勵不是大鍋飯。
有些企業家或者創業者認為，既然股權激勵的作用這么大，那我就給所有的員工做股權激勵好了，大不了我把整個股權池子做大，這樣每個員工都有份，拿到股權的員工就會打了雞血一樣為公司工作了。
如果這樣做，不但不能起到股權激勵效果，甚至會起到反效果。
上上周就有一個客戶，找到我們，他們自己做了一套股權激勵的方案，希望我們做風險把控。
有律創始人，著名股權專家，王英軍律師說：如果涉及到股權激勵，有律不會只做法律風險控制的服務，因為這個服務不能充分體現有律股權激勵服務的真正價值。同時，股權激勵的風險不只是違約之類的合同法律風險，還有股權激勵方案實施的可操作性，股權激勵效果的可期待性。
而我們看過方案之後，發現這個客戶就存在全員激勵的問題。公司已經完成A輪融資，估值超過5億元，員工將近100人。公司想對這100人都進行股權激勵。在溝通的時候，公司創始人甚至引用了阿里前台被股權激勵，最後成為阿里合夥人的案例，她也希望通過這個案例來激勵全體員工，達到公司更快發展的目的。
在分析了全員股權激勵的利弊後，客戶接受我們的建議，對股權激勵方案進行調整，並且對方案中的定價機制、行權機制、考核機制、轉讓機制、套現機制、退出機制以及違約機制等都重新進行了調整。客戶也相當滿意。
最後總結一下，公司的股權激勵不能夠不考慮公司發展狀況，直接搞個全員的股權激勵，應該是一個由原點逐漸向外、呈扇形擴張的過程。
❻ 華為的股票如何分配
華為的股票如何分配？ 1/3在任正非創立華為初期，便設計了員工持股制度，通過利益分享團結員工。
2/3根據華為最新公布的股權結構，任正非所持有的的華為股份僅有1.01％，他把剩下的股權分給了全球15萬員工中的近10萬員工。約三分之二的員工持有股權。
3/3雖然任正非只持有華為股權的1.01％，但是在公司章程上卻約定了他有公司整個董事會的選舉一票否定權，華為通過股東會的控制，控制著整個公司的經營管理班底，華為員工所持有的股權稱之為虛擬受股權，他們股權只有分紅權和增持權，沒有表決權，議股權，轉讓權。有一天員工離開公司股權自動失效。
❼ 華為8萬員工是怎樣做股權激勵的
華為的股權激勵方式一向為人津津樂道，採用虛擬受限股的形式，在保證任正非對公司享有控制權的前提下，讓近8萬名員工在出資後以持股工會的形式持有公司約98.82%的股份，通過超高分紅不斷激發員工奮斗，促進了企業的中長期發展。但絕大多數公司都沒有華為那麼高的盈利水平和高速成長性，而且華為的股權激勵也存在著諸多弊病，對持股員工的約束太少，比如：
員工只要不離職就永久持有股權，缺乏持續動力
收益與考核掛鉤不緊密，易造成坐享其成
統一的股權難以體現各業務板塊的差異
非股東員工的中長期激勵未予考慮
股權結構不利於資本運作
以「投勞型」股權為主，「投資型」股權為輔，避免老員工躺在功勞簿上坐享其成
不能只關注員工的歷史貢獻，對於持續努力、不斷成長的員工，需要在人員、份額、收益上引入動態機制，使收益向持續努力者傾斜
從時間、考核、退出等方面設計完善的約束機制，確保方案能夠落地並可長久實行
目前華為內部股數已經超過100億股，每年每股分紅達2元以上，部分員工每年的分紅收益已經達到工資的3倍。這樣強的激勵力度一方面促進了公司的迅速發展，但同時也使得許多老員工失去了奮斗的動力開始混日子，而新員工要獲得股權則有著相當高的門檻限制，造成了新老員工間的分配不公，也背離了華為「以長期奮斗者為本」的核心價值觀。
為了解決拉車的人和坐車的人的分配公平性問題，華為對激勵方式做出了調整：從2015年起引入TUP（時間單位計劃），每期計劃周期為5年，前4年遞增分紅權收益，最後一年除了獲得全額分紅收益之外，還可獲得5年中股本的增值收益，5年期滿後所有人員退出開啟下一輪計劃。從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會逐漸下降，在一定程度上保證了只有長期奮斗的人才（既包括優秀新員工也包括優秀的老員工）才能持續獲益。
華為對股權激勵方案調整體現出股權激勵的本質：股權激勵的根本目的是通過股權收益留住人才，並不斷激發他們的工作熱情，從而促進企業的中長期發展。因而在設計股權激勵方案方案時必須保證：