如何用股權激勵加盟

A. 創業團隊的股權激勵怎樣做才好

激勵機制是促使團隊穩定的利益分配方式，公司股東(也可以是創始人自己)將自己持有的部分股權放入期權池，按照職位的重要程度不同，分批分期的分給關鍵員工，使員工除了拿固定薪水之外，還有機會拿到額外的高額回報。藉此是將公司的成長與員工自己工作的努力緊密聯系。
限售股和期權
有些創始人在公司初創期，會直接許諾員工1-3%不等的股權，如果此股權附有一定的條件，我們將其稱之為限售股，一般是用來分配給聯合創始人的，如果條件沒有成熟時，聯合創始人離職，那麼限售股需要被回購，以保持公司股權結構的穩定。
創始人在公司成立初期，將自己的一部分股權拿出來作為期權池，期權池一般占公司股權的15%左右。期權一般來說是分配給關鍵員工的，當然也可以分配給聯合創始人。期權是預期獲得股權的權利，比如創始人想發給員工A 1%的期權，期權分4年期成熟，那麼員工A至少需要在公司干滿4年，才有機會完全行權，拿到全部1%的公司股權。
期權分期成熟
期權是促使關鍵員工持續為公司服務很好的方式，公司發展的越好，估值越高，員工手裡的期權將越值錢，員工越捨不得離開公司，因為一旦離開，機會成本將大幅增加。因此，期權要分期成熟，一般來說分4年成熟，每年成熟25%。比如公司給員工A 1%的期權，員工A在第二年離職，那麼員工A只能獲得已經成熟的0.25%公司股權，剩下的0.75%依然存在於公司期權池中。
期權與投票權
在中國，公司股權投票權與控制權息息相關，創始人將自己的股權放入到期權池中，員工期權成熟行權後，會不會使創始人失去部分投票權呢?在創始人發放期權時，最好約定使用股權代持的形式，使得股權所有權和股權投票權分離，以確保公司控制權的穩定。
期權與融資
如果A輪投資人進入公司佔20%的股權，那麼創始人股權比例和期權池股權比例會同時被稀釋，假設原來期權池股權比例為15%，那麼投資人進入後，期權池股權比例為12%，創始人股權比例為68%。如果，B輪投資人佔比20%的話，A輪投資人，創始人和期權池的股權比例會同時被稀釋，這樣下去期權池的股權比例將持續下降，不利於對員工長期的激勵，因此，創始人可以建議投資人提供一部分股權放入期權池，保證期權池的股權比例。
創始人要把企業做大做強，就需要一個團隊，一群可以信賴的人，可以一起拼搏的人，也是一群優秀的人。每個人都有自己的想法和發展方向，怎麼把優秀的人團結在一起，向著目標邁進是一種藝術!這其中不可缺少的就是對團隊的激勵機制。
在創業的圈裡里，尤其是早期創業階段，最珍貴的資源就是「團隊」，對「團隊」的激勵機制，制定的好了就是鼓舞士氣，增強鬥志;制定的不好，會使士氣衰弱，甚至散夥。由於激勵機制問題造成的散夥事件在創業圈子裡不勝枚舉，也讓很多人都扼腕惋惜。投資人看待激勵制度時，往往較為嚴謹，大部分投資人會要求創始人，在經驗豐富的律師指導下，完成公司的激勵機制設計和執行。

B. 企業不同階段的怎麼做股權激勵

（一）創業型企業

企業初創期，缺的就是人才。這個時候最核心的是穩定優秀人才，讓大家看到未來發展希望。這個時候可以運用核心合夥人參與利潤分紅方式（也叫乾股）。創業型企業最開始需要人才，這個時候運用這種方式吸納核心人才是一個好方法。創立伊始，公司幾個核心合夥人有的出資方式、有的以能力入股，當然對於股份的規定尤為重要。運用利潤分紅的乾股形式，一方面吸引能人、另一方面穩定核心團隊。比如技術偏重型公司可以以技術入股方式，這種股份一般是內部協議形式，以技術入股方式，這種股份沒有投票權、表決權，只是享有一種分紅性質。實際上，越來越多的科技型公司都在採用類似的股權分配方法。在初創期，公司對於懷揣技術的人員求賢若渴，老總們會通過各種方式招聘技術人員加盟。但出於對公司發展方向的考慮，他們是絕對不願意出讓經營權的——於是就有了這種「只分紅，不參與經營的乾股」。這種股份形式，主要用來凝聚團隊，只要公司整體向好，員工的積極性是可以被充分調動。就好比是一架前行的戰車，在這個戰車上，所有的員工需要「綁在一起」努力奮斗，而利潤分紅則是將團隊綁在一起的「利益鏈條」。

（二）成長型企業

成長型企業一般是指公司稍具規模、存在間接管理的公司。老闆自己一個人看不過來了，需要設置一些職能部門，公司形成由上至下管理方式。這個過程中，企業的員工激勵顯得尤為重要。因為隨著間接管理越來越多，公司整體運營效率是不斷下降的，各個部門之間的互相推諉、權責不分等現象逐級加大。為了抓起公司的整體運營效率，穩定中堅力量，股權激勵是越來越多企業的選擇。這個過程中，企業需分不同的發展形式來做股權激勵。從晉商的發展來看，其身股與銀股結合的股權激勵方式是當今家族企業可以優先選擇的一種方式。

身股不是嚴格意義上的股份，它是因能力而設置、不可繼承和轉讓的一種企業分紅權，從晉商東家、掌櫃和伙計的內部激勵機制來看，身股核心是激勵幹活的人。這個非常重要。東家聘請掌櫃和伙計幹活，一方面付給其薪資待遇，另外最核心的一點是為其滿足條件的人員配備身股。因此企業上下能夠一條心，特別是從創造利潤的一線出發，員工都能把企業的活當成自己家的活干。因為努力干，年終可以參與利潤分紅。這個就是現在成長型企業可以普遍選擇的一種員工激勵方式。

晉商的銀股，即東家出資所佔的股份，是真正意義上的企業股份。針對成長型企業而言，銀股激勵可以在特定的時期來實施。比如公司快要上市前，這個時候實施銀股改造可以利用未來資本杠桿為員工謀福利。或者企業家年老乾不動時候，這個時候實施銀股改造，可以為企業找到優秀接班人，真正實現用制度化的方式實現企業傳承，老闆退居幕後，拿「無風險」的投資人角色的收益。因為企業運用這種制度形式找到了新的主人。再或者企業在特定階段，必須穩定核心能人，這個時候也可以實施銀股激勵。

以上為大家介紹了成長型企業的股權激勵方式，這個是普遍可以運用的激勵方法。當然另外也可以運用期權結合身股、銀股的方式來實施股權激勵，在此不做過多闡述。

（三）上市企業

作為上市企業，擁有資本市場的特有背景，企業實施股權激勵擁有其優勢。可以利用資本的力量放大股權激勵的收益。

當前上市公司普遍運用的股權激勵方法有限制性股票、業績股票、虛擬股票等形式。

1、限制性股票

先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標後，激勵對象才可拋售限制性股票並從中獲益。

2、業績股票

公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。或在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

3、虛擬股票

是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

2014年以來共有173家A股上市公司有過參與股權激勵事項的記錄，相關公司用於股權激勵的股票總量高達27.81億股。例如，光明乳業披露的關於A股限制性股票激勵計劃(二期)授予公告以及激勵對象名單，公司確定了向包括總經理郭本恆在內的210名高中層核心骨幹，授予628.904萬股限制性股票，占其總股本的0.514%，此次股權激勵的行權價格為10.50元/股。

‍各種激勵方式分析

從以上股權激勵的各種方式來看，企業發展的不同階段運用形式是多種多樣的。結合企業發展現狀與未來戰略做出的股權激勵方案，才是科學的方案。創業企業運用利潤分紅方式吸納人才是可取的，但是公司初創沒利潤，怎麼分？這也是在做前期激勵需要考慮的。我們的建議是沒錢時候分希望。

成長型企業的股權激勵，慧聰書院結合晉商制度的研究以及幫扶企業的實戰案例，總結出來的運用身股與銀股結合的激勵方式是可以普遍運用於現在的民營企業。

而當今上市公司股權激勵大多流於形式，存在的問題有以下3點：

1、公司業績下滑的時候往往最需要股權激勵支撐企業發展，但是卻不符合行權條件而不能使用這些激勵工具；

2、激勵方案大鍋飯的現象明顯，因為不保密擔心內部失衡，所以上市公司股權激勵往往是「蜻蜓點水」式的，實施結果類同於公司的福利而已，激勵作用微乎其微；

3、公司形成一定規模之後，僅對「高層」的激勵不可能支撐企業的持續發展，因此往往是做了激勵也難以有效果。

鑒於以上針對企業不同階段的股權激勵方式分析，可以看出，企業家作為企業的掌舵人與領路人，企業家想要什麼非常重要。是要「財」還是要「才」，小心人財兩空哦。‍

C. 如何使用股權激勵模式管理團隊

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

在這里給你分享一下華為公司運用股權激勵來進行員工團隊管理的方法，以此借鑒。

員工持股計劃和知本主義

華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。

績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：「要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的；金無足赤，人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯；工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上；失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的；員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。

員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。

華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。

一位華為的工程是在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基地……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華位的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。

狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」

華位的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。

華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000餘名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。

持續的鼓勵榮譽部華為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則捨身相救」；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：

一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

人力資源管理體系創造傳說

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽使員工的鬥志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱吒風雲的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為依然能書寫新的傳奇。

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。

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D. 招加盟商的企業需要做股權激勵么

股權激勵是對公司的管理層發放股權，以激勵管理層員工的工作，確保公司的業績增長。並不受行業限制，所以，招商加盟的企業其實也是需要做股權激勵的。中力顧問，致力於現代企業成長核心要素的研究應用，主要涵蓋企業商業決策，頂層設計，股權激勵，股份改制，股權融資，並購重組，掛牌上市等領域。

E. 創始人怎樣做股權激勵

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

創始人做股權激勵，應有以下幾點思考：
Ⅰ. 我該什麼時候發期權？

1、在天使輪或Pre-A的時候，公司的人數較少，很多團隊都是熟識的朋友或之前的同事關系，股權結構還處於初級狀態，投資人對期權池也沒有必然的要求。這時的期權架構沒有太過細致嚴謹的設置，多採用口頭或簡單的代持協議來操作。
2、當公司要融一個像樣的A輪的時候，相應的期權池和期權架構也有必要建立健全，而且隨著人員規模的增加，這個時候開始考慮完整的期權激勵方案就是比較合適的時機了。
3、期權架構的搭建是一個從粗糙到繁復，從簡約到嚴謹的過程。期間會牽扯很多精力，產生不小的管理成本和財務成本。因此，建議在公司規模較小，業務尚不穩定的時候，不用一步到位地去追求完備正規的激勵體系。而應該秉承簡單有效的適用性原則，逐步完善。通常天使輪初建，A輪細化，B輪完善，這是我們在多數案例中看到的實踐（延伸閱讀公司蒸蒸日上，什麼時候是發期權的最佳時機？）。
Ⅱ. 公司的期權到底該給誰？
1、公司創立早期，現金流會非常吃緊，通過高工資來吸引人才不現實，於是期權就成為重要的人才招攬手段。比如：前20名員工的引入和留存，期權會成為非常重要的籌碼。哪怕是一個不太重要的輔助性職位，通常都會許以一定的期權。
2、但當過了上述的早期階段，期權的授予對象就應該是公司的Key Person了。Key person的界定有兩個標准：一，高績效高潛力；二，誰走了會讓你最難受。都難受怎麼辦？那就再挑出讓你最難受的20%-50%。
3、投資人為了激勵公司實現更快的成長，有時也會向創始人團隊授予一定數額的期權，但這種期權通常都會附加必要的業績條件，比如估值、市場佔有率、其他重要經營性指標等。
Ⅲ. 期權池的分配節奏原則是什麼？
1、避免兩種傾向，一種是前期發的太多，後面沒的發了；另一種是前期卡的太緊，後面發的太多，會造成新老員工之間的不平衡。
2、通常的原則是要根據公司的商業資產，來預估上市時可能的人員數量，然後是大概的期權覆蓋范圍，再來根據期權池的大小，和目前員工規模來控制期權池的發放數量。舉一個例子，某創業公司預估上市時的人員規模為1000人左右，期權覆蓋范圍為50%，也就是會有500人左右拿到期權。目前有200人，那麼當前期權池的發放比例應該在20%。考慮到創業早期期權的覆蓋面會更大，核心成員的比例也會更高，那麼占期權池的比例可以在20%到50%之間浮動，這樣的話就還有充足的期權來授予後面加入的Key Person。
3、需要提醒的是，隨著企業規模的擴大，後期需要的牛人也會更多，要價也會更高，比如C輪之後加盟的大拿，又或者是Pre-IPO階段需要吸引能給公司估值站台的業界精英，這些人如果沒有相當的期權，僅憑高工資是很難搞定的，要你股權的一個百分點都是可能的。因此如果期權池沒有相當的預留，到時會很被動。
Ⅳ. 現金流與期權配置之間的關系如何？
1、創業公司的現金流會長期吃緊，如果全部採用工資現金的方式進行兌付，一則公司的成本上會吃不消，再則激勵的效果也不好。所以大部分公司的實踐中，會組合使用現金和期權來計算員工的薪酬包。尤其是創業早期的公司，很多員工的工資是低於市場正常價格的，因此期權就成為更重要的維系團隊的手段，大家都是為了未來的夢想和前景，甘願放棄部分短期利益的。這點也吻合創業初期公司現金不足的現實。
2、因此所謂期權激勵，其實是在用未來的收益來鼓勵今天的產出，有一點點寅吃卯糧的味道。既然期權會對公司未來的現金流和財務狀況產生影響，那麼在設計期權激勵模型的時候，就要對未來3-5年的人員規模、激勵成本、激勵價值等做出量化測算。
Ⅴ. 期權行權價是什麼？是怎樣確定的？
1、期權的行權價格，是指在授予時約定的，激勵對象未來購買公司股票的價格。大家從中可以看出，只有當未來公司股票價格高過你的行權價時，你的期權才會有價值，這個收益就是未來股票價格和你行權價之間的差額。
2、對於非上市公司而言，行權價將參照公司已完成的最近一次融資估值來確定。為了給予激勵對象一定的獲益空間，可在上述價格的基礎上給出一定的折扣。這個折扣通常在20%-80%之間。也就是說如果公司當前的估值是每股1元，行權價通常在2毛到8毛之間。有沒有低過2毛的？有，公司很看重你，也很慷慨；有沒有超過8毛的？也有，公司有點雞賊，或者你不是核心員工。但建議行權價不宜過低，否則會給公司帶來較大的成本壓力；也不宜過高，以免起不到對員工的激勵作用。
3、對於已在美國上市的公司而言，這個成熟市場的通行慣例是，期權行權價與授予日公司股票收盤價一致，或極其接近。如果顯著低於收盤價，會向資本市場傳達一個看跌的信號。
4、對於香港上市的公司而言，則有明確的規定：行權價不得低於下列二者的較高者：1）授予日公司股票收盤價；2）授予日前5個交易日收盤價平均值。
5、對於A股上市公司而言，證監會也有明確規定：行權價不得低於下列二者的較高者：1）股票期權計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；2）摘要公布前30個交易日的公司標的股票平均收盤價。（延伸閱讀期權的價格如何確定？）
Ⅵ. 公司期權激勵策略的考慮要點都有哪些？
1、期權池該設多大？通常會在整體股份的10%到20%之間，不一定需要一步到位，你也可以逐步追加。
2、期權池的來源？通常的來源會是創始人、聯合創始人或者全體股東。後期因為員工離職，那些沒有被行權的期權又可以回到池子里來。
3、激勵對象人選，激勵范圍大小。可以藉此機會做一個現有人員的盤點和未來人員的規劃。
4、針對不同級別、不同權重、不同潛力的人員，都該給多少期權？這里還是有必要對現有的組織架構進行推敲，並設計一下未來可能的組織架構。比如高管的數量、中層的佔比、是產品導向還是技術導向等等。
Ⅶ. 境內架構公司上市前，做股權激勵常用的持股方式？
1、證監會規定，公司在提交上市申請時，股權上不能存在重大權屬糾紛。期權行權時會涉及股份的轉讓或增發，限制性股票在解鎖之前存在股份限制，這些就叫「重大權屬糾紛」。
2、鑒於此，境內架構上市前那些已授予的股票期權或限制性股票必須全部清理。那麼我該怎麼辦？總不能不做股權或期權激勵吧？沒關系，我們是偉大的創新性民族，政策之下總是有對策的——激勵對象通過有限合夥企業，間接持有擬上市公司的股權，已經成為境內架構企業在上市前的標准操作方式。
3、簡單講，就是境內公司在上市前，再成立一家或幾家有限合夥企業，通過轉讓或增發的方式，將部分擬上市公司的股權注入到有限合夥公司，使該公司成為擬上市公司的股東之一。因為該合夥公司不用上市，所以不會受到「重大權屬糾紛」的限制。比如A公司是擬上市公司，其將15%的股權注入到新成立的有限合夥企業B公司，於是B就持有A的15%的權益。然後把激勵對象引入到B，成為B的有限合夥人。這樣激勵對象就間接持有了A的股份。因為B是非上市公司，在這裡面你愛怎麼進行股份轉讓、增發都沒有大礙，所以激勵得以實現。
4、再利用普通合夥人（General Partner，簡稱GP）和有限合夥人（Limited Partner，簡稱LP）「同股不同權」的天然屬性，將有限合夥公司中的投票權、減持權等重要權利集中賦予普通合夥人，這樣就保證了GP對於公司的實際控制權，不使大權旁落，造成決策上的掣肘。
5、上述A與B的例子中，將A的部分股權注入到B中，其類似於我們之前提到的「期權池」的概念，是一種典型的體外激勵方式。B的性質可以是「有限責任公司」，因為激勵對象不直接持有A的股份，較好地保護了大股東對於公司的控制力，起到了「防火牆」的作用。但這種方式的缺點是激勵對象在獲得激勵收益時，面臨著兩層稅收：一是激勵收益在有限責任公司層面繳納一次公司所得稅；二是激勵收益從有限責任公司分配給激勵個人時，又要承擔一層個人稅負。
6、所以在實踐中，大多數情況下，B公司會注冊為有限合夥企業，從而實現了激勵收益的稅負優化。

F. 如何正確使用股權激勵

要想正確使用股權激勵，那麼你必須清楚公司頂層設計--商業模式--分利機制--業務流程--組織架構--績效考核--再是股權激勵落地

G. 如何設計連鎖企業股權激勵機制

根據你的提問，經股網在此給出以下回答：
中國經濟進入新常態，高速發展的時代已經成為過去，我國連鎖企業也迎來了新常態下的機遇與挑戰。連鎖企業在經歷了經濟高速發展期之後，新環境的競爭壓力、激勵機制的缺失與人才的流失使得連鎖企業的經營普遍愈加艱難，但與此同時，一批企業在股權理念的引領下，門店擴張速度與經營質顯著提升，逐漸邁向行業的細分寡頭。股權時代已然來臨，在新常態下，它驅動著連鎖企業的壯大，也加速著行業的洗牌。
連鎖企業經常將連鎖店面的數量作為一項重要的發展指標，一旦連鎖門店在數量上發生遞減時，企業的經營者便會下意識的將其原因外部化，如經營成本增加，人才流動性大，同業競爭加大等等，然而這些外部因素是所有連鎖企業的共性問題，我們認為內因是主要的，企業在連鎖化的過程中，其本質始終是圍繞著「人」在進行連鎖，「萬店連鎖」只是一個必然結果，而如何運用股權激勵推動「人心的連鎖、人才的連鎖」才是實現「萬店連鎖」的關鍵手段。
為了留住諸如店長等方面的核心人才，連鎖企業實施並完善激勵機制顯得尤為關鍵，而股權激勵是其中一種非常適宜的激勵機制，我們結合多年股改的咨詢經驗，在此推薦給大家，並與其它幾種與股權相關的激勵機製做比較分析，以供大家參考。
大體上，我們把連鎖門店的激勵機制，概況為四種方式，分別是承包激勵法、超額分紅激勵法、股權激勵法、合資合作法，這4種激勵方法內部存在逐層遞進的關系，我們將分別從優劣特性、長短期導向、收益與風險共同承擔程度、實施的難易程度和標桿效應等方面進行闡述。
一、承包激勵法
承包激勵法以承包為理念的激勵方案，一定程度上類似於短期加盟，其激勵原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費或者是固定金額的管理費，財務由公司統一管理，可以按照季度和年度進行結算。這種方法一定程度上類似於「家庭聯產承包責任制」。
承包激勵法被認為是保持連鎖門店原有所有權的前提下改善連鎖企業經營的「權益之策」，它既沒有使激勵對象獲得原有企業的所有權，同時維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內通過承包合同劃清企業與個人的收益分配關系，使激勵對象有一定的經營決策權，從而能激發激勵對象的活力，有限達到某種激勵目的。
但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包激勵法的缺點在於：（1）易於產生激勵對象行為相對的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵對象）有可能以犧牲企業資源為代價換取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激勵對象）與非激勵對象收入分配上的矛盾，也就是所謂的「負盈不負虧」所產引起的不良情緒，實際上承包激勵法，並沒有形成切實有效的企業與激勵對象間的「命運共同體」；在承包者（激勵對象）對象選擇方面也缺乏科學謹慎考核機制。
二、超額激勵法
所謂超額即是在完成擬定目標後所產生的超出額度；激勵是指按照事先約定行權條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標的博弈。通常企業管理可根據銷售額、毛利和凈利等指標設定目標與分紅比例。一般來講，批發、餐飲與流通行業更加適應加銷售額作為擬定目標，通常這類企業的凈利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標。毛利指標則適用於固定成本相對穩定連鎖企業，如，物流企業、餐飲企業、休閑酒店等。凈利潤則適用於高附加值高利潤率行業，如培訓、教育、醫療、咨詢等。
超額激勵法在連鎖門店企業的應用主要得益於它與企業發展的各項指標相互結合，使得人、責、利在相對較長的時間內與公司利益捆綁。同時，這種激勵法可以根據公司戰略進行相對靈活的指標選取和設定，從而使激勵法能充分滿足公司的發展要求。另一方面，超額激勵法可以與員工的晉升機制相互結合，使個人在激勵過程中崗位層級隨個人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰略。
超額激勵法的缺點在於設計與實施的難度較高。另外，超額激勵仍然沒有擺脫承包激勵法「負盈不負虧」的弊端，也沒有將真正意義上的「股權」運用到激勵系統中來。
三、股權激勵法
股權激勵法是讓優秀員工以優惠價格購買公司的部分股權，讓奮斗型員工除了獲得勞動收入之外，還可獲得投資收益，從而調動工作積極性，增強經營意識，提高門店的經營質量。進而優化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時為人才的成長開辟路徑，形成「人才連鎖，人心連鎖」長效機制。
首先，股權激勵法特點在於激勵與約束具有較強的對稱性，是真正意義上的「股權激勵」，被選中的激勵對象需要以實際資金投入來獲得連鎖門店的股權，激勵對象在獲得經營權、收益權和分配權的同時也承擔了相應的風險，這樣連鎖門經營狀況與激勵對象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。
其次，激勵對象的主人翁意識可以被充分調動，這種主人翁尤其體現在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵對象一旦達到行權要求就會形成標桿效益，從而帶動內部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創業的同時還可以吸引外部小型競爭對手「帶槍投靠」。
從我們以往大量的門店分類股權激勵項目來看，激勵效果是十分顯著的。但是這種激勵法在診斷、設計、實施過程相對較為復雜；同時，激勵對象需要以出資認購股權（盡管相對非常優惠），所以員工接受會有個認識和接受的過程，推動起來難度較大。
四、合資激勵法
合資激勵法，也是以激勵對象出資為基礎一種激勵法，但它與股權激勵法有著本質上去不同。合資激勵法以雙方共同投資為原則，從股權關繫上來講雙方屬於對等關系，相當於企業加入了實際的股東，從而長期享受發展紅利和共同承擔風險。
操作層面上，投資合資法是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔風險，原則上出資不可撤回。這種合資激勵法的優勢在於組織程度上形成一定程度的互動性，內部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉化成為了資本緩解資金壓力，在激勵程度與約束力上升的同時使激勵對象與連鎖門形成命運共同體，符合公司中長期發展。
這種激勵方法也有著自身劣勢：1）工商注冊變更導致公司的股權構架發生變化，產生原有股東存在控制權風險，且股權退出繁瑣；2）激勵方案設計考量因素眾多，需要經驗的專業人員參與。最後；3）操作也較為繁瑣，對股權激勵計劃的制定者要求較高。激勵對象的經濟水平和接受能力可能導致激勵計劃難以推進。
以上就是經股網根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。