股權激勵如何解決人才問題

『壹』 股權激勵對於員工來說靠譜嗎

我覺得公司股權架構不是靜態的，而是動態發展的，公司在不同階段會遇到不同的股權分配問題。比如：

1.合夥創業第一天，應當解決創始人之間的股權分配的問題；

2.公司早期要引入資金，會面臨天使投資人的股權分配的問題；

3.公司逐步發展壯大，要通過激勵手段激勵中高層管理與重要技術人員，就會面臨員工股權激勵的問題；

4.公司不斷發展，引入A輪、B輪、C輪融資，及新三板、創業板、主板掛牌上市時，需要重新定義股權架構，以保障核心團隊的控制權；
以上不同階段會出現的不同問題，要求創業者們在公司的創立期就應當對股權架構有總體把握，提前布局，以戰略思維預設股權架構，並通過法律手段鎖定股權架構。

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『貳』 實施股權激勵時必然會遇到的六大難題怎麼解決

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根據多年的服務經驗，整理出以下四個實施股權激勵的誤區。希望企業家朋友學習後能夠避免。

誤區一 推行股權激勵可以完善公司治理結構

完善的公司治理結構是企業推行股權激勵的前提條件，而不是相反。一個治理結構不完善的企業若貿然實施股權激勵方案，甚至會引發企業生存危機。

一方面，大多中小出版企業「船小好調頭」，決策權與控制權可以隨著激烈的市場競爭環境的變化而調整；另一方面，由於規模小、管理制度不夠完善，企業的經營權和決策權掌握在部分管理層手中，造成企業的個人決策多於集體決策以及經營決策的經常性轉變，造成企業發展的不穩定。企業得不到有效監管時，很難保證股權激勵的透明，所以只有建立了與激勵機制相配套的經理人員約束機制，這種股權激勵才能發揮應有的作用。

另外，選擇好的實施時機才能使股權激勵更好地發揮作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使員工感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓員工覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應有的作用。激勵如同化學實驗中的催化劑，選擇何時運用，要根據具體情況進行具體分析。

誤區二 激勵對象越寬泛越好

在制定股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。中小出版企業往往容易把股權激勵當成員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，內部融資，而企業中個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益，不願與公司長期發展。導致了很多中小出版企業無法實施股權激勵，即使分配了股權也留不住人才。應當明確，股權激勵屬於長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展，它的目的並不是為員工提供福利待遇或者實現企業內部融資。

目前很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍，比如主要經營層、中層管理人員等，在劃定范圍內的員工自然就具有享受股權激勵的資格。這種方式簡單易行，但需要注意的是：劃定范圍內的人員中也存在參差不齊的現象，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤，適當拉開差距。出版企業可以從給予激勵對象分紅權開始，根據情況逐步變成期權和真正的股權。

誤區三 持股時間一成不變

通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是企業也會有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。有的人拿到股份後就不像以前那樣努力了，企業里只領分紅不作貢獻的人越多，這個企業的未來就越危險。

要解決上述問題，出版企業就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。其核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來，並且形成制度化、規范化。

誤區四 考核標准越高越好

合理的考核指標能夠激勵管理層努力經營，但又不至於讓他們認為高不可攀而放棄努力。大多數中小出版企業沒有上市，股票不流通，對以股票凈資產定價來決定企業業績的激勵機制難以實施，這時企業可以選取關鍵財務指標來代替以股票作為計量標准，這樣的評價在企業監管到位基礎上會更有效。另外，企業還可以根據自身情況，設定適合於本公司的績效考核指標。績效考核指標應包含財務指標和非財務指標。這些規定應是善意的，具有可行性與合理性，而非一味地從高從嚴。

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『叄』 股權激勵能保留人才嗎

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要成為股東時，沒有太大的利益沖突，什麼都好說，皆大歡喜。當有一天彼此合作不愉快，老闆要「職業經理人」退股時，卻註定要付出慘痛的代價。這一來二去，老闆們頓悟了，「持股」原來是老虎的屁股摸不著，完全沒有看起來的那麼美。

市場競爭加劇，隨之而來的便是對人才的爭奪，特別是對關鍵崗位、高端人才的爭奪。也因此，部分技能傍身的「職業經理人」成了企業老闆們爭搶的「香餑餑」。這也沒錯，畢竟是「人」在採取行動，取得工作成果，關鍵崗位的優秀人才對企業發展的作用不可小窺，也因此各大知名企業無不以大力度的招募與培養人才為重要職責。

對於大多數的國內民營企業來說，「職業經理人」卻是個燙手的山芋。造成這個結果的原因有點復雜，某種程度上也與我們缺乏適宜的「職業經理人」評估體系，缺乏科學、嚴謹的個人徵信體系有關。

換言之，某位「經理人」在某家企業工作時「不職業」了，在其位不謀其政了，甚至通過職權謀取私利了，老闆在忍無可忍後將其拿下。但此時老闆已付出了不小的金錢和時間的代價，卻多半拿這位「經理人」無可奈何。轉個身，這位「經理人」依舊可以憑借眩目的受教育經歷，良好的職業背景，在另一個城市的另一個老闆麾下摩拳擦掌，准備大幹一場。也因此，很多民營企業的老闆想出了一個「妙招」，與員工，特別是骨幹員工分享利潤，也就是讓員工享有「股權」，甚至有的老闆胸懷大到讓全員持股。

但很多企業老闆在實踐了這一「妙招」後，卻叫苦不迭。全員持股，也就是企業里每個人都成為股東，每個人都是企業的「主人」。

這時，問題反而來了，既然大家都是股東，都是平起平坐的，你憑什麼指揮我？遇事反而沒人負責了。當然全員持股成功的案例也有，但畢竟是極少數。

現實中，更多的民營企業老闆是讓骨幹員工持股，也就是讓那些關鍵崗位的「職業經理人」持股。有些「職業經理人」，腳還沒邁進企業的門，就直接向老闆提條件，「你邀請我加盟，你給我多少股份？」

光支付薪水，顯然已無法滿足他們日益膨脹的胃口，他們要從踏入企業的第一天起，就成為企業的主人，他們不要給老闆「打工」。有的老闆應允了，或許出於被動，或許出於良好的願望。但結果卻常常不盡如人意。

要成為股東時，沒有太大的利益沖突，什麼都好說，皆大歡喜。當有一天彼此合作不愉快，老闆要「職業經理人」退股時，卻註定要付出慘痛的代價。這一來二去，老闆們頓悟了，「持股」原來是老虎的屁股摸不著，完全沒有看起來的那麼美。

當然了，讓骨幹員工成為股東是個員工激勵的好辦法，也的確是留住關鍵人才的好招，但作為企業老闆萬萬不能頭腦一時發熱，逞一時英雄，草率承諾。畢竟分享股權，成為股東可不是一件小事，成功的股權激勵必有相應的前提條件。就像一男一女認識了，剛見面就去領結婚證，如此，離婚的概率肯定不低。大家總歸要經歷一段磨合期，彼此加深了解。倘若磨合了，了解了覺得對方還是合適，再去領結婚證也不遲，此時領證對雙方才是更負責任的做法。

其實，對於留住骨幹員工，留住關鍵崗位的優秀員工，分享利潤顯然不是最重要的方式。一些企業老闆可能求賢若渴，過於心急，反而本末倒置了。

真正優秀的人才是不會眼裡只看著錢的，對於他們來說，工作本身才是最富價值的，工作有價值、有意義了，工作本身給他們帶來滿足與成就感了，他們的心才可能安定下來。再輔之以合理的報酬，企業本身擁有的優秀企業文化等。總之，留住人才是一個系統工程，絕不是「分錢」就能簡單解決的問題。

對此，德魯克有這樣的觀點，「在企業中，最與員工利害相關的還是工作。這些計劃的目的都是希望借著讓員工感覺像個『所有者』而接受利潤的觀念。然而工作才是員工在企業中真正擁有的東西，利潤分享或股權分享都不是核心，只是附加品而已。」

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『肆』 如何運用股權激勵盤活人才資本和財務資本

「人力資本」與「財務資本」在收益與風險方面，存在不對稱的現象：企業贏利時，人力資本所有者與財務資本所有者一樣分享企業利潤;企業虧損時，財務資本所有者不會有任何收益，而人力資本所有者雖然不能分利，但仍能領取工資和福利;企業破產時，財務資本所有者將喪失其全部投資，而人力資本所有者卻不會失去其資本(知識、技術和經驗等)。在這種客觀情況下，財務資本認為自己承擔了更大的風險，理應享受更大的收益，因此不願意從自己的碗中分一杯羹給員工。這種觀念似乎無可厚非，但由於激勵不當而引發的人員流失、員工投機和偷懶等後果，損失的正是投資者的利益。一方面是出讓一部分利益以激勵員工，一方面是不能激勵員工而蒙受利益的損失，「兩害相權，取其輕」。因而，我們不僅應當承認「人力資本」及其作用，還應當尋找合適的激勵方法，來最大限度發揮人力資本作用，這樣不僅可以減少企業損失，還可能獲得更大的利益。新利公司與信雅達公司便是最好的例證。
「人力資本」的載體是人，「人力資本」價值的發揮主要取決於員工本身，而不是外界的壓制、誘導或鞭策。企業成敗的關鍵就是尋找合適的激勵之道，以激發員工充分地發揮自身價值。然而「兵無常勢，水無常形」，世上唯一不變的就是變化，激勵員工也沒有「放之四海而皆準」的方法。計時計件工資、技能工資、獎金、傭金、期權和股權激勵等方法，雖然產生於不同的時代，但沒有一種方法絕對優於其它方法，而是要看哪種方法適合於何種企業、何種員工以及何種情境。企業對員工的激勵之道關鍵在於認清企業面臨的環境和形勢，分析員工的特點和需求，尋求一種因時而動、因人而異、因地制宜的激勵方法，切忌採用流行的、「大一統」的方法來解決激勵問題，這就是管理中的「權變」激勵。企業的激勵方式受多種因素影響，在具體工作中，要重點關注激勵對象、企業的行業特點以及企業的發展階段等因素。下面我們將逐一分析這些因素對企業激勵方式的影響。
1.激勵應該因人而異
企業員工按職務高低可分為高層人員、中層人員和基層員工，按教育背景可分為知識員工和普通員工。不同職務和教育背景的員工具有不同的需求，對企業的影響力、控制力和邊際貢獻大小都不相同，應採取不同的激勵手段，才能滿足企業和員工雙方的要求。
通過在成都、寧波、深圳三地的MBA學員班上進行的問卷調查顯示，企業對工人或一般員工主要採用了「計時計件工資+獎金」的激勵模式，對一般技術人員採用「固定工資+獎金」、銷售人員採用「固定工資+傭金+獎金」的激勵模式;針對中高層人員，「年薪制」、「股權和期權」等長期激勵方式得到了更為普遍地應用。因此，從企業實際運行情況來看，員工的激勵方式的確呈現出了因人而異的特點。
2.激勵應當因行業而異
現有行業按照生產要素的集中度可分為如下三類：勞動密集型、資本密集型和技術密集型。企業是一個「團隊生產」的組織，資金、技術和勞動等要素就是構成團隊的成員。在不同的行業中，各團隊成員發揮著不同的作用，做出了不同的貢獻，因此在分享勝利果實時，各成員的回報也不盡相同。一般而言，勞動密集型企業，薪酬水平較低，較少在企業中採用股權、期權等長期激勵手段;而資金密集和技術密集企業，薪酬水平較高，較多地運用長期激勵手段，在技術密集型企業，股權激勵方式尤其普遍。
為了更好地說明問題，我們對上市公司高管人員(含董事會成員、監事會成員和高級管理人員)薪酬激勵進行了實證研究。由於國有企業受到政策和體制的影響，企業人員的薪酬激勵不能完全市場化，而民營企業在制定薪酬方案時不受局限，完全可以視企業自身情況和外部市場條件而定，因此我們選擇了民營上市公司作為研究對象。根據2001年上市公司年報數據，109家民營上市公司中，高管人員(人均)薪酬排名靠前的行業依次是金屬和非金屬業、房地產業、信息技術業、紡織服裝業、綜合類等，大多屬於資金密集和技術密集型企業。而薪酬較低的行業則是建築業、農林漁牧業、製造業、其他製造業、批發零售業等，大多屬於勞動密集行業。
2001年，針對美國IT公司和非IT公司的一項研究表明，IT行業與非IT行業所採用的激勵方式有很大差異。這次研究利用了108家計算機公司、686家製造業和服務業公司的1992年至1996年的薪酬數據，得出了如下結論：與非IT業比較，IT行業管理人員的股權激勵占總薪酬比重更高，特別是期權獎勵方面，而現金薪酬的比重較低。IT業人員薪酬中現金薪酬佔62.14%，股權激勵佔33.96%，而非IT業人員現金薪酬佔70.54%，股權激勵佔23.84%。
3.激勵應當因企業的發展階段而異
處於創業期的企業，發展前景充滿了不確定性，另外，企業的管理基礎薄弱，缺乏必要的管理和考核基礎，很難對個人及企業績效進行准確地度量。這種情況下，適合採用計時計件工資、固定工資、獎金等短期激勵方法。
處於成長期的企業形成了一定的工作程序和規章制度，企業開始引入職業經理人，為減少經理人在管理時謀求私利或偷懶卸責的行為，應當加強對他們的考核和激勵，績效獎勵、利益分享等激勵方法能夠行之有效地將個人報酬與企業經營績效的好壞結合起來。
處於成熟期的企業組織內部管理制度化、程序化，這一階段最容易出現「內部人控制」的局面，最好的方法是讓經理們長期地或階段性地持有公司股份，或者實行跨年度的考核和遞延薪酬，形成「金手銬」效應。
處於衰退期的企業開始出現老化問題，企業目標又回到了生存上。這一階段的企業適合採用「重賞之下必有勇夫」的激勵政策，大量應用一次性獎勵、項目獎勵等方式，使員工的貢獻得到及時的回報。
通過以上分析可以看出，企業應在不同的情況採用不同的激勵方法，應主要考慮不同類型的員工、行業特點和發展階段對此產生的影響。但目前大量的企業在激勵員工時，要麼盲目照搬別人成功的經驗，要麼因循守舊、手段和方法幾十年如一日，要麼從領導到看大門的一律採用同樣的模式。這些做法都不可能收到預想的成效。隨著時代的進步，我們不僅要看到企業中「人力資本」的作用日益凸顯，更需要引入「權變」的觀點，激勵「人力資本所有者」盡可能發揮出他們的價值，推動企業持續、穩定地成長。

『伍』 股權勵要解決哪些核心問題如何通過股權吸引優秀人才如何制定激勵模式

股權激勵不是吸引人才的方法，而是留住人才的方法。吸引人才應該用股權分配。不過一般不會這樣做，這樣做會稀薄公司利潤，並且造成股權分散，股權分散造成的危害可能就是實際控制人不穩定，這樣也會讓風險投資者猶豫是否注資。具體你參考上市公司好了，馬雲屬於成功案例，王石屬於反面教材

『陸』 股票期權激勵失敗的原因

大部分股權激勵失敗主要是因為以下三大原因：
1. 時機問題——沒有注重企業內外部時機的結合
企業與人一樣，它內部的發展是有生命周期的。
創業早期大多是生存期，然後慢慢成長起來會進入發展期、有些企業可能會遇到轉型期，然後發展的好，會進入爆發期，如果走資本市場，還會上市逐漸進入成熟期。
創業早期，公司的重點應該放在商業模式的打磨、主營業務的經營與拓展上，這個時候做股權激勵沒有什麼信服力。
公司價值都沒有很好的體現就匆匆開始激勵人才，往往事倍功半。股權激勵，真正激勵人才的不是股權本身，而是以股權為載體的企業未來，如果激勵者與被激勵者看不到或看不清未來，失敗的概率自然要大於成功。
另外，企業的轉型期也不是實施股權激勵的好時機。
比如沖刺上市未果，或者業績下滑或者市場形勢變化的時候都不適宜實施股權激勵。
我們曾遇到一家客戶咨詢股權激勵失敗的原因。這家客戶是浙江溫州的服裝生產企業，從事中老年服裝的生產、銷售，原本業務發展十分迅猛，在杭州的幾家有名的商場都有專櫃，但是網路電商興起後，對它的打擊十分嚴重，企業的銷售量急轉直下。
這個時候企業的發展重點應該是如何解決增長問題，提升業績，從傳統領域走向互聯網+，同時內部團隊的管理上應該是穩定人才，招攬新人，但是客戶卻要求員工出資入股，對所有子公司實施股權激勵，這種情形下的股權激勵肯定會失敗的。
那麼是不是公司上市了就不存在股權激勵的時機問題了，非也。
如果上市公司對於資本市場沒有敏銳的洞察力，沒有找准資本市場的環境、公司自身的股價、業績增長的空間這三者之間的恰當時機，恐怕股權激勵計劃終止的概率也是非常大。
舉個例子，萬科在1993年的時候第一次實施股權激勵因為上市公司股權激勵相應的法律規定都不健全，後來被證監會叫停。
萬科於2006年——2008年期間第二次實施股權激勵，相應的法律制度是有了，但是股權激勵方案中沒有考慮到外部資本市場與公司自身股價之間的時點，行權條件設定的過於苛刻，尤其是對於自身股價每年都要上漲的嚴苛要求，又一次導致股權激勵的失敗。所以說，時機問題非常重要，企業內部的不同發展時期，外部資本市場的風雲變化都會影響到股權激勵的效果。

『柒』 股權激勵到底怎麼回事

現在很多企業都在做，我們有律服務的創業項目中，基本上所有的項目都在考慮，或者正在做或者已經做了股權激勵。而你要做股權激勵，你首先得了解股權激勵是什麼，可以給你帶來什麼效果。如果你不能把握好其中的優勢，那麼我們認為你也做不好股權激勵。

在講股權激勵之前，我首先要跟你講幾個概念：

工商股權

所謂工商股權，就是我們只在工商注冊裡面的，百分之百的股權。

股份期權

所謂股份期權是指，股東或者公司人為的把工商的股權分為了很多份。

虛擬股權

虛擬股權本質就是一個分紅權，同樣也是把公司的股權分成了很多。

那麼如何做好股權激勵呢？

有律創始人，有律律師事務所主任、著名股權專家王英軍律師是這么認為的：

你要做股權激勵，必須有三個核心的問題要把握好。如果你不能把握好這三個核心的股權問題，那麼我們認為你也做不好股權激勵。

第一個核心問題：什麼是股權激勵？

無論是作為創業公司的CEO，或者股東，也就是我們俗稱的：股權激勵的實施者。那麼你就應該清楚的了解到了，其實當一個創業公司進行股權激勵的時候，它是有不同的形式的。無論哪一種形式，我們對股權激勵下一個定義就是，公司的股東或者公司，把公司的工商股權，或者股份期權或者虛擬股權，以一定份額的方式分配給你（被實施激勵的對象）。但是通常會要求這個份額，在你幾年之內才能夠全部拿到，這就是通常意義上的股權激勵。也就意味著股權激勵是有期限的，是分期實現的，是為了要達到激勵你的目的而去實現的。

第二個核心問題：為何要進行股權激勵？

在今天這個時代，很多人都要進行股權激勵。聽到別人的公司進行股權激勵，聽到別的創業小夥伴的公司進行股權激勵，所以你也要進行股權激勵。但是實際上他通常沒有真正的理解股權激勵的目的到底是什麼？

第一個目的，為了留住人才；

第二個目的，吸引人才；

第三個目的，激勵人才。

第三個核心問題：讓被激勵對象產生我們所期望的和認可的價值

也就是當這公司做得好的時候，能夠變成幾百萬，幾千萬的時候才能夠產生股權激勵的真正的價值。也就是說你這個股權激勵才能夠真正的成功。這就是股權激勵的第三個核心問題，或者關鍵要素。

最後總結一下：我們作為一個創業公司，我們要進行股權激勵，首先第一點我們要清楚地知道什麼是股權激勵，我們給員工的到底是什麼東西？第二個我們要清楚知道，我們為什麼要做股權激勵。第三個就是要知道，我們怎麼樣做，才能夠真正的實現我們股權激勵的效果，實現股權激勵的價值。只有這三個問題搞清楚了，也就是無論從創業公司的管理層，還是從創業公司的被激勵對象，才有可能產生我們今天股權激勵的實際效果。

『捌』 股權激勵如何將人力資本最大化

1.吸引人才
股權激勵的財富效應的魅力是所有人都無法阻擋的。它給企業經營者實現了財富夢想的機會和可能，同時，讓員工成為企業的主人，在企業平台上施展自己的才能，通過努力獲得更多的回報。正因如此，實施股權激勵能吸引更多優秀人才加盟。
2.約束人才
股權不是隨便就給的，而是有相關的限制性條款約束激勵對象的行為，例如股權激勵的業績指標、行權條件、紅利發放條件及規則等，讓激勵對象不敢輕舉妄為。股權激勵之所以被譽為「金手錫錫」，一方面在於高額回報，另一方面在於具有約束性。
3.留住人才
股權激勵對象離開企業，往往會遭遇重大損失，例如公司價值不斷升值，激勵對象擁有的股票期權在未來可能會翻好幾番，但如果提前離開未能獲得相應行權資格，則只能拿回當初自己花錢購買股份的資金；如果已經行權，但是還處於鎖定階段，那麼被鎖定的部分只能拿回當初購買股份的資金，而享受不到股份增值帶來的收益。所以，股權激勵對象如果中途離開公司，收益損失往往是巨大的。
4.減小風險
擁有公司的股份，一方面可能獲得高額回報，另一方面也需承擔相應的風險，風險與回報總是相輔相成的。當經營者經營不善，導致企業業績持續下滑，那麼他手中擁有股份的價值也會隨之下滑，收益減小。
5.降低薪酬壓力
股權激勵是在用市場的錢、未來的錢、員工的錢來激勵企業經營者，作為固定薪酬支付的部分替代，企業可以給予激勵對象更低的固定薪資待遇，而通過股權激勵進行平衡，降低公司現金支出的成本壓力。在設計股權激勵方式時，股權激勵的延遲支付、紅利轉股等方式也可以有效緩解一次性發放現金過多給企業帶來的資金壓力。
6.推動企業持續快速發展
引入股權激勵，可以使經營者在考核公司業績時不但關注本年度的財務數據，還要更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，而且部分獎勵是在卸任後延期實現的，這就要求經營者不僅要關心如何在任期內提高業績的問題，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收益。由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利於提高企業未來創造價值的能力和長遠競爭能力。