洞見干貨股權激勵到底如何選對人

⑴ 股權激勵對象應該怎麼確定

必要的股權激勵對象

凡是公司推行股權激勵計劃，職業經理人（具體稱謂可能不同：如總裁、總經理或者首席執行官）是必要的股權激勵對象。

那麼，對職業經理人採取激勵的方式是怎樣的？

一般來講，執業經理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅。績效分紅是面對職業經理人管理整個公司經營的一個現金的激勵政策，正因為有這樣一個現金激勵政策在，為了防止職業經理人過分追求當期利潤的「短時行為」，我們才需要對職業經理人進行股權激勵。

一般情況下，中小型企業在初創期時所有權與經營權高度統一，但隨著企業不斷地發展、壯大，公司的經營權可能逐漸向職業經理人轉移。由於原始股東與經營層追求的目標不甚一直，傳統的激勵方式很可能導致短時後果，即經理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利於企業長遠發展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防範可能存在的「道德風險」。對經理人進行股權激勵，會影響其對於企業長期發展的判斷，也會關注企業長期的經營業績，因為這關繫到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。

因此對職業經理人進行股權激勵，有利於激發其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業長遠發展。

常見的其他股權激勵對象

（一）業務團隊負責人

大部分企業的股權激勵計劃，也會把業務團隊的負責人納入激勵對象的名單。我們認為，在中小企業中，企業的發展與業務部分的業績息息相關的情況下，將企業的業務團隊負責人（如銷售總監或者分管業務的副總經理）列入股權激勵的名單也是非常有必要的。由於業務團隊的負責人員一般掌握一定的行業資源，如果企業的實際控制人對業務團隊負責人的能力、品行以及穩定性等尚不能確定，則可以對業務團隊負責人採用虛擬股權激勵的方式進行股權激勵。也即先不用實際進行股權支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業務部分負責人，不用承擔股東義務，卻可以享有股權分紅，公司經營的利潤由大家共享，用虛擬股權激勵的方式對於不確定是否會和公司長久一起走下去的業務團隊負責人也是可行的。

（二）非業務團隊負責人

除上述所稱業務團隊負責人外，企業的其他非業務團隊的負責人，比如財務總監、法務總監、行政總監、客服總監，一般也會成為股權激勵的對象。

實際上，企業的長遠發展離不開各個部分的高效協調工作，若僅僅對業務部分負責人進行股權激勵，而不對非業務部分的負責進行股權激勵，很容易引起公司各部門負責人之間的內斗和內耗，從而變成反向激勵。考慮業務部門負責人對公司的業績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權數額可以高於其他非業務部門的負責人，但是不能僅僅單獨對業務部門負責人進行股權激勵，而對於其他非業務部門的負責人置之不理，從而將業務部門負責人變為「眾矢之的」，不利於激勵對象的工作的展開，從而形成內耗。

（三）技術核心團隊

對於一些傳統行業的企業而言，技術人員可能只是處於一個輔助的位置，但是對於互聯網創業公司或者以核心技術安身立命的企業而言，對於首席技術官(CTO)以及核心技術骨幹人員的股權激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術人員流失，很可能顛覆整個企業生存之根基。

因此，對於以技術優勢為核心競爭力的企業，應當尤其注重對於技術人員的股權激勵，不僅僅是首期技術官，其他核心的技術人員也應當進入股權激勵對象名單，以保障企業的技術安全和企業的長遠長足發展。

股權激勵對象的其他維度思考

（一）對「過氣元老」如何進行股權激勵

在企業中，特別是經歷過一定發展期的企業，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業的今天；但有了他，企業就絕對沒有明天。換句話說，企業初創時，他為企業盡心竭力，無私奉獻；但是隨著企業的不斷發展、壯大，他已經思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業的發展。

對於這樣一些「過氣元老」，是否要進行股權激勵呢？有的老闆可能會說「這些人都沒用了，那就一腳踢開吧」，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業做出貢獻的人被你一腳踢開，現在跟著你乾的人看到這種情形心裡會怎麼想？「這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧！」所以，對「過氣元老」的股權激勵，就是對現在身邊人的最大認同，是一種作為領導者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現在跟隨企業老闆的人更加死心塌地。因此，在企業條件允許的范圍內，結合歷史貢獻和未來發展，給予「過氣元老」一定份額的股權激勵是大有裨益的。

（二）對「企業明日之星」如何進行股權激勵

企業的「明日之星」，指的是這樣一類員工：現在已經表現的非常優秀，是企業的創新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負責人或者尚未獨當一面；但是，他們是企業內部可以重點培養的對象，是企業的骨幹中堅力量，是企業未來發展的基石。對於這些「明日之星」，企業考慮自身的長遠發展，也應當考慮這些「明日之星」給予一定份額的股權激勵。

（三）對老闆的司機、秘書進行股權激勵是否合適？

有些企業老闆，對於自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那麼在做股權激勵計劃的時候，就會想到，首先應當讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現代企業管理的角度的來說，老闆司機和老闆秘書這樣的崗位，其對企業的貢獻值並不足以影響企業之長遠發展，讓其進入股權激勵名單也並不合適，反而可能激發其他員工的異議，引發員工輿情，這對於股權激勵計劃的本來目的而言，可能背道而馳。

總而言之，股權激勵對象的選擇有一般通行有些企業普遍適用的規則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據，其實也是不合理的。對於非上市公司而言，股權激勵的對象確定范圍可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵范圍的時候可以相當的靈活，基本范圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人；中高層管理人員、核心技術人員、優秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對於上市公司而言，股權激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》（試行）等相關法規予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。

總而言之，以上論述均基於企業股權激勵的一般情況而言的，而每個企業都有自身的行業的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權激勵的對象還是需要結合企業的實際情況進行仔細斟酌。

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⑵ 股權激勵前提條件及哪些人可以成為激勵對象

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答啊：
什麼樣的人適合發激勵股權?我的建議是，哪些人適合成為你的創業夥伴，你就給他發期權。如果說這個崗位，他的價值在某段期間內能夠比較准確地量化放大，比如說他是銷售人員，他一年的訂單就是他的價值。對於這類人，按訂單來發獎金比較合適，比較公平;還有一類人，他的價值和貢獻都與產品捆綁在一起，比如騰訊QQ的核心技術人員，這樣的人比較適合發期權。這是一個角度。另一個角度，如果通過期權方式，能實現激勵效果，就盡可能發期權。反之，則考慮獎金等其他方式。
做激勵股權，不是為了做一個協議，是為了實現激勵效果。但如果你做得不好，反倒適得其反。以網路為例，上市前，網路發過很多次期權，上市之前發了一期，我覺得就是為了讓大家掙錢，是以每股10美分的價值發的。上市發行價是27美元，當日漲幅354%。當日收盤價122.54美元，漲了900多倍，所以網路上市時，有6個億萬富翁，51個千萬富翁，240多個百萬富翁。你一定要讓每一個拿到激勵股權的員工都相信，只要他們努力，公司發展好了，他就是下一個千萬富翁、億萬富翁，至少是百萬富翁，只有這樣才能更好地達到期權的激勵效果。
激勵股權是一個大概念，下面有很多具體方式。最常見的是期權，其次是受限股，其他的在國內比較少見。受限股和期權形式上最大的區別是先拿到股票，還是後拿到股票。期權是你後拿到股票，你先成熟滿足條件，然後行權拿到股票。拿受限股時，一開始股票就放你名下，但只有在條件成熟之後，才真正是你的，不成熟之前，如果你違反了約定，你還要再還回來。這兩種表現具體區別大概有以下幾點：
第一，面子問題。你現在是不是股東，面子層面有時很重要。我加入這個企業，可能是拓荒者，或某一個重要的總監級人物。我很在意來了之後，是不是公司股東的身份，哪怕是代職也沒關系，我來了就是股東，能證明我的價值。所以，受限股讓你很有面子，來了就是股東，而期權不是。
第二，什麼時候要支付購買價款的時點不同。假設有價格的話，期權現在不用付，行權時再付。海外結構的公司基本上都是公司上市後行權。但受限股不一樣，受限股一開始就是股東，你拿到股票，現在就要付錢。
第三，稅負差異大。期權的稅務處理相對復雜，這里我簡單舉個例子，這個股票按受限股發時市場價值1塊錢，員工就得花1塊錢買，成為自己的財產，將來股票增值轉讓時，則按照「財產轉讓所得」的征免規則來計算個人所得稅。如果是發的期權，在授予期權時，假設對應的股票價值1元，同時約定條件成熟後，他可按照1元的對價支付。後來股票漲到15塊錢時，條件滿足了，他按照1元錢行權，把這個價值15元的股票變成自己的了，相當於賺了14塊。這14元在財務上被理解為一種勞動收入，是因為員工在企業的表現而取得的與他任職有關的所得，財務上將按照「工資、薪金所得」支付個人所得稅。稅率非常高，累計超過十萬元以上按45%計算。等到漲到30塊錢，他賣了變現時，增值部分再按照「財產轉讓所得」計算個人所得稅。
第四，如果不成熟，收回難度不同。我發了期權，條件是你需要待夠四年，結果人家幹了不到一年就走了。這種情況下，如果是期權很好辦，因為沒拿到股票，手中只有一個協議，裡面通常約定了這樣的情況下，期權如何收回，所以他離開的話，一般通過公司與他個人之間的書面文件即可。而受限股，尤其是登記了股東時就很麻煩。退回時還得辦理一些行政手續，變更股東名冊等，相對比較麻煩。

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⑶ 怎麼確定股權激勵對象

選擇股權激勵對象有哪些原則？
1、公平、公正、公開原則
公平主要是法律地位的公平，推行的好比較有利，推行的不好，還會傷害其他人的積極性。比如同一科室的同樣入職的人，給甲實施了，乙沒實施心理就會不平衡，所以要公平。公開不要隱藏，要公示，比如管理人哪些人屬於管理人，哪些人屬於高管，這樣大家心知肚明，還有大家數額的多少要有標准，要統一。
2、不可替代性原則
一個公司實施股權激勵方案，沒有必要所有人都實施，如果所有人都實施，大股東利益可能會受到損害，如果過於瓜分大股東利益，這個推行就沒有必要。我們要有選擇性的，具備不可替代性，如果有些人可以隨時通過社會上招聘或者通過績效提成促使職工積極工作，就不建議實施股權激勵方案。比如說核心的技術團隊，核心的管理團隊成員，尤其是技術人員有可能泄露技術秘密。還有一些高級銷售人員，有可能另起爐灶和你競爭，他們掌握學多客戶人脈。
3、實施股權激勵方案要符合股權交易理論原則
股權交易理論實際從美國開始實施股權激勵方案以來，股權理論很多。這里講的是交易理論，很多老闆實施股權激勵方案時總高高在上，總覺得是我給你的恩惠。比如說虛擬股，老闆之所以這么想好像是把自己的一部分權益割讓了，實際上違背了股權交易理論，理論是平等理論，權利義務的平衡。實施股權激勵方案並不是大股東有損失，大股東割讓的是未來的收益，得到的是員工為企業貢獻的價值，員工喪失的是可能到其他公司獲得的機會。大股東支付的對價是未來的收益，員工支付的是未來一定工作的未來年限，以及到新單位工作的機會，以及員工努力工作得到的收益。
股權激勵對象怎麼確定？
對於股權激勵對象，需要注意的是股權激勵對象的負面清單，以及對於預留股權激勵對象的確定。特別是上市公司，對於股權激勵對象的范圍有著明確的規定，在進行股權激勵時，要特別注意其負面清單。
（一）股權激勵對象的負面清單
1、《上市公司股權激勵管理辦法》規定的負面清單
2、公司確定的清單
（二）預留股權激勵對象的確定
進行股權激勵時，通常會預留部分股權，留給尚未確定的股權激勵對象。對於非上市公司，對於預留的激勵股權，人選確定後，由公司董事會確定後，報請股東會或股東大會批准。

⑷ 怎樣做員工股權激勵才能留住人

1互聯網時代人才的三個趨勢主要有三個特點。
第一是人才的移動化。移動互聯網時代最大的特點就是快速移動，快速移動，不僅包括資金、信息的快速移動，也包括人才的快速移動。人才的快速移動，不管是國有企業、外企，還是民營企業，公司內的人才都是快速移動，留人越來越難。
第二是人力資本化。現在出錢少或者不出錢的人已經越來越成為股東，甚至成為大股東。例如滴滴打車，最近一輪估值250億美金，像陳偉這個團隊，他們出的錢很少，但是這個團隊很強，他們靠出少量的錢就已經成為公司的大股東了，所以人力是資本化的。包括小米、騰訊、華為等，整個團隊出的錢很少，但是在公司佔有大量的股份，而這些股份特別值錢，所以人越來越資本化了。越優秀的人才，你越要把他資本化，他來參與公司未來長期的大盤子的利益分配。
第三是叫創業大眾化。在創業大街這個地方，什麼O都缺。就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡，另一方面創業門檻越來越低，所以基本上創業都大眾化了。
基於前面這三個特點，給每個企業主提出來一個難題。公司怎麼樣做好激勵築巢引鳳？第一要吸引人才第二要留住人才第三要給人才提供創業創新的平台。
2組織內激勵公司在創業期，在成長期，公司本來就比較好的成長性，公司盤子也不是特別大，適合在公司內部做股權激勵。進入機制要做好九定：
第一，定股權激勵的目的。馮侖說，滿書店都是愛情的教材，但是滿大街都是不幸的婚史；滿街都是管理書籍，卻到處都是破產的企業。股權激勵其實也是一樣的情況。大家做股權激勵的時候，很多時候其實本來是要干這個事情，最後干著干著干成了另一個事情，滿街都在做股權激勵，可是到處都是分裂的團隊。其實股權激勵存在的唯一目的就是激勵團隊，而不是分裂團隊。
第二，定發放主體。什麼樣的公司適合去做股權激勵？我們拿兩種類型的公司來比較。第一類公司，原來工業時代這些企業，像富士康一樣製造型的企業，第一企業都屬於資金驅動型、資源驅動型的企業。他們有比較強的薪酬支付能力，他們不需要拿股權當成工資來發放。即便公司給職工發股權，這個股權的想像空間很有限，很難有爆發性的增長，成長空間都有限，這些企業我們覺得不太適合做股權激勵，或者說它的效果特別有限。第二類公司，人力驅動型的公司，都是輕資產的企業，比如說互聯網相關的行業典型的BAT，國外的谷歌、亞馬遜、蘋果，都屬於這類公司，員工很多都是腦力工作者、知識工作者，這些公司其實是人在創造最主要的價值，錢雖然說也很重要，但是跟人相比，他的重要性越來越下降。這些公司在創業的時候，都會經歷一段早期的時候現金流不是特別好，把股票當成工資的一部分發給員工，雖然九死一生，但是萬一做成的情況下，股權的想像空間還是比較大，因為這些公司基本上都是高速成長。
第三，定時。公司什麼階段適合開始啟動做股權激勵？創業公司的股權有三個特點，第一它投資風險巨大。第二投資回報周期很長。第三股權流動性很差。從員工的角度來考慮，他之所以願意掏錢出來，願意持有公司股份，無外乎三個原因：第一是基於對公司創始人的信任。第二是基於對公司運營數據的信任。第三是基於對零投資風險的信任。所以基本上公司你讓員工投錢，讓員工持有公司股票，只會基於這三個原因。所以這三個基點就是大家適合做員工股權激勵的時間節點。對於跟著你幹了三五年認可你，跟著一起追隨你的員工，大家認可你的人的情況下，其實早期的時候就可以讓一部分人參與持股。對於大部分公司來講，其實還是適合在公司外部有融資估值或者現金流做得比較好的情況下，才適合對員工持股。要麼就是說你公司確實一方面可能需要錢，就是需要員工融資，另一方面需要有人大家把它當個事，團結一批人去創業。這種情況下，又沒有融資估值，也沒有現金流也不好的情況下，你可能只能給他們兜底，大家才有可能把錢投出來。所以這是公司適合做團隊持股計劃的三個時間結點。
第四，定人。就是說對什麼人去發股票，定人的時候需要注意哪些問題。本來做團隊股權激勵是要團結大家一起創業的，但是你如果是這些問題沒處理好，最後製造的是公司分裂。
怎麼處理這個問題？我們通常幾個建議，首先股權激勵發放的標准一定要相對公平合理，因為給誰發，發多少，這裡面公司內部肯定要有一套標准，比如說比較多的公司基本上都會跟幾個指標掛鉤，包括崗位、績效、入職時間等。第二這個標准要公開。第三股票發放的結果，拿到不拿到的人大家都能被激勵，而不是說拿到的人被激勵，沒拿到的人最後搞成了分裂。第四股權激勵最好是讓員工主動選擇，而不能是搞攤派。 第五，定量。就是說給員工發股票的話，到底應該給他發多少股票？這是每個創始人後面都會碰到的問題。跟大家討論幾個思路。
第一，股權是一個金融產品，絕大多數人看不明白，因為它太復雜了。
第二，股權激勵，是要激勵團隊，而不是補償。所以數量上面主要是基於他未來有可能為公司創造多少價值，而不是完全按工資來。
第三，要跟團隊溝通明白股權背後代表的價值。股票的價值是代表公司的價值，公司的價值背後是這個團隊的價值，商業模式的價值，產品的價值。給團隊發股票的時候，你不能只講發了多少點，你要給他講明白這個股票背後代表的價值是大項。
第四，毛定心理。很多時候大家都不知道該給多少的情況下，就得找到一個理由去說服自己，說這個數字是公平合理的。確實想不明白，說不清楚的時候，就對標他的薪酬，本身就是一種方式。第六，定工具。就是說發股權。首先，激勵工具，對一個公司來講，其實團隊的激勵主要有兩類，一是非物質的激勵，包括員工的培訓、榮譽、晉升、提升，解決的是員工成長的需求；二是物質激勵，又分為現金激勵和非現金激勵。總體來看，激勵一個團隊的話，在公司裡面不是股權一種方式，是有很多種方式，股權是一種中長期的激勵方式。第二，企業在不同發展階段，不同的激勵方式的側重點。早期的時候，創業公司主要是長期激勵比較多。對於成長期的企業來講，就是短期跟長期結合。到了成熟期以後，基本上股權就很少用了，主要就是發基本工資，發短期激勵。到這個企業衰退期的時候，基本就只發工資，發合作了。所以在創業期跟成長期，這兩個階段長期的激勵方式會用得比較多。
早期的核心創業團隊，通常我們建議是拿限制性股權。
各種不同的激勵工具，是不是我只能用一種激勵工具？其實在公司裡面，針對不同的人，可以把各種激勵工具組合去用。比如之前我們有個客戶，他們做的是一個互聯網家裝的一個項目，以對於這些創業合夥人來講，他們其實發的是股權+限制性股權，這兩種方式相結合的方式。高管跟員工。他們當時主要發的是期權。對於全國各地的城市合夥人，則直接跟收入掛鉤。不是說每個公司一定用這種方式，而是大家需要考慮這些問題。第七，定價。股權到底應該給他多少錢一股？大家討論幾個經常會碰到的事情。
第一個關於乾股的問題，經常有創始人問，我就是想給某個人發乾股，乾股怎麼發？首先我們認為乾股我覺得不是坑人就是坑你自己。法律意義上不存在所謂的乾股，只存在是你出錢還是他出錢的問題。
第二個關於股權定價從時間上來講分不同的階段，我們整體來講可以把公司的股票定價分三個階段。第一個階段就是公司融資之前，第二個階段公司融資之後，但掛牌上市之前，第三個階段公司掛牌或上市之後。這三個階段其實越早期的時候，公司定價的靈活度越高，定價靈活度越高。
第三個定價這一塊要考慮兩方面的因素，第一要激勵團隊，第二要考慮對公司財務報表的影響。
第四個，對員工來講，在掛牌或者上市之前，員工是沒有付款壓力的。只有等到掛牌或者上市以後，員工才會選擇行權。他那個時候才需要掏錢。第八，定條件。股票發放出去以後，到底以什麼條件去發？大家給人分股權的時候，這個分股權是有條件地給，不是完全不付條件把股票分完就完事了。
不管創始人的股權還是員工激勵的股權，本身是一個人力資本的概念，你既要尊重他的價值，既要激勵他，其實也要約束他。激勵機制主要體現在比如按照低於公司的估值發股票；約束機制其實主要體現在幾個方面。第一對於核心團隊，你要約定全職投入。第二你的股票要分期兌現。第三，要約定離職回購機制。第四要約定好他的敬業盡職義務。這些都是公司股票發放的約束機制，必須把條件約束好。
關於股權分期兌現，怎麼兌現？我們總結了最主要的兌現方式有這么幾種，第一種就是公司用得比較多的就是分四年，每年兌現1/4，這是一種比較常見的兌現方式。第二種方式滿兩年兌現50%，三年75%，四年100%。第三種模式是逐年遞增，第一年兌現10%，第二年兌現20%，第三年兌現30%，第四年兌現40%。第四種方式就是干滿一年兌現1/4，剩下的在每個月之內兌現1/48。其實這四種方式都有公司在用，而且每種不同的方式對團隊都是不同的導向，大家可以根據需要選擇適合你們的方式。第九，定持股主體。包括幾種方式：
第一種直接持股，就是說像期權，兌現了以後就直接個人持股。但是這種直接持股，這種方式我們不太建議大家這么去操作。
第二種代持，代持相當於你跟員工約定好，股票都由創始人代持，在工商層面不體現，所有的投票權都委託給你來行使，代持的方式對於很多相對早期的公司，其實如果是持股人數不多，比如也就三五個人，我們建議大家就可以採取這種代持的方式。
第三種持股平台。持股平台就是說公司是一個持股平台，股東都通過持股平台持股。這種方式就基本上公司到了相對成熟的階段，然後持股人數也很多，這種情況下可以通過持股平台的方式去持股。基本上到了新三板掛牌或者上市的時候，後面基本上全部都會轉換成持股平台。退出機制主要討論四個方面的問題：第一是退出事件哪些事情會導致員工的退出？一是離職，二是業績不達標，三是跟婚姻掛鉤，四是繼承事件。第二是退股范圍。這里會涉及到幾個問題：第一，關於股票99%的問題你都不用問合不合法的問題，只是大家一些商業交易習慣，你們之間兩廂情願，自己約定的事情。第二，回不回購兩種方式都有。第三，退股價值。回購價格是一個退出裡面的核心東西，有幾種方式，首先第一大家要考慮離職的時候，已經兌現的股票跟沒兌現的股票是不一樣的。對於沒兌現的部分通常就原價回購；已經兌現的部分，其實可以參考原來購買價格的溢價、公司的凈資產、最近一輪融資估值的折扣價這三個標准。第四，退股的共識。談退出機制至少要溝通到幾個層面，
第一你跟合夥人去溝通；第二你跟團隊溝通好；第三大家約定好；第四老大得帶頭遵守。
以基本上這四條都會達成共識的情況下，我們就會發現，很多創始人就會發現，談完這些東西他發現這個股權就得這么分，有這些退出機制才是正常的。家談完這些東西以後，大家覺得簽文件簽得很快，沒有任何討價還價的餘地，所以大家先要做好預期管理，先要在軟的理念達成共識，後面再談硬的利益分配機制。
3組織外的激勵
公司一旦做大，大家就會發現組織內激勵就會面臨很大的困難了，老員工不願意分股權，新員工覺得分的少。這個時候在公司裡面做股權激勵，已經沒有多少空間了。所以我們就得去考慮組織外的股權激勵的問題。包括以下幾種方式：第一是萬科的項目跟投式。萬科把每個樓盤項目做成一個公司，做成項目公司不在母體公司裡面分股權，而是在二級公司裡面，每個項目萬科出一部分錢，外部融一部分資，另外公司內部跟投，三波資金一起投這個項目。內部跟投實際上就是解決團隊激勵的問題。內部跟投有幾個方式，首先對每個樓盤項目附了一個上限，第二它裡面分了有些人是必須跟投，有些人可以跟投。通過這種方式，這個團隊放大了，有資金杠桿，又控制了成本，還解決了這個團隊的激勵問題。第二是完美世界的內部孵化的模式。內部孵化分幾個階段，
第一個階段是員工階段，員工提交類似創業計劃書提交給公司，審核通過後，公司投一部分錢，從工資來墊；
第二個階段是工作室階段，如果早期只是一個想法，後面能作出產品了，產品還有一部分利潤，中間賣了貨還能賺錢，這個階段公司跟員工是另外一個互聯網方式，我有30%的分紅權給團隊，賺了錢30%分給團隊；
第三個階段是獨立公司階段，如果說項目越來越成熟，產品越來越成熟，商業模式越來越成熟，團隊越來越成熟，那我們就乾脆設立一個獨立的公司，然後他們就給團隊分股，運營團隊可以佔到30%到49%的股份；
第四個階段，如果說這個項目創始人經過前面這一段時間的歷練，鍛煉的話，他已經是一個成熟的創始人，這個項目也是一個成熟的項目，甚至它具備資本市場的價值，這個時候母體公司就不停地往後退，最後只是財務投資人，那你們可以讓團隊內部可以控股，這個公司未來還可以獨立上市。

⑸ 股權激勵的第一目標，到底是留人還是激勵人

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

很多老闆想做股權激勵有兩個目的，一是防止優秀人才流失、吸引新的人才加入;二是希望與團隊共同經營，讓企業有更好的收益。但是，股權激勵本身是有局限性的。
1、股權有長效激勵意義，主要用來留人的，但短期激勵性不夠。
2、股權面對核心層，只能激勵一小部分人，多數人關注短期利益，如果短期利益激勵不夠，給股權也無可奈何。
3、在職股，多數屬於虛擬股份、代持股。
4、股權屬於所有權分配，但創造高價值最值得研究落地的是經營權激勵!
5、股權，玩的是頂層設計，但更多企業連牆都沒砌好，根本就做不好、也做不了真正的股權激勵。
動用股權來留人，只能留住極為核心的人才，如果將股權擴散到大多數人，很多企業是不恰當的，其中蘊藏著稅務、法律、財務、數據等諸多風險。同樣，由於中小企業缺乏戰略規劃、長效思維，員工對未來存在較多的不確定性，對長效激勵並不感冒。所以，留人的真正價值比較有限。
更重要的是，把人留下來了，是不是企業的終級目標?
1、員工躺在股權上，坐享其成，不思貢獻和付出，怎麼辦?
2、成為既得利益的守護者，不願意改變和創新，怎麼辦?
3、小股東思維局限、目光短淺，只顧短期利益不思長遠發展，決策經常遇阻，怎麼辦?
也許，很多老闆內心想做的並不是股權激勵，而是希望通過一種模式把人留下來，還要讓他同公司一條心、一塊干，做出更好的經營成果。抱著這種想法的老闆，不妨研究一下合夥人模式。因為企業發展要的不是股東，而是合夥人。有效的股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。

⑹ 高管股權激勵怎麼定人

面向高管，根據你本次激勵的目的，按照幾個具體的標准進行確定，激勵目的不同，選擇的對象也不同，標准當然不同
標准可以是學歷、工齡、年齡、職位、准備服務的年限等中間的一項或者是幾項
你想對什麼樣的人進行激勵，就需要針對他指定符合他的標准，就像公務員招考中的蘿卜招聘一樣的道理，否則可能導致你想激勵的人不符合條件

⑺ 怎樣選擇合適的股權激勵方式

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。
1、激勵對象。
激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。
2、激勵方式。
常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。
3、員工持股總額及分配。
這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：
對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。
4、股票來源。
股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。
庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。
5、購股方式。
購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。
如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。
6、退出機制。
退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。
7、管理機構及操作。
實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。
有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。
在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。

⑻ 股權激勵該給什麼人

您好！
股權激勵是企業拿出部分股權用來激勵企業高級管理人員或優秀員工的一種方法。一般情況下都是附帶條件的激勵，如員工需在企業干滿多少年，或完成特定的目標才予以激勵，當被激勵的人員滿足激勵條件時，即可成為公司的股東，從而享有股東權利。
實施股權激勵的條件如下：
對於一般的上市公司，證券監管部門規定，存在下列情形之一的，不得實行股權激勵計劃：
1.最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告;2.最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰;
3.經認定的其他情形。
對於國有控股境內上市公司，國有資產管理部門和財政部門規定，實施股權激勵，還應具備下列條件：
1.公司治理結構規范，股東會、董事會、經理層組織健全，職責明確。外部董事(含獨立董事，下同)占董事會成員半數以上;
2.薪酬委員會由外部董事構成，且薪酬委員會制度健全，議事規則完善，運行規范;
3.內部控制制度和績效考核體系健全，基礎管理制度規范，建立了符合市場經濟和現代企業制度要求的勞動用工、薪酬福利制度及績效考核體系;
4.發展戰略明確，資產質量和財務狀況良好，經營業績穩健;近3年無財務違法違規行為和不良記錄。國有控股上市公司，是指政府或國有企業(單位)擁有50%以上股本，以及持有股份的比例雖然不足50%，但擁有實際控制權或依其持有的股份已足以對股東大會的決議產生重大影響的上市公司。
外部董事，是指由國有控股股東依法提名推薦、由任職公司或控股公司以外的人員(非本公司或控股公司員工的外部人員)擔任的董事。
對主體業務全部或大部分進入上市公司的企業，其外部董事應為任職公司或控股公司以外的人員;
對非主業部分進入上市公司或只有一部分主業進入上市公司的子公司，以及二級以下的上市公司，其外部董事應為任職公司以外的人員。
外部董事不在公司擔任除董事和董事會專門委員會有關職務外的其他職務，不負責執行層的事務，與其擔任董事的公司不存在可能影響其公正履行外部董事職務的關系。 外部董事含獨立董事。獨立董事是指與所受聘的公司及其主要股東沒有任何經濟上的利益關系且不在上市公司擔任除獨立董事外的其他任何職務。
對於國有控股境外上市公司，國有資產管理部門和財政部門規定，實現股權激勵，應當具備下列條件：
1.公司治理結構規范，股東會、董事會、監事會、經理層各負其責，協調運轉，有效制衡。董事會中有3名以上獨立董事並能有效履行職責;
2.公司發展戰略目標和實施計劃明確，持續發展能力良好;
3.公司業績考核體系健全、基礎管理制度規范，進行了勞動、用工、薪酬制度改革。
如能進一步提出更加詳細的信息，則可提供更為准確的法律意見。

⑼ 企業在實施股權激勵，如何選擇持股人