王石為什麼放棄股權登記

❶ 王石舊事，當年放棄股權真是自願高尚的么

回過頭來看王石當年放棄股權的舉動，並不是虛情假意，更不是杞人憂天。這是歷史原因造成的怪胎。中國企業家紛紛重視掌握股權、表決權的清晰安排，大多發生在2000年後，尤其互聯網經濟崛起之後。
而與萬科同時代經過國企改制的企業至今很多仍然是一筆爛賬，創業者身陷囹圄的所在多有。
此次王石的悲劇，除了歷史進程原因，當然也有個人因素。
從寶能敲門開始，王石表現得過於自信，過於直率，太不老謀深算，率性而為。過早暴露了決絕的態度，又不能有效的合縱連橫，最終大股東關系搞得很差。不斷刺激大股東的，很多就是自己乾綱獨斷甚至可能說是暴走的行為。
用評論員魏英傑的話說，「作為公司創始人，王石所做的一切都可以理解；但作為職業經理人，這可能已經越過邊界，走得太遠了。」騰訊眾創空間，一個去創業的平台。現王石不是萬科的大股東，只是股東大會任命他為董事長。

❷ 別了萬科董事長王石是怎麼回事

寶萬之爭結束了，王石走了。

在寶萬之爭的風波中，面對寶能罷免提議，王石曾回應，「人生就是一個大舞台，出場了，就有謝幕的一天。但還不到時候，著啥子雞(急)嘛。」

如今，在股權紛爭落幕，深圳地鐵最終入主萬科塵埃落定之後，王石謝幕的時候終於到了。從1988年出任改制後的萬科董事長兼總經理，30年間萬科已經成為中國房地產市場毫無爭議的龍頭公司，而王石也已經成為標桿性的企業家，正如他的好友秦朔講的那樣，在中國房地產業王石贏得了「他說第二，無人稱首」的大哥大地位。

通過這一提名名單可以看出，在非獨立董事的提名人選中無寶能人選，無安邦人選，而深圳地鐵已經「一家獨大」。

深圳地鐵表示：

深圳地鐵集團將依法、依規履行基石股東職責，繼續支持萬科的混合所有制結構，支持萬科城市配套服務商戰略和事業合夥人機制，支持萬科管理團隊按照既定戰略目標，實施運營和管理，深化「軌道+物業」發展模式，與各方股東共同推動萬科長期穩定、健康發展。

對於此次董事會改選，萬科董秘朱旭回應記者稱，目前沒有收到寶能及其他股東的提名方案。而根據萬科的公司章程，新一屆董事會提名名單應該在股東大會至少十天前提出。記者問到，此份提名名單是否有與寶能進行溝通，朱旭回應，「深圳地鐵集團作為萬科的基石股東，在向萬科提交臨時提案前，徵求了萬科現有主要股東等各方意見。」

對於王石的去留，王石自己曾直言，「公司我是創立者之一，我的去留不重要，只要文化能延續下去。」

所以王石就算選擇退出，只要文化能繼續延續，相信他也就無憾了！

❸ 王石當時是怎麼放棄萬科的股權的

股份改革前，簽字同意的。同類型企業改制沒簽字放棄股份的老總後來大多被抓了。

❹ 萬科成為全球市值最高房企，王石為什麼從萬科退休

如果王石至今握有大量股權，是大股東，那麼今天的一切紛爭都不會是問題。事情要從1980年代說起。

總之，王石之所以從萬科出走退休，真相是持股比例很小。

❺ 王石是怎麼被踢出萬科的

王石是自己選擇錯誤被踢出萬科的。

王石是自己選擇錯誤，才導致被踢出萬科公司，早在1988年他就放棄了萬科的股份，他希望自己的隊伍都是職業經理人，他放棄了無數的財富，只是萬科的一名職業經理人。也因為這樣，使得王石難以真正掌控萬科，為自己離開萬科埋下了伏筆。

王石人物介紹

王石，男，1951年1月23日出生於廣西柳州，畢業於蘭州交通大學，萬科企業股份有限公司創始人，現任萬科集團董事會名譽領萬科掛牌上市，並將萬科建設成中國最大的房地產企業。

1984年組建現代科教儀器展銷中心，任總經理。1988年任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理。1991年1月29日萬科在深圳交易所掛牌上市。1999年起不再兼任公司總經理，2017年起不再擔任董事會。

❻ 王石退出萬科董事會是怎麼回事

6月21日清早，王石在個人朋友圈宣布，將退出萬科（000002.SZ）董事會，不參與新一屆董事的提名。

英雄也會遲暮，與花甲之年的王石離退後生活相比，萬科後續的發展顯然更值得期待。

❼ 2015王石在萬科有多少股股份 當年王石為什麼放棄萬科股份

王石沒有萬科的股權，當年王石放棄萬科的股權有兩種說法，一種是按王石講的他非常大方不在意股權所以放棄，另外一種也是更接近實際情況的是:王石起家靠到了當時政府里的關系，但後來出了一些變故，雖然沒有處理到王石，但是王石還是有些顧慮，所以以免將來捲入更大的漩渦，王石選擇放棄萬科股權。我覺得第二種可能性更大，誰會放著利益不要呢，只是不敢要不能要。

❽ 王石當年為什麼要放棄萬科股權

1984年，33歲的王石在深圳創辦了萬科的前身——「現代科教儀器展銷中心」，經營辦公設備，視頻器材的進口銷售業務。1988年，通過股份化改組，公司更名為「深圳萬科企業股份有限公司」，並正式進入房地產產業。
到1991年底，萬科的業務已經包括進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等各大類，用王石的話來說就是「除了黃賭毒、軍火不做以外，基本萬科都涉及到了」。
1994年開始，萬科放棄多元化業務，退出與住宅無關的產業。同時，減少房地產產品品種，從多品種經營向住宅集中。
多年來專注於住宅的開發，讓萬科在該領域無人匹敵，在多年後成為全球最大的住宅開發企業。就連萬達也避其鋒芒，轉而在商業地產中樹立霸主地位。到去年底，萬科管理住宅社區843個，管理面積約2.1億平方米。
萬科的成功不僅在於做的早，專業，很重要的一點是，建立起了成功的現代企業管理模式和優秀的團隊，這也是其核心競爭力所在。
現代企業制度是產權分化的產物。為了適應生產的社會化發展和規模較大的現代產業的發展，分散的私人資本可以利用股份制這種形式，對權能完整的私人所有權實行所有權與經營權分化。
1988年進行股份制改革時，原計劃王石可以獲得4100萬股本中的40%，但他在最後一刻放棄了。王石解釋過放棄的原因：一是他自信做一名職業經理人，仍然有能力管理好萬科；二是在上世紀80年代，突然變得有錢是件危險的事情。
「1995 年開始評選大陸富豪100 名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100 名的名單里。其中原因是：1988 年萬科股份化改造，4100 萬資產做股份，40% 歸個人，60% 歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。
「之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在80 年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在這個社會的這樣一個文化，大家認同上呢，就是不管你合法非法，你非常有錢就不認同了。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。」
有分析認為，在當時，「投機倒把」、「長途返運」、「僱工剝削」等罪名還沒有正式取消。如果王石敢拿40%的股份，可能隨時會被舉報，被判刑。
這一選擇的確也成就了萬科，在一個更為分散和均衡的股權結構下，職業經理人幫助萬科穩步發展成中國最大的房地產企業。
「1988年萬科進行股份制改造時，創始人團隊放棄了唾手可得的股權，是為了避免公司成為少數創始成員乾綱獨斷的僵化組織。正因為如此，萬科建立了中國企業當中可能是最平等的文化、最簡單的人際關系和最有效的糾錯機制，吸引著一批批優秀的理想主義者加入萬科。」

❾ 王石萬科與華潤的往事，王石為什麼離開萬科放棄萬科股份

泰山管理學院馬方：不要拿王石跟別人比！

導語：萬科之爭，各說各話，甚至有人開始拿王石跟別人比，每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地在某一點上去對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題並不會有什麼有益的幫助。人們看問題的時候經常不是根據事實去理性地分析，或者用包容、多元的心態去分析，而是摻雜著感性的因素，粗暴地把當事人與別人相比，這樣反而不利於我們看清問題的本質，更加不利於問題的解決。萬科之爭，各說各話，有人開始拿王石跟別人比，如果王石跟誰一樣，就不會走到今天這一步。王石真的跟他們一樣，那王石就不是王石，萬科也不是今天的萬科。每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地將王石拿來與別人在某一點上對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題也不會有什麼有益的幫助。我們應該尊重的是商業的多元化，而不是推崇同質化，更不是粗暴地去解決問題。

不要拿王石跟任正非比
與王石同為軍人出身的任正非，在深圳創立了華為，至今人們一直在推崇的是華為的內部管理以及任正非僅用1.41%的股份控制了體量如此龐大的華為帝國。拿王石跟任正非比，也就是說萬科最終不會上市。那麼不上市的萬科，還會有今天的成就么？我們要明白，萬科跟華為的行業有著很大的不同，萬科屬於房地產行業，最重要的特點就是資本驅動，對資本的依賴度非常高，它需要有足夠的資金保證自己資金鏈的正常運行，引進資本是唯一的方式。所以從這一層面上來講，萬科做不到不上市。另一方面，華為內部激勵員工的獨特做法叫「虛擬受限股」，擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。任正非說：「虛擬受限股的實行是經政府批準的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長都在關懷過問這件事情。」也就是說王石要學任正非，還得先過政府這一關。如今的萬科股權之爭是資本與管理者的競爭，反過來說，如果華為上市，任正非1.41%的股份，誰也不能保證華為不會遇上第二個寶能。
不要拿王石跟馬雲比
阿里、網路、京東等這些公司在美國上市，並且通過雙重股權結構，有效地避免了資本對管理層控制權的威脅。雙重股權結構是指上市公司可以同股不同權，但在中國是不允許的。拿王石跟馬雲比，中國將不會有上市公司。2009年9月，馬雲宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，改用合夥人制度。阿里合夥人並非公司的經營管理機構，其主要權力是董事會成員候選人的提名權：合夥人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。萬科也建立了自己的事業合夥人制，來重新界定公司與員工的關系，用萬科總裁郁亮的話說：「事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。」阿里巴巴與萬科最有價值的就是它們的管理團隊，馬雲與王石都有一個牛逼的團隊，即便他們離開了公司，第二天便可以再建立一個新的阿里、新的萬科。別忘了，馬雲雖然通過「湖畔合夥人」牢牢控制著阿里巴巴，但是他與資本的博弈也是持續了十幾年。德魯克說：「沒有機構，就沒有管理。但相應的，沒有管理，就沒有機構。管理層是現代機構的特殊器官。正是這種器官的活動與績效，最終決定了特定機構的生存和績效。」就這一點來講，王石面對的是沒有底線的「野蠻人」，換做誰，結果都是一樣。
不要拿王石跟經理人比
何為經理人？經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，是老闆僱傭來管理企業的人。王石創立了萬科，然後引入了資本，他是個企業的創始人，更是個企業家，經理人只是他給自己的定義而已，但他自己在心態上並不是一個職業經理人。張維迎教授說：「王石有創造商業帝國的夢想，他要尋找資源、整合資源，資本是他要整合的資源之一。所以總的來講王石應該是一個典型的企業家。企業家和經理人最大的不同就是經理人只是一個打工的，企業家是創辦企業的人，要決定企業的命運。這一點，華潤和寶能都必須明白。」所以不要拿王石跟經理人比，我們應該回歸到企業家治理的問題上來，最真實的狀態是以企業家為中心建立企業，優秀的公司都是要圍繞創始人而發展壯大。

不要拿王石跟聖人比
首先，沒有人是完美的，你在高位，自然受到的關注就會更多，性格越是特別的人，缺點也就越多，喬布斯就是一個很好的例子。其次，王石也犯錯，他不尊重股東的利益，只關心自己的控制權，並且寶能強勢入主的時候，他說不歡迎民企，但是對國企卻有更大的興趣，這對民企造成了嚴重的傷害。此外，王石作為一家企業的創始人，他讓整個創始人團隊幾乎失去控制權。王石錯了，但是我們不能用一個完美的標准來要求王石，除非是聖人。王石並不是完美的人，但是王石現在所達到的高度，放眼整個中國，也沒有幾個人可以企及。他冒險、登喜馬拉雅山、游學、賽艇，並且將萬科建造成了房地產行業的老大，把萬科做成了組織結構最好的公司。即便是王石的婚姻，那也只是他個人的私生活，作為一個普通人，我們沒有任何權利評判別人的生活，除非你是聖人。

真正的贏是多贏
萬科之爭這盤棋，如果輸，是滿盤皆輸。王石被逼走，他失去了自己一手創立的萬科，他的團隊失去了精神領袖，萬科失去了最有價值的核心團隊領袖，寶能、華潤得到了一個沒有靈魂的萬科……如此下去，誰都得不到好處。寶能系提議召開股東大會罷免萬科董事會董事後，緊接著，王石在萬科股東大會上道歉，6月30日華潤聲明稱對於罷免萬科管理層的議案存在異議，且表示與寶能系非一致行動人。可見三方已經意識到非要贏的話，最終會是滿盤皆輸的事實，已經開始互相做出了一些退讓和妥協。陳春花老師在談到萬科之爭時提出了三個詞：第一個詞就是要「敬畏責任」，所有人都要敬畏責任。第二個詞就是要「尊重貢獻」，尊重在這個過程當中所有人做的貢獻。第三個就是「遵守契約」。所以，我們應當尊重規則、尊重歷史、尊重商業的多元化，追求各方多贏，而不是一定要爭出輸贏，互相退讓一步，坐下來好好聊聊如何多贏才是最重要的。