股權設計如何避免大戰

⑴ 股權的博弈：如何做好股權設計，讓激勵最大化

在設計股權激勵方案之初，很多企業並沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而後行，才能鋪就未來之路。具體要思考什麼？我們按「企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識」的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。
你清楚股權激勵的目的嗎？
針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到「人」身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標，那麼終點的目標是什麼？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。
你了解員工的真正需求嗎？
把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什麼？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由於員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對於長期收益需求的激勵對象，我們採取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最後，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之後，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求？
你能給員工多少股份？
說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對於一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，後期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那麼最後的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對於股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大於行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。
你准備用什麼錢激勵員工？
巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那麼這個股權激勵即使執行也註定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的「多出來」的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦於收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎麼利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對於擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。
你能讓員工看到希望嗎？
很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。
總結
我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，後兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了後期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而後行，才能鋪就未來之路。

⑵ 股權分配應該注意什麼

一、配股比例

配股就是允許你以較低的價格優先購入某種股票的一定數量，上市公司向股東發行新股來籌集資金的一種行為。不管是期權還是股權配比一般分為：公司凈利潤百分比（可參考公司前一年凈利潤算）和原始股權（初創公司的原始股）。不論何種形式，都應由公司高層（董事會、股東會）確認，而不是HR隨意設定。

二、無償與有償

所謂無償即無償分配或有限制性的分配。有償即需要用一定價格購買。一般購買的價格都會低於市場水平線。有償股權轉讓是股權轉讓的最主要形式了，要指出的是無償的股權轉讓也是股東處分股權的另一種方式。股東可通過贈與來轉讓其股權，繼承人也可通過繼承方式取得股東的股權。

三、解禁時效

解禁股是指限售股過了限售承諾期，可以在二級市場自由買賣的股票。所持有的股權需要限定一個時效或標准，在這個期間內不能買賣。比如：員工持有公司股權在持有某年或者公司經營達到某標准後，可解禁所持有的百分比，逐步完成全部解禁。需要注意：第一，公司經營出現問題時解禁的標准。第二，拋售所持有股票的方式。

⑶ 在股權結構設計時,什麼是應該規避

1.一人持股或夫妻共同持股有限公司或夫妻公司，這類股權設計從生產經營上來說，不但實現不了生產資料社會化，不利於企業的成長，容易的天花板。法律層面來說，存在嚴重的法律風險，很容易將股東個人財產與公司財產混同，股東對公司的債務承擔連帶責任。2.被稱為最糟糕的股權架構_五五平分公司兩名股東，各持50%的股權，收益權和決策權都是平等的，看似很公平，但是該類企業走到最後會越來越艱難畢竟每位股東的資源、能力、對企業的貢獻都有不同，公司初創之時，採用這種股權結構是可以的，但是一旦公司發展壯大，一方付出較多，貢獻較大的難免不心生怨言。3，股權過於分散 。公司股權由眾多股東持股，各自持股比例較少，分散於各個股東，公司股權結構過於分散，最大的缺陷是公司治理效率低下。

⑷ 股權如何設計

股權設計：
第一、非常重要
第二、越早越好
第三、越清晰越好
股權設計涉及創始團隊、公司高管以及基層組織三方。設計時要綜合考慮這三方面的關系及比例。

許多中小企業創業公司容易出現一個問題：那就是在創業早期一起埋頭一起拼，不會考慮各自佔多少股份和怎麼獲取這些股權，因為這個時候公司的股權在眾人心中也就是一張空頭支票。等到隨著公司的發展，公司的錢景越來越清晰、早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎麼分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展，甚至導致公司的破產。這樣的例子在現實中很多。

在股權設計中，一定要參考圖片所羅列的問題，以使股權設計合理。

⑸ 股權設計時怎樣避免風險

在企業股權設計上，如何保持企業股權激勵的功能發揮，有能保證操作與法律風險控制的確是一個難題，也不是說幾個手段就能搞定的。具體的話你可以去咨詢尚飛，對怎樣去避免這個風險還是有好處的。

⑹ 股權設計的原則是什麼

股權設計的原則主要包括：1、資本運作原則。綜合考慮公司資金需求與未來規；2、控制權集中原則。避免控制權分散公司難以做出決策或錯誤決策；3、共贏共享原則。共擔風險，共享利益；4、權責利對等原則。股權架構設計要明晰股東各方的相關責任權利。
【法律依據】
《中華人民共和國公司法》第二十七條股東可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產權、土地使用權等可以用貨幣估價並可以依法轉讓的非貨幣財產作價出資；但是，法律、行政法規規定不得作為出資的財產除外。對作為出資的非貨幣財產應當評估作價，核實財產，不得高估或者低估作價。法律、行政法規對評估作價有規定的，從其規定。

⑺ 合夥人股權設計應該注意什麼

「合夥人制」這兩年在商界比較受關注，像萬科、阿里巴巴、小米、漢王、復星等一些著名企業都在推行「合夥人制」，很多中小企業也在學習和嘗試。大家都非常看好這種創業或經營模式，這種模式也的確非常有效，不過在實施之前我們還是要分析、理解透徹，並建立起與之匹配的合理機制再去落地，這樣成功的概率就要高得多，不然就會為一知半解和倉促實施付出代價。
合夥人機制包括很多方面，比如合夥人的進入機制、退出機制、決策機制、分配機制等，本文只論述其中的利益分配機制，也就是最基本的責權利的匹配。
不同時期的責權利主體
在現在的企業里通常有三種人：投資人、員工、合夥人。投資人只出錢，員工只出力，合夥人既出錢又出力。 從這個概念來看，合夥人制本質上是讓人力資本這種生產要素的利益主體都擁有主導權，最終實現「共同出資、共同經營、共享利潤、共擔風險」的目地。
在工業化時代，貨幣資本起主導作用，人力資本起輔助作用，資本決定企業控制權和剩餘收益權，經理人只是資本的委託代理人，其權力有限，並受到資本的監督，收益也有限，並且是稅前收益。由於是資本決定著企業控制權和剩餘收益權，所以資本也承擔所有風險，權利和義務是對等的，這種狀況是合情合理的。

在知識經濟時代，人的因素越來越重要，特別是在很多輕資產領域，人力資本也就是合夥人或合夥人團隊開始起主導作用，貨幣資本起輔助作用，合夥人決定企業控制權，如阿里巴巴、小米、萬科等，這種情況下剩餘收益權該由誰來決定呢？通常，結果在哪裡，心就在哪裡，利益在哪裡，重點就在哪裡。如果此時讓資本決定剩餘收益權，合夥人顯然不會願意，而合夥人決策產生的風險比如重大虧損等，如果讓資本承擔全部或者大部分也是不合理的，那麼只有讓合夥人決定剩餘收益權，才能充分體現權力和責任對等、風險和收益對等的原則，才是比較合理的，關鍵是怎麼設計這種機制呢？
合夥人機制設計的幾種模式
在合夥人和投資並存的企業里，會有多個利益主體，針對每一個不同的利益主體，可以設計不同的治理模式，可供參考的模式是有限合夥制。在有限合夥制中，有限合夥人（LP）負責出資，不參與管理，不承擔風險，普通合夥人(GP)負責投資經營管理，雖然只是出了一部分資，也要承擔無限責任。還有一種可以借鑒的模式是投資理財中的「優先」和「劣後」理論，優先順序收益享有相對確定且封頂的預期收益率，如債權人，而劣後級收益則沒有確定的收益率目標，投資所產生的剩餘收益都歸屬於劣後級，當投資發生損失時，則首先由劣後級承擔，最後才是優先順序，體現的是風險和收益對等原則。

在由合夥人主導或部分主導的企業里，通常要根據公司章程中賦予合夥人的權利來確定合夥人應該承擔的責任，這是比較理性的方法，如果合夥人掌握經營權，那麼合夥人就要承擔所有的經營風險，如果合夥人掌握決策權，合夥人就要承擔所有的決策風險，只有這樣才是對合夥人和投資人比較合理、公平的模式。
責權利高度統一是合夥人機制設計的重點
合夥人機制，其實就是責權利高度統一的機制，出發點從權力開始，有多大權力，就有多大責任，並享有相對應的利益。
我個人認為在這個方面做的最好的就是濟南的韓都衣舍了，它的小組制非常典型。他們把一線部門分了280多個小組，各個小組經營權完全由他們自己掌握，各個小組的責、權、利高度統一，如圖1韓都衣舍小組制的責、權、利所示。

在工業化時代，人力資本既不承擔風險也不享有最終的剩餘收益，而在知識經濟時代，當人力資本主導企業，人力資本就應該享有最終收益並承擔最終風險。也就是當投資取得相對合理、穩定或有一定增長的回報後，剩餘的收益都應由合夥人來分配，如果發生虧損，也應由合夥人承擔虧損，同時還要支付投資人應得的合理回報。圖2和圖3就是對不同時期人力資本享有的收益分配不同的描述。

為了避免出現發生虧損時合夥人無力承擔的困境，可以採用延期支付的方式把每年度合夥人應得收益的一部分留在企業作為風險保障金。泰山管理學院就是這么做的，各個部門年終獎金的1/2延期2年支付，如果未來有虧損就要先用來彌補虧損。
菏澤真得利連鎖超市採用的也是類似的模式，這家公司每年現任店長和部分優秀的副店長都可以競聘所有門店店長，誰的目標高，誰當店長，如果到年終未完成承諾目標，則應先補齊公司應得收益（完成目標時的公司收益），沒能競聘上崗的就自動下崗，經過多年實踐效果非常好，如圖4所示。

這樣做的好處就是可以達到權力和責任、風險和收益的高度統一，投資人、合夥人、經理人各自享有各自的權力並各得其所，同時也承擔各自相應的風險。當然，這三者的身份並不是割裂、一成不變的，而是可以相互轉化的，比如公司可以通過股權認購和股權激勵讓經理人成為公司合夥人，同樣，如果合夥人有別的追求而離開公司，那他也可以做一個純粹的投資人。但是不管如何改變身份，責權利的統一始終是合夥人制的重點。
任何事物都不是十全十美的，「合夥人制」也一樣，合夥人會不會利用自己對企業的控制權傷害投資人利益、會不會產生關聯交易、會不會有合夥人搭便車等，這些都是要在設計合夥人機制的時候充分考慮的，並且需要及時調整的，或者結合其它模式一並使用，保證合夥人機制可以發揮其最大的正向作用。
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