什麼是股權層級

1. 金字塔股權結構是什麼

金字塔持股結構指公司實際控制人通過間接持股形成一個金字塔式的控制鏈實現對該公司的控制。在這種方式公司控制權人控制第一層公司，第一層公司再控制第二層公司，以此類推，通過多個層次的公司控制鏈條取得對目標公司的最終控制權。金字塔結構是一種形象的說法，就是多層級、多鏈條的集團控制結構。
金字塔結構通過多鏈條控制，可以達到融資與控制並舉的效果。

2. 股權架構與層次如何設計與安排，財稅最低

從財稅角度講，股權架構與層次的設計與安排能夠對稅務產生很大的影響，主要體現在企業後期戰略規劃安排，像要買賣公司、股權、資產什麼的，像碧桂園這類的大公司什麼的考慮的是非常周到的，樓主可以了解了解，或者咨詢智慧源這樣的專業公司

3. 全資股東股權層級是

股權結構是指股份公司總股本中，不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力（義務）。基於股東地位（身份）可對公司主張的權利，是股權。

股權集中度：即前五大股東持股比例。從這個意義上講，股權結構有三種類型：
一是股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權；
二是股權高度分散，公司沒有大股東，所有權與經營權基本完全分離、單個股東所持股份的比例在10%以下；
三是公司擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間。

規范的股權結構包括三層含義：①降低股權集中度，改變「一股獨大」局面。②流通股股權適度集中，發展機構投資者、戰略投資者，發揮他們在公司治理中的積極作用；③股權的流通性。

4. 什麼是多層次資本市場

主要是指一個國家的企業能夠在不同的發展階段都能夠找到適合自己的資本需求的資本市場的結構安排，比如在美國，企業想通過市場（通過資本市場，而不是貨幣市場，後者主要指向銀行通過抵押或者擔保方式取得貸款的融資渠道或者方法，前者是通過出讓自己公司的股權的利用股權融資的方法或者渠道）進行融資，可以通過三個主要市場進行：第一：PINKSHEET（粉紙市場），企業不需要有什麼業績要求和資產要求，需要非常少的信息披露要求，主要看你的企業是否能夠激起部分投資機構的青睞，他們願意投資，就可以獲得資金；第二：OTCBB(店頭市場，優有點象中國馬上要搞的創業板資本市場)，對企業有一定披露要求，但是對業績和資產沒有硬性規定，但是企業必須是增長比較快的行業；第三：NASDAQ(納斯達克市場），適合比較成熟的企業，有一定業績要求，披露非常嚴格的資本市場。不光企業有多種選擇，投資機構也有多種選擇，有些機構不能夠投資低級的兩種市場，等等。

5. 什麼是拉式管理系統

拉式管理，並不是新東西。豐田公司在1950年代初就開始實行了。1950年代，是豐田方式在日本起步的時候，遇到的困難是今天難以想像的。當時豐田汽車已經被銀行託管了，公司處在倒閉的邊緣，創始人豐田喜一郎也因為頂不住銀行的壓力裁員1500人而引咎辭職。困難時，豐田汽車的高管想到美國汽車界去取經。他們去美國轉了一圈，得到的卻是相反的東西。他們看到美國汽車巨頭有太多的資金、太多的設備、太龐大的生產線。他們可以有堆積如山的存貨，可以有成千上萬輛製造出來的汽車在倉庫里。他們有實力養尊處優，有資金囤貨，這些跟豐田都不相關。

沒有資金、沒有設備、沒有技術、沒有訂單，卻依然想造汽車，唯一可以依靠的就是一線員工的地頭力和創造力。沒有資金囤貨，就只能拋棄推式生產方式，只能生產有訂單的汽車。豐田汽車的現場，也沒有那麼多儀器設備，出現問題可以科學嚴密排查，他們只能在出現問題的現場，靠一線員工的敏銳觸覺，抓住問題點。一旦出現問題，絲毫不能拖延，發現問題的員工可以直接停止生產線的運轉。把生產線的開啟和停止權力交給一線員工，這是一個大膽的嘗試，也是沒有辦法的辦法。誰也沒想到，當時那些被逼出來的做法：只生產必要的東西（准時化）與一線自動停機（自化），竟成為後來聞名於世的豐田方式的兩個輪子。豐田幾十年如一日，終於鍛造出製造業最具魅力的生產方式。

正是拉式生產使得豐田公司得到了資金，減少了庫存，提高了效率，增加了效益。拉式很奇妙。美國汽車業高管曾經在1970年代就注意到了拉式的好處，可是幾十年過去了，一直到出現了金融危機和幾大汽車巨頭瀕臨倒閉，美國汽車業也沒有學到豐田的拉式生產。因為，拉式生產模式骨子裡是反官僚的，是不承認官僚體系的。那些熬了許多年總算錦衣美食的高管，無論如何不能放棄切身的利益。所以，一年又一年，沒有任何變化。

任正非對豐田方式有著獨特的偏好。他曾幾次去豐田考察學習。那篇著名的文章《華為的冬天》，就是在考察了豐田如何過冬之後寫出來的。豐田方式授予一線員工獨立思考和追求最佳的權力，他有著強烈的共鳴。他一直想保持一個創造者的沖力，一直想讓華為所有的一線員工都成為最強大的創造者

新經濟增長理論的知識分類對於管理學的意義在於，它揭示了知識的兩種類型即思想和技能的生成、傳播和使用的不同特徵。新思想的產生是很不容易的，但新思想一旦產生，卻能很方便廉價的傳播，可以為任何數量的人使用。而技能則是由從人的內在素質到個人經驗再到訓練等種種因素組成，只有擁有它的人才能使用，它的傳輸是復雜、代價高昂和緩慢的。對經濟組織的核心競爭力至關重要的知識積累和創新，是思想（軟體）、技能（濕件）與機器設備、基礎設施等物質生產要素（硬體）之間互動的結果，體現為復雜的持續性學習。

許多好的思想和設備，如果沒有利用它們所必需的技能，則沒有什麼用處。而無論是新思想的產生，還是利用新思想所必需的技能的「濕件」的形成和傳播，都需要有利於發揮人的主動性和創造性的組織環境。

知識工人的勞動，可以概括成將數據轉化成信息，再將信息轉化成知識和智慧。在此過程中，計算機作為一種與福特時代的「大機器」大相徑庭的機器，充當了主要的生產工具。它不是一個被事先設計好的、產品的質量和形態在預期之中的生產線。在同一台計算機面前，不同的「工人」生產出來的產品，無論是質量還是形態都可能決然不同。傳統的機器生產過程實(博客)際上是天然資源在物質不滅和能量守恆的規律下的形態轉換，而計算機雖然也使用物質能源（如電），但它的主要生產資源是蘊藏在人腦中的腦力資源。

曾經困擾福特式裝配線實現完美規則性的人類易變性，現在成了組織價值和創新的一個主要來源。新知識的產生，需要一種有利於互動和合作的環境。管理學大師湯姆彼得斯在《解放型管理》一書中說，他拒絕使用「人力資源」一詞，因為它聽起來總像是把人當作物而不是人。在一個急劇變化的時代，組織的活力來自於「解放」——員工的角色和功能的多樣性和創造力最大限度地發揮。操縱、控制、指揮意義上的「管理」正在被引領、開發、解放意義上的「管理」所取代。

創造永遠來自一線

任正非久思不決的問題，在利比亞的訪問中，在跟管理人員和員工座談時，一切便都明朗起來。

北非所配備的人力資源當然沒有國內齊備，這里常常需要一人多能。從華為公司看，這里是小客戶；而從每一個客戶看，都是一個國家重要的權威部門。這些部門通常需要對問題有個綜合的快一點的判斷和結論，需要在第一時間拿出解決方案和交付使用方案。客戶的需要是多方面的，接觸客戶的就應該是個多面手。實踐反復證明，由客戶經理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成的一個小組，可能是效率最高的。這三個人在一起，可以就任何涉及工程合同的問題，現場拍板決定，這種高效模式為客戶所喜歡。利比亞的鐵三角架構，正中任正非下懷。

以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的鐵三角作戰單元，有效地解決了客戶的問題。公司運作的每一個業務現場，都有個鐵三角的結構問題。這種以項目為中心的運作模式，就是一種多功能的解決問題的小組。任何一個組織，任何一級組織，都是在尋找目標、尋找機會，並把機會轉化為結果。

北非實踐的意義在於，要那些掌握機會的人來指揮戰爭，而不要那些掌握資源的人來指揮戰爭。授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，後方只是起保障作用。這樣，由推式改成拉式，是一次看起來平常而影響深遠的革命。中央集權可以避免小單位盲目為了爭奪資源而爭奪資源，對於以捕捉機會為主的企業發展過程是必須的；可是一旦企業發展超越了戰略制勝的階段，中央與一線的協調與促進又成為至關重要的。

企業管理由推式管理向拉式管理轉變
金融危機和中國經濟進行結構性調整，導致2009年中國企業的生存環境發生巨變。為適應外部環境變化和滿足客戶需求，企業對組織管理進行變革。這些變革舉措，正是《經理人》倡導的「零度組織創新」。這些變革的背後推手，是企業的管理模式由推式管理向拉式管理轉變，驅動力則是如何快速、有效地滿足消費者需求。

劃小經營單元

集團公司層面出現不斷重組整合的趨勢，業務規模不斷做大，但是公司內部卻出現了將經營單元劃小再劃小的趨勢，有些企業甚至突破性地將經營單元劃分至最小單元—崗位，提出人人都是經營者的變革。

將大型企業分拆，使分拆後的企業有利於實施專業化經營。2009年12月，華晨金杯分拆為中華、金杯兩大整車生產廠，分別專業化生產乘用車與輕型客車，將中華品牌與金杯品牌分別做大、做優。此舉得到資本市場的充分認可，母公司華晨中國股權收益增值56億元。有的企業還創造性地將經營單元劃小至個人。如上汽集團2009年將全體員工最大限度地劃分為最小單位，即自然人或崗位工作群體，然後組建成為一個個獨立核算的經營體，構成企業內部的「經營者」，使每一個經營體成為企業資源的管理者、經營者和使用者。

劃小經營單位在企業層面能夠使業務更為專業化，通過各單位的獨立發展做大母公司的規模；在管理層面便於成本控制，創造新的價值，釋放全員生產力。

流程倒著做

改變過去由高到低、由內而外建立組織管理流程的方式，建設以客戶需求為驅動、滿足市場一線員工需要的組織管理流程，即倒著做組織流程。

為快速響應市場變化，組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平台（支撐部門和管理部門）只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，組織流程要能夠保證一線人員滿足客戶的需要，圍繞市場競爭而提供流程服務。

過去在如何提高流程的效率與效能上，更多的是從流程節點控制、流程設計優化上著手，忽視了流程最終的服務導向即滿足客戶需求。以客戶為驅動環節，組織流程的逆向梳理與優化才能變得更有創造性與價值，同時流程的逆向梳理也是組織倒三角的基礎與保障。

銷售管理「二元制」

中國的大都市、中心城市、二三級城市、鄉鎮、農村等市場發展十分不均衡，因此過去由公司銷售總部制定營銷政策的辦法已經難以有效覆蓋全國市場。為更直接、更有效地研究和開拓市場，將決策中心向市場方向遷移，銷售工作的重心放置在區域銷售，而公司總部及銷售部門將逐漸後退，並承擔更多的保障、服務與離線研究的職能，形成區域與總部分權的二元組織管理結構。但在不同行業與不同發展階段的公司，區域市場與總部的權責劃分不同，且在區域制執行過程中，具備綜合管理的營銷人才短缺，因此各公司在具體執行過程中一般採取先試點再逐步推進的方式進行。

2009年中國成為全球汽車第一大產銷國，汽車企業銷售組織呈現了向大區與總部分權的特點，主要汽車集團均在2009年前完成大區制改革（見表1），將更多的營銷決策權劃歸區域市場。

構建「倒三角形」組織

企業之間的競爭主要是看誰能及時、有效的滿足消費者的需求。一般的企業是按照職能等級形成「正三角」，即「金字塔」型，上面是最高領導，最底層是員工。海爾搭建「倒三角」組織體系。一是「端到端」，即一線經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。二是「同一目標」，即目標確定後，所有人包括領導在內都是同一目標，有困難也不行。三是「倒逼體系」，即所指定的目標倒逼團隊中所有人做到。

「倒三角」組織結構是企業管理有了相應基礎後才能運用，尚處在經驗型管理階段或科學型管理階段剛起步的公司，還是應先運用好正三角型的組織管理模式。已基本完成科學化管理階段的企業，則可大膽嘗試倒三角形的組織結構，以提升企業滿足客戶需求的能力。

主客體目標趨同化

組織管理變革需要激勵機制給予保障，而企業構建長效激勵機制的一般方法是以實現組織總體目標為導向。這種方法重視組織目標，短期效果可能較為明顯，但忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。而只強調個體目標，又很難符合中國企業目前的生存現狀，因此二者目標趨同是關鍵。具體辦法是先確定組織目標，並分解為各細化指標，依此制定公司的人力資源規劃，為每個崗位設定職業發展通道與考核指標，使每位員工的發展意願都與公司目標一脈相承，從而達成個人目標與組織目標的趨同。

海爾從早期的「人單合一」過渡到「自主經營體」。「人單合一」便真正使員工與自己的市場目標、市場目標的價值及收入完全結合到一起。「自主經營體」的本質是一個小型的直接面對市場的自主經營企業，經營體盈利高，個人收益就高，經營體虧損，個人就沒收益。將人與市場目標緊密結合起來，讓每一名員工都成為主宰市場目標的主人：擁有競爭目標，自己創新實現目標，自己分享創新成果，進而實現企業總目標。

在實現主客體目標趨同的設計過程中，對本企業人力資源規劃的水平與目標制定的能力要求較高，而海爾的自主經營體模式對信息化的要求較高，因此各企業在制定激勵機制時需給予關注。

以市場成熟度構建區域組織

各地區或國家的經濟發展與消費需求存在較強的差異性，因此市場成長性或成熟度不同。「地理大區」劃分模式已不能完全適應當前多變的差異化市場。按市場成熟度為標準的區域劃分方式應運而生，但這種方式目前主要在國際市場上運用。

2009年初，聯想集團對其組織架構進行了全新調整（見圖2），拋棄了原有將全球市場分為美洲區、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區等三大區的「地理大區」架構，基於「市場成熟度」將全球市場重新劃分為兩大市場：成熟市場和新興市場，並分別成立了業務集團。成熟市場集團覆蓋加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶，新興市場集團覆蓋中國內地和港澳台、韓國、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國家和地區。

搭建「鐵三角」組織模式

採用銷售組織管理二元結構的目的是制定因地制宜的營銷戰略與策略，避免執行總部一刀切的營銷政策，但客戶的差異化需求越來越大，需要企業提供快速的服務或解決方案，而傳統以單一客戶經理面對客戶的模式顯然已不能適應這種變化。

「鐵三角」組織模式（見圖1）是華為公司提出的以客戶經理、解決方案專家、交付專家三個人組成的面向客戶的作戰單元。相比過去，它實現了三大轉變：一是由單兵作戰到小團隊作戰，各有專長、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由後台決策到一線決策。通過授權，「鐵三角」團隊擁有一定的決策權，提高了市場反應速度；三是由總體考核到小團隊考核，形成更加直接有效的激勵。2009年，華為銷售收入逆勢突破300億美元，小團隊實現了大目標。

股權層級與管理層級脫鉤

大型集團公司股權結構較為復雜且層級多，如果依託股權關系進行管理，集團公司組織層級將非常臃腫，集團公司作為控股股東難以對下屬企業進行有效管理。集團公司組織層級扁平化一般是將股權關系鏈理順，將股權關系扁平化至三層以內，以便於集團公司的管理。其實，股權結構更多的是指財務收益與法律權利，而管理權則指的是業務匯報線。如果不改變財務收益與法律權利，集團管理層級與股權層級就可以不重合。集團公司可以通過法人治理結構的調整、公司章程約定、業務匯報線和關鍵崗位的任免機制等手段來重塑本集團內部的管理結構。這一創新性理論將使集團公司組織層級更易實現扁平化。

華晨汽車集團股權關系復雜，層級眾多，有的核心企業在股權鏈的第五級以下，下屬企業各自為戰。在2009年的管理變革工作中，成功運用股權結構不等於管理權結構的理論，將復雜股權結構理順為三級管理權結構，利於圍繞集團公司總部搭建扁平化管理組織。近年來，國資委也要求所屬企業的集團組織層級扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級控制在四級以內。

踐行雙線管理

集團公司由於產品線豐富，業務龐雜，市場區域又不斷擴大，導致企業組織管理效率降低，進而影響到企業的市場競爭力提升。因此，直線制組織管理就難以滿足公司集團化、業務多元化、市場全球化發展的全面需要，而雙線制組織管理就為此應運而生。雙線制組織管理通常以職能部門管理系統作為直線，以跨職能部門組建的團隊協作為虛線，實行雙重管理。

方太集團現在有多個品牌，業務結構日益復雜，為此不得不對組織運行進行變革，把直線職能制創新為直線和虛線交叉呈現的雙線管理。如在營銷系統，全國各辦事處設有經理，其下又設不同職能經理；辦事處上面設有四個大區經理，大區經理下面又設了大區職能經理；大區經理上面又有總部職能部長。辦事處職能經理的直線領導是當地辦事處經理，虛線領導是總部大區職能經理。由此促使組織管理不斷得到優化和提升。

6. 股權結構幾層算多層

一般來講股權結構有兩層含義，第一含義是股權集中度，即使五大股東持股比例，從這個意義上股權結構有三種類型，一是股權高度集中。滬股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權，二是股權高度分散，公司沒有大股東，所有權和經營權基本完全分離，單個股東所持股份的比例在10%以下，三是公司擁有較大的相對股份股同時還擁有其他大股東所持股比例，在10%50%之間，第2個含義是則是

第二個含義則是股權構成，即各個不同背景的股東集團分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及社會公眾股東的持股比例。從理論上講，股權結構可以按企業剩餘控制權和剩餘收益索取權的分布狀況與匹配方式來分類。從這個角度，股權結構可以被區分為控制權不可競爭和控制權可競爭的股權結構兩種類型。在控制權可競爭的情況下，剩餘控制權和剩餘索取權是相互匹配的，股東能夠並且願意對董事會和經理層實施有效控制；在控制權不可競爭的股權結構中，企業控股股東的控制地位是鎖定的，對董事會和經理層的監督作用將被削弱。股權結構與公司治理的關系股權結構是公司治理機制的基礎，它決定了股東結構、股權集中程度以及大股東身份、導致股東行使權力的方式和效果有較大的區別，進而對公司治理模式的形成、運作及績效有較大影響，換句話說股權結構與公司治理中的內部監督機制直接發生作用

7. 企業管理的層面和層次是什麼

一、企業管理的層面有三個：

第一個層次就是治理結構；

治理層面的問題更多的表現是用股權的方式來表達誰說了算的一種問題。股可能是最貴的東西，也可能被認為是最便宜的東西。

第二個層次是從經營層面來講；

第三個是具體的人財物、產供銷、HR管理技術的問題。

二、企業管理的層次：

企業管理是分層次進行的。

首先是決策層，即經營層；

其次是執行層，也稱管理層；

再次是生產層，亦為作業層。

企業的管理，就是上述三個層次的人員，各負其責，努力工作，使企業得以運轉，贏得效益，不斷發展壯大。作為企業的領導者，要充分認識企業管理的這種層次性，明確規定各個層次的職責。

並對這種職責及時進行督促、檢查、考核，使得企業管理有章、工作有序，防止眉毛、鬍子一把抓，調動各種人員的工作積極性，使企業取得更好的效益。

(7)什麼是股權層級擴展閱讀：

企業管理重要意義

企業管理使企業的運作效率大大增強；讓企業有明確的發展方向；使每個員工都充分發揮他們的潛能；使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；向顧客提供滿足的產品和服務；樹立企業形象，為社會多做實際貢獻。

1、企業管理可以增強企業的運作效率,提高生產效率。

2、可以讓企業有明確的發展方向。

3、可以使每個員工都充分發揮他們的潛能。

4、可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當。

5、可以向顧客提供滿意的產品和服務。

6、可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻。

參考資料來源：

網路-企業管理

8. 想請教大家一個關於股權層級變更帶來的期初合並問題。

看看合並報表准則中的抵消分錄，裡面應該有詳細解釋