如何在股權上整合資源方

1. 如何利用管理經濟學對企業資源進行整合

方可發揮並購的效力和作用。
首先，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，有時甚至是先決條件，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究，特別是跨地域跨行業並購的情況下，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。一是創造整合的意願。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，減少重復機構，降低生產成本。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作、企業所處外部環境等方面情況，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題、激勵和留住人才的一個有效方法。再次、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，這一問題會更加突出。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，並購重組整合中關於人的問題處理不當。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間一‍、價值評價、價值分配的事前、事中、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題、調整與配備、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策、價值觀念、工作態度，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上、股票、股權和榮譽等諸多方面，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。遵照該原則。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，要加強溝通，進行全面深入的調查、經營模式、行業，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊。
二。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，同時也是對管理的一種要求和挑戰，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決，從而提高企業的競爭優勢。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場。因此必須努力維持管理整合的過程，很難用一種較統一的和規范的方式進行。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，對公司的總體戰略轉移的思考。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，從價值創造。企業並購重組中人力資源應當合理整合，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，有目的的選擇，減少過渡成本，還包括機會、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時、職權、信息分享，報告線適宜按直線、統一原則。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。

2. 如何通過以股權為紐帶，整合上下游資源

第一種，向下區域性合作。
類似於華為、格力一樣，全國各省的銷售公司和經銷商針對某個區域或者產品成立合資公司，所有的銷售都從這個平台出去，一方面不僅便於和經銷商有業務上的往來，也為經銷商設立了一個平台擔保公司，這種合作屬於向下的區域性合作，相對風險比較小，失敗了只是小范圍區域上的失敗，不會對全局產生太大的影響。
第二種，橫向平行上的合作。
就是你的主體公司跟上下游合資打造一個新公司，大家在這個共有的平台上合作，甚至像百麗一樣把這個新的平台打造成上市主體，把原來的生產工廠收過來。
第三種，直接持有主體公司的股份。
就像綠洲老窖和海爾一樣，做的小的經銷商和供應商，可以根據銷量，直接拿到主體公司股份，這種股份一般是虛擬股，比如說期權。這樣銷量越好，持有公司的股份就越多，這樣一來，經銷商和供應商和主體公司之間就建立了一種比交易更加牢靠的合作關系。
這三種跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是選擇第一種只保持區域上的合作，還是第二種打造一個新的平台，還是直接讓供應商和經銷商拿到主體公司的股份，在選擇的時候要看公司的業務，還要評估一下經銷商和供應商，盡可能地把股權價值放大。
相對而言，第一種合作比較保險，對主體公司的損傷小，第二種方式會帶來更大的夢想，第三種方式，如果說主體公司未來打算掛牌上市的話，經銷商和供應商只管做好供應，做好經營和銷售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之後溢價空間就越大，股權價值的回報和收益就會越大，這樣就避免了企業、供應商和經銷商之間的博弈關系。
經銷商有個最大的心理障礙，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起來，就相當於把孩子養大，結果被人家給抱走了，這種心理不解決，他就會沒有安全感，如果我們用股權的紐帶把上下游捆綁在一起，對於上下游和企業自身的發展都是非常有好處的。
所以企業一方面要做好內部員工的股權激勵，另外通過股權把供應商、經銷商綁定在一起，這樣企業的競爭不僅是單個公司的競爭，還是整個產業鏈在參與競爭，你的供應體系、營銷體系跟別人完全不同，你的格局和高度，還有本身的競爭力就會非常強大。

3. 整合資源的方法有哪些

整合資源的方法，就是利用自己自身優勢去銜接一些可利用資源，形成一條完整的產業鏈。

資源整合，當然第一得看人品，第二實力、第三執行力…然後才是發起人的發展方向，目標是否一致！

再根據項目需求去整合資源，你需要哪部分資源就找那部分資源，把它變成你的合作夥伴或合夥人。利用管理制度，如股份（乾股，期股，實股……）操控這一切。不怕丑話在前，但一定要明確分工，責任到位。按勞分配也可。

切記，最終拿主意的就一人（通常情況下都是發起人做領隊），股份比例很重要。避免後期股權糾紛，盡量排除1:1或1+1>2

各執其職，朝一個方向攻克一件事，是很幸福的事。主要不在對接資源，在管控！

4. 資源股東股權如何分配

現在是資源整合的時代。你們有資本，我有資源，我懂技術，我們優勢互補。在創業時，一些公司需要一定的資源來開發他們的項目。這些資源通常掌握在作為資源合作夥伴的特殊人員手中。合夥人通常是相互了解和信任的人。即使一些合作夥伴專注於捐款而不是參與企業的日常工作，他們也會非常關注企業的發展並積極提出建議。

不建議向資源型合作夥伴提供工商股份或注冊股份，而是以期權的形式簽署書面協議。期權協議約定的股份比例完成後，可以大股東名義暫時持有。當時機成熟時，資源型合作夥伴的股份可在3年或5年內向工商行政管理局登記。與其他合作夥伴的股權一樣，資源合作夥伴的股權也應分階段實現，並有股權進入和退出機制。才能確保合作夥伴之間的股權結構穩定，合作基礎良好，創業項目才能成功。

5. 如何利用企業優勢,合理組合各種資源

企業改制的實質是資源組合優勢的發揮

天強公司先後為數十家企業從事改制的整體策劃和實施顧問工作，在咨詢工作開展中，各家企業在股權機構設置、人流分流安置、組織設計、資產及債務重組等方面各有側重，設計的方法也各不相同。但企業的目的以及我們咨詢的目標應該是統一的，那就是--優化資源配置，建立一種科學、有效的運行機制。
經濟環境的不斷變化，要求企業也必須"與時俱進"，面臨激烈的市場競爭和日趨完善的市場經濟體系，企業必須有一套能夠整合各種資源的良性運行機制，才能真正提升自身的競爭力。過去我們的企業以及企業的主管部門往往對企業的資源認識局限於資金、生產裝備等，目前在認識上已經有了較大的突破，認識到包括企業家、內部管理團隊、品牌、營銷網路等無形資源更是企業發展起決定性作用的資源，但在內部制度的建立和運行機制的設計上，還沒有很好體現，或根本沒有體現。
企業發展的基礎在於各種資源的聚合。企業改制就是要解決資源的積聚問題，例如，我們服務的一家公司，資產質量很好、經營管理也比較正規，但效益上不來，我們在策劃股權結構時，就較多的考慮吸收幾家有市場資源的投資方介入。方案實施後企業的效益得到了較大的改觀，股東的利益也得到了很好的保障。
根據"木桶理論"，企業在改制方案策劃過程中，關鍵是要解決緊缺資源，這就需要設計一整套科學、合理的機制來培育和保障。例如，對於相當一部分的國有企業，"木桶中最短的一塊"是"企業家"資源的短缺，我們的許多國有企業，有廠長、經理，但是沒有很好的機制，在企業的發展中，這些廠長、經理便很難發揮"企業家"的作用！例如，我們服務的一家外貿公司改制，通過主要經營者的持股和期股計劃的實施，企業經營狀況在短短半年的時間里便發生了較為顯著的改進。
當然，在企業改制過程中，換個角度看資源整合，就是要對冗餘資源及相關負擔的剝離，對於國有企業來說，冗餘資源比較多的體現在冗餘人員和非經營性資產，相關負擔主要是不良、不實資產以及沉重的債務負擔。
有了資源的集聚之後，關鍵是要解決資源的有效組合問題。從現代企業管理的時間來看，企業的"系統"資源，即整合各種資源的理念、方式、方法、機制、過程等至關重要。例如，我們服務的某研究院，由於下屬三產較為復雜，我們通過組織架構設計，從組織設置、考評體系建立等方面進行了策劃和咨詢，取得了較為明顯的效果。

6. 如何通過股權激勵整合上下游

對於上下游的股權激勵，有三種模式：
>>>>第一種，向下區域性合作。
類似於華為、格力一樣，全國各省的銷售公司和經銷商針對某個區域或者產品成立合資公司，所有的銷售都從這個平台出去，一方面不僅便於和經銷商有業務上的往來，也為經銷商設立了一個平台擔保公司，這種合作屬於向下的區域性合作，相對風險比較小，失敗了只是小范圍區域上的失敗，不會對全局產生太大的影響。
>>>>第二種，橫向平行上的合作。
就是你的主體公司跟上下游合資打造一個新公司，大家在這個共有的平台上合作，甚至把這個新的平台打造成上市主體，把原來的生產工廠收過來。
>>>>第三種，直接持有主體公司的股份。
就像綠洲老窖和海爾一樣，做的小的經銷商和供應商，可以根據銷量，直接拿到主體公司股份，這種股份一般是虛擬股，比如說期權。這樣銷量越好，持有公司的股份就越多，這樣一來，經銷商和供應商和主體公司之間就建立了一種比交易更加牢靠的合作關系。

7. 小公司股權如何分配

小公司股權分配一般是按照出資的比例，把百分之百的股權進行分割。如果出資都相同的情況則就是均等分，如果出資不相同就是誰出的多，那麼誰占的股份就多。若是有技術入股或是專利入股的，則需要把其技術折算為資金，再重新進行分配。

擬定小公司股權分配方案的方法:

1.關於合夥人:在考慮股份問題的前提，確定合夥人，判斷是否能長期做合夥人，是否能一起共同進步，這個比股份問題更重要。

2.關於大股東:是一股獨大還是多人平分，建議在早期還是需要創始人有一定獨裁，也就是需要有單一大股東。

3.關於出資額:在分股份的時候，所有股東都得出錢，合夥人之間不要有乾股。

4.關於留人:留人不能單靠股份，對於人才激勵形式可以多樣些，而且對於不同需求的人可能不同的激勵效果不一樣

5、關於期權:在股份之外，期權也是一種考慮形式。期權是一種選擇權，是未來某個時間某個價格購買股票的權利。

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8. 如何整合創業資源，創業融資渠道有哪些

我認為創業融資方法如下：

一、銀行貸款,這是我們生活中手頭拮據的時候通常會第一一個想到的救星 ,銀行也不斷的擴大對個人創業的融資支持,各大銀行都推出了多種貸款的方式。

(一)個人創業貸款、 (二)商業抵押貸款、 (三)保證貸款。

二、典當貸款,雖然有些機械,但是也不失為簡便、安全可靠的一一個融資方式。

三、政府創業扶持基金,政府也鼓勵中小型企業發展,鼓勵創業,在政策上也給了創業者支持。不僅有減免稅收等政策,且有很多政策性的創業扶持基金等給予創業者資金上的支持。

四、合夥創業,合夥創業不僅可以幫助創業的融資,且可以有效的利各個合夥人的資源,特別是有利於發揮人才的作用,在現實中幾個好朋友合夥也是創業的一種主要形式。

通常情況下，適合企業的融資方式有五種：股權融資、債權融資、銀行貸款、融資租賃、海外融資。

大部分企業都用的前三種融資方式，尤其是股權融資和銀行貸款。如果你想從中找個適合自己的，建議選股權融資，優點有：所需資金門檻低；融資風險小；能促使公司完善治理結構及管理制度等，而且不用「還錢」。

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9. 資源股東股權如何分配如何評價

沒有對雙方都有利的情況。只能說是利益平衡,找到雙方都能接受的利益平衡；股東權益的增加應以我們項目的估值為基礎，並結合新股東的投資確定具體比例。

在現實中，我們也會遇到企業員工是否適合股權激勵的問題。任何企業都有做大做強甚至上市的願望。然而，在企業發展的初期，往往是不穩定的，存在較大的變數。如果用股權激勵來激勵普通員工，很難取得實際效果，會讓他們感到受騙。在企業發展的中後期，企業股具有較高的價值。此時，通過適當的股權激勵對那些優秀的員工進行示範，效果往往會更好。