王石為什麼放棄萬科股權
㈠ 王石萬科與華潤的往事，王石為什麼離開萬科放棄萬科股份
泰山管理學院馬方：不要拿王石跟別人比！
導語：萬科之爭，各說各話，甚至有人開始拿王石跟別人比，每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地在某一點上去對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題並不會有什麼有益的幫助。人們看問題的時候經常不是根據事實去理性地分析，或者用包容、多元的心態去分析，而是摻雜著感性的因素，粗暴地把當事人與別人相比，這樣反而不利於我們看清問題的本質，更加不利於問題的解決。萬科之爭，各說各話，有人開始拿王石跟別人比，如果王石跟誰一樣，就不會走到今天這一步。王石真的跟他們一樣，那王石就不是王石，萬科也不是今天的萬科。每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地將王石拿來與別人在某一點上對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題也不會有什麼有益的幫助。我們應該尊重的是商業的多元化，而不是推崇同質化，更不是粗暴地去解決問題。
不要拿王石跟任正非比
與王石同為軍人出身的任正非，在深圳創立了華為，至今人們一直在推崇的是華為的內部管理以及任正非僅用1.41%的股份控制了體量如此龐大的華為帝國。拿王石跟任正非比，也就是說萬科最終不會上市。那麼不上市的萬科，還會有今天的成就么？我們要明白，萬科跟華為的行業有著很大的不同，萬科屬於房地產行業，最重要的特點就是資本驅動，對資本的依賴度非常高，它需要有足夠的資金保證自己資金鏈的正常運行，引進資本是唯一的方式。所以從這一層面上來講，萬科做不到不上市。另一方面，華為內部激勵員工的獨特做法叫「虛擬受限股」，擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。任正非說：「虛擬受限股的實行是經政府批準的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長都在關懷過問這件事情。」也就是說王石要學任正非，還得先過政府這一關。如今的萬科股權之爭是資本與管理者的競爭，反過來說，如果華為上市，任正非1.41%的股份，誰也不能保證華為不會遇上第二個寶能。
不要拿王石跟馬雲比
阿里、網路、京東等這些公司在美國上市，並且通過雙重股權結構，有效地避免了資本對管理層控制權的威脅。雙重股權結構是指上市公司可以同股不同權，但在中國是不允許的。拿王石跟馬雲比，中國將不會有上市公司。2009年9月，馬雲宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，改用合夥人制度。阿里合夥人並非公司的經營管理機構，其主要權力是董事會成員候選人的提名權：合夥人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。萬科也建立了自己的事業合夥人制，來重新界定公司與員工的關系，用萬科總裁郁亮的話說：「事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。」阿里巴巴與萬科最有價值的就是它們的管理團隊，馬雲與王石都有一個牛逼的團隊，即便他們離開了公司，第二天便可以再建立一個新的阿里、新的萬科。別忘了，馬雲雖然通過「湖畔合夥人」牢牢控制著阿里巴巴，但是他與資本的博弈也是持續了十幾年。德魯克說：「沒有機構，就沒有管理。但相應的，沒有管理，就沒有機構。管理層是現代機構的特殊器官。正是這種器官的活動與績效，最終決定了特定機構的生存和績效。」就這一點來講，王石面對的是沒有底線的「野蠻人」，換做誰，結果都是一樣。
不要拿王石跟經理人比
何為經理人？經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，是老闆僱傭來管理企業的人。王石創立了萬科，然後引入了資本，他是個企業的創始人，更是個企業家，經理人只是他給自己的定義而已，但他自己在心態上並不是一個職業經理人。張維迎教授說：「王石有創造商業帝國的夢想，他要尋找資源、整合資源，資本是他要整合的資源之一。所以總的來講王石應該是一個典型的企業家。企業家和經理人最大的不同就是經理人只是一個打工的，企業家是創辦企業的人，要決定企業的命運。這一點，華潤和寶能都必須明白。」所以不要拿王石跟經理人比，我們應該回歸到企業家治理的問題上來，最真實的狀態是以企業家為中心建立企業，優秀的公司都是要圍繞創始人而發展壯大。
不要拿王石跟聖人比
首先，沒有人是完美的，你在高位，自然受到的關注就會更多，性格越是特別的人，缺點也就越多，喬布斯就是一個很好的例子。其次，王石也犯錯，他不尊重股東的利益，只關心自己的控制權，並且寶能強勢入主的時候，他說不歡迎民企，但是對國企卻有更大的興趣，這對民企造成了嚴重的傷害。此外，王石作為一家企業的創始人，他讓整個創始人團隊幾乎失去控制權。王石錯了，但是我們不能用一個完美的標准來要求王石，除非是聖人。王石並不是完美的人，但是王石現在所達到的高度，放眼整個中國，也沒有幾個人可以企及。他冒險、登喜馬拉雅山、游學、賽艇，並且將萬科建造成了房地產行業的老大，把萬科做成了組織結構最好的公司。即便是王石的婚姻，那也只是他個人的私生活，作為一個普通人，我們沒有任何權利評判別人的生活，除非你是聖人。
真正的贏是多贏
萬科之爭這盤棋，如果輸，是滿盤皆輸。王石被逼走，他失去了自己一手創立的萬科，他的團隊失去了精神領袖，萬科失去了最有價值的核心團隊領袖，寶能、華潤得到了一個沒有靈魂的萬科……如此下去，誰都得不到好處。寶能系提議召開股東大會罷免萬科董事會董事後，緊接著，王石在萬科股東大會上道歉，6月30日華潤聲明稱對於罷免萬科管理層的議案存在異議，且表示與寶能系非一致行動人。可見三方已經意識到非要贏的話，最終會是滿盤皆輸的事實，已經開始互相做出了一些退讓和妥協。陳春花老師在談到萬科之爭時提出了三個詞：第一個詞就是要「敬畏責任」，所有人都要敬畏責任。第二個詞就是要「尊重貢獻」，尊重在這個過程當中所有人做的貢獻。第三個就是「遵守契約」。所以，我們應當尊重規則、尊重歷史、尊重商業的多元化，追求各方多贏，而不是一定要爭出輸贏，互相退讓一步，坐下來好好聊聊如何多贏才是最重要的。
㈡ 王石退出萬科董事會是怎麼回事
6月21日清早，王石在個人朋友圈宣布，將退出萬科（000002.SZ）董事會，不參與新一屆董事的提名。
英雄也會遲暮，與花甲之年的王石離退後生活相比，萬科後續的發展顯然更值得期待。
㈢ 萬科股權之爭背後的大佬都是誰
萬科股權之爭就兩方，一個是以姚振華為老闆的寶能系，另一個是萬科創始人也是現在的管理者王石團隊。姚振華想做大寶能地產，他選擇的途徑就是收購中國地產龍頭企業萬科！而王石為了萬科的長遠發展，不歡迎寶能！因為寶能收購萬科的錢一是有杠杠，可能有很多錢是融資借別人的，寶能收購萬科後可能要拿萬科的錢去還杠杠的債務。其次寶能收購萬科後會對萬科以後發展的決策產生影響，可能導致萬科發展受阻，王石這么做也是一種負責任的做法！
㈣ 王石為什麼放棄萬科的原始股
主要原因還是迫於上面的壓力，同類型企業股份改制，沒簽字放棄股份的老總後來大多被抓了，何況萬科還是地產龍頭年銷售額過2000億，王石放棄了幾乎所有股權，持股比例不超過0.2%！
萬科2015年以前華潤為第一大股東，為國有企業最終控制人是國資委！現在新近的，潮汕商人姚氏兄弟率領的，寶能系300億資金瘋狂舉牌萬科！截至2015年12月28日停牌前，持股比例已超過華潤成為第一大股東！
㈤ 萬科作為知名企業，為何王石當初會放棄萬科的股份
萬科作為國內首屈一指的房地產企業，其創始人王石曾在萬科股份化改組的時候放棄了股權，讓他做出這一決定的原因有三個：（一）王石放棄股權，讓萬科的股權分散，為了讓萬科更有活力；（二）那個年代，突然間握有大量股權是一件危險的事情，又被舉報的危險；（三）王石本人十分自信，相信沒有股權一樣能掌控萬科。
相信自己的掌控力
王石至今仍是一個自信滿滿，敢於冒險的人，年輕時更是如此，他深信自己哪怕沒有股權一樣可以掌控萬科。況且彼時的企業家對股權並無太多興趣，二十一世紀之後才開始重視起來。從結果來看，王石的確在一段時間里掌控了萬科，但沒有想到隨著資本的進入，自己會落得被萬科掃地出門的結局。
㈥ 誰能告訴我王石和萬科的關系現在是個什麼情況
如果萬科是個大家族，王石好比這個家建功立業的「長子」，而華潤是這個家的「老爸」，寶能呢，花了一大筆錢買了個「乾爹」的位置。
兒子打量這位「暴發戶」乾爹，覺得粗俗沒品，暗自不爽，於是一個勁地磨嘰親爸一定要護著自己，不能讓乾爹當家。親爸答應了，可兒子還是覺得自己在這個家的位置受到了威脅，別別扭扭的。
為了維護萬科的寶座，腦洞大開的王石想出了讓「後媽」來牽制「親爸「和「乾爹」。後媽是誰?深圳地鐵啊!為了使股權更分散，維持管理層對萬科的控制，在沒徵求老爸的同意下，長子找了一個後媽。
這一舉動徹底觸碰到了老爸的底線，惱羞成怒的老爸聯合乾爹一起要給王石這個自信心爆棚的長子點顏色看看。
中國企業史上一場驚心動魄的商業大戲就這么上演了。權力、慾望、人心交織在一起，跌宕起伏。終於，傲嬌的王石在昨天的股東大會上向「乾爹」道歉了：寶能不是「野蠻人」，為之前的輕視態度致歉。長子還表示可以主動辭職。
㈦ 別了萬科董事長王石是怎麼回事
寶萬之爭結束了，王石走了。
在寶萬之爭的風波中，面對寶能罷免提議，王石曾回應，「人生就是一個大舞台，出場了，就有謝幕的一天。但還不到時候，著啥子雞(急)嘛。」
如今，在股權紛爭落幕，深圳地鐵最終入主萬科塵埃落定之後，王石謝幕的時候終於到了。從1988年出任改制後的萬科董事長兼總經理，30年間萬科已經成為中國房地產市場毫無爭議的龍頭公司，而王石也已經成為標桿性的企業家，正如他的好友秦朔講的那樣，在中國房地產業王石贏得了「他說第二，無人稱首」的大哥大地位。
通過這一提名名單可以看出，在非獨立董事的提名人選中無寶能人選，無安邦人選，而深圳地鐵已經「一家獨大」。
深圳地鐵表示：
深圳地鐵集團將依法、依規履行基石股東職責，繼續支持萬科的混合所有制結構，支持萬科城市配套服務商戰略和事業合夥人機制，支持萬科管理團隊按照既定戰略目標，實施運營和管理，深化「軌道+物業」發展模式，與各方股東共同推動萬科長期穩定、健康發展。
對於此次董事會改選，萬科董秘朱旭回應記者稱，目前沒有收到寶能及其他股東的提名方案。而根據萬科的公司章程，新一屆董事會提名名單應該在股東大會至少十天前提出。記者問到，此份提名名單是否有與寶能進行溝通，朱旭回應，「深圳地鐵集團作為萬科的基石股東，在向萬科提交臨時提案前，徵求了萬科現有主要股東等各方意見。」
對於王石的去留，王石自己曾直言，「公司我是創立者之一，我的去留不重要，只要文化能延續下去。」
所以王石就算選擇退出，只要文化能繼續延續，相信他也就無憾了！
㈧ 王石當年為什麼要放棄萬科股權
1984年，33歲的王石在深圳創辦了萬科的前身——「現代科教儀器展銷中心」，經營辦公設備，視頻器材的進口銷售業務。1988年，通過股份化改組，公司更名為「深圳萬科企業股份有限公司」，並正式進入房地產產業。
到1991年底，萬科的業務已經包括進出口、零售、房地產、投資、飲料、影視、廣告、印刷、電氣工程等各大類，用王石的話來說就是「除了黃賭毒、軍火不做以外，基本萬科都涉及到了」。
1994年開始，萬科放棄多元化業務，退出與住宅無關的產業。同時，減少房地產產品品種，從多品種經營向住宅集中。
多年來專注於住宅的開發，讓萬科在該領域無人匹敵，在多年後成為全球最大的住宅開發企業。就連萬達也避其鋒芒，轉而在商業地產中樹立霸主地位。到去年底，萬科管理住宅社區843個，管理面積約2.1億平方米。
萬科的成功不僅在於做的早，專業，很重要的一點是，建立起了成功的現代企業管理模式和優秀的團隊，這也是其核心競爭力所在。
現代企業制度是產權分化的產物。為了適應生產的社會化發展和規模較大的現代產業的發展，分散的私人資本可以利用股份制這種形式，對權能完整的私人所有權實行所有權與經營權分化。
1988年進行股份制改革時，原計劃王石可以獲得4100萬股本中的40%，但他在最後一刻放棄了。王石解釋過放棄的原因：一是他自信做一名職業經理人，仍然有能力管理好萬科；二是在上世紀80年代，突然變得有錢是件危險的事情。
「1995 年開始評選大陸富豪100 名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100 名的名單里。其中原因是：1988 年萬科股份化改造，4100 萬資產做股份，40% 歸個人，60% 歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。
「之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在80 年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在這個社會的這樣一個文化，大家認同上呢，就是不管你合法非法，你非常有錢就不認同了。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。」
有分析認為，在當時，「投機倒把」、「長途返運」、「僱工剝削」等罪名還沒有正式取消。如果王石敢拿40%的股份，可能隨時會被舉報，被判刑。
這一選擇的確也成就了萬科，在一個更為分散和均衡的股權結構下，職業經理人幫助萬科穩步發展成中國最大的房地產企業。
「1988年萬科進行股份制改造時，創始人團隊放棄了唾手可得的股權，是為了避免公司成為少數創始成員乾綱獨斷的僵化組織。正因為如此，萬科建立了中國企業當中可能是最平等的文化、最簡單的人際關系和最有效的糾錯機制，吸引著一批批優秀的理想主義者加入萬科。」
㈨ 萬科成為全球市值最高房企，王石為什麼從萬科退休
如果王石至今握有大量股權，是大股東，那麼今天的一切紛爭都不會是問題。事情要從1980年代說起。
總之，王石之所以從萬科出走退休，真相是持股比例很小。
㈩ 為什麼作為萬科集團創始人，王石的股份卻這么少
因為王石開始成立萬科的時候，為了給萬科一個合法的身份，就掛在了深特發國企下面，萬科才可以發展起來，因此深特發就佔有萬科60%股份，所以到了以後，王石處於“避險”的考慮，就主動放棄了萬科的股份，就留下4%股份打理萬科而已。
最後，誰也沒有想到王石可以把萬科發展這么好，王石出於“避險”的考慮，就主動放棄自己手裡的40%的股份，從而只是拿萬科的4%，所以變成現在這樣怪異的局面了，都是歷史的原因，也是王石的個人選擇。