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如何評價國美電器的股權激勵方案

發布時間: 2022-03-03 02:28:10

Ⅰ 「國美電器」控股權之爭的公司法解讀

本次國美之爭的確是個歷史性的事件,但是我對事件本身沒有太大的興趣,而是對其雙方鬥法所依之法理根據和在中國公司法框架下之公司組織結構發生了濃厚興趣。這樣的事件我在山東也遇到過類似的一次,我為此特意購買了一本公司法,本詳細的閱讀以解答自己的內心中的一些疑惑。

1、國美電器是誰?

國美電器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的綜合企業公司。公司在百慕大注冊。

首先將公司注冊在百慕大,說明國美是一家「離岸公司」。
離岸公司的定義:世界上一些國家和地區(多數為島國)近些年紛紛以法律手段制訂並培育出一些特別寬松的經濟區域,這些區域一般稱為離岸法區。而所謂離岸公司就是泛指在離岸法區內成立的有限責任公司或股份有限公司。當地政府對這類公司沒有任何稅收,只收取少量的年度管理費,同時,所有的國際大銀行都承認這類公司,為其設立銀行帳號及財務運作提供方便。具有高度的保密性、減免稅務負擔、無外匯管制三大特點。世界比較著名的離岸法區有英屬維京群島、百慕大、開曼群島等地。
2、何為有限責任公司、股份有限公司與控股有限公司之間的分別?

根據中國《公司法》的規定,有限責任公司是指股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任,公司以其全部財產對公司債務承擔責任的企業法人。股份有限公司是指全部資本分為等額股份,股東以其認購的股份為限對公司承擔責任,公司以其全部財產對公司的債務承擔責任的企業法人。在中國《公司法》的框架內並沒有控股公司的定義和規定,所謂的控股公司實際是指「離岸控股公司」。離岸控股公司是指在離岸發去設立公司,然後通過反過來在其他「非避稅地區」設立實體分公司的方式進行經營的公司類別。

3、為何只有大股東黃光裕有權在香港召開股東大會?

因為國美是在百慕大注冊的離岸公司,所以它所依據的是百慕大公司法。其規定海外公司每一日歷年必須舉行一次股東大會。除非公司章程另有規定,股東大會只有一人出席也可有效召開。股東年度大會或特別大會的通知至少應於會議開始前五天送達,少於五天的通知應得到股東的同意。公司章程可以規定更長的通知時間。在持有不少於 10% 的已付股本金的股東的要求下,董事應主持召開股東特別大會。股東大會可以不在百慕大舉行。

我們來看國美電器的股權結構:黃光裕家族32.47%,貝恩9.98%,大摩6.31%,摩根大通6%,永樂高管5%,富達4.37%,陳曉1.47%,其他34.4%。在這裡面只有黃光裕的股權超過了10%,有權隨時召開特別股東大會。

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從國美股權之爭論企業股權激勵字數:2783 字型大小:大 中 小 摘要:國美的股權之爭已塵埃落地,但其帶給我們的思考和警示遠遠沒有結束,在中國現行的體制下,如何有效發揮股權激勵的正面效應,避免權利失衡,是我們急需解決的問題。本文通過剖析國美股權之爭的原因,深入淺出的分析了現行體制下上市公司如何避免類似事件的再次發生。
關鍵詞:國美股權;激勵啟示
中圖分類號:F27 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4117(2011)04-0133-01

引言:2010年8月5日,國美電器宣布:對公司間接持股的股東、前任執行董事黃光裕提起了法律起訴,對其在2008年1月到2月,回購公司股份中違反公司董事的信託責任及信任的行為尋求賠償。而黃光裕方面則呼籲投資者支持重組董事局。2011年3月9日,國美電器宣布陳曉辭去執行董事、公司主席職務,大中電器創辦人張大中出任公司主席及非執行董事。該事件雖已漸漸淡出人們熱議的話題,但留跟我們諸多思考,從國美股權之爭中,分析企業實施股權激勵及相關方法,有深遠的意義。
一、國美股權之爭原因分析
(一)成立超級特權董事會,種下隱患
在國美公司的管理方面,黃光裕先後提出了五項動議,其重點歸納起來即是:重組董事會以及撤銷增發的一般授權。黃光裕此前為了自己在資本市場的操作便利,不斷修改國美的公司章程,並將董事會凌駕於股東大會之上,這樣的超級特權董事會,可以各種方式增發、回購股份,包括供股、發行可轉債、實施對管理層的股權激勵。陳曉充分利用了黃光裕提出的各項動議,利用各項方式增發股份、邊緣化大股東。僅管作為國美的最高領導人黃光裕在心理有這個擔心,但這種隱患最終還是讓黃光裕自己葬送了自己,正如某知名學者指出的「黃光裕打敗了黃光裕」。
(二)捨不得股權,留不住高管
在國美股權之爭的過程中,我們發現,和黃氏家族打拚了多年的國美高管,始終都以「對方」的身份象出現在黃光裕眼前,其中最主要的原因就是黃光裕對待股權激勵的態度」。
隨著在國美的官方表態中,黃氏家族強調,大股東一直在推進管理層的股權激勵計劃,同時指出陳曉的改革方案有些草率,在股東大會之前曾透露,如果在國美股權爭議中黃家仍然贏得支持,將建議董事會優化以及延展股權激勵的具體方案,並分期適當地擴大股權激勵的規模。但是,在行動上黃光裕曾暗示會實行的這些內容都只停留在口頭上,沒有得到任何的落實。曾任職國美的某高層表示,在黃光裕時代,高管想要獲得股權激勵幾乎不可能。黃光裕在管理理念上信奉權威至上,在管理國美的經營管理團隊時缺乏人本主義關懷,也未對高管實行有效的激勵。
二、國美股權之爭對企業股權激勵的啟示
(一)完善公司管理制度
制度是一整套的規則,應遵循的要求和合乎倫理的道德行為規范。它為機構或者組織提供一個框架,人們得以在這個框架里相互影響,並確立了合作和競爭的關系,這些關系構成了一個微型社會。而公司管理制度是公司進行管理的基準,其作用猶如一國的法律規章制度一樣,不應該經常有大的改動。
在國美股權之爭的原因分析中,黃光裕擅自修改公司管理制度,成為這次公司股權之爭的根源,如果尊重了公司管理制度的嚴肅性,這次股權之爭也許就會另有轉機。因此,完善公司的管理制度,並嚴格按照既定製度執行,是企業在管理上避免之後的重大隱患的重要舉措。
(二)完善公司股權激勵制度,建立薪酬管理委員會
公司的薪酬制度不僅是每個員工都非常關注的要素,也是公司對員工進行激勵的核心要素。對於公司的高層管理來說,實施股權激勵有利於提高公司的管理決策水平。因此,完善公司的股權激勵制度非常重要。鑒於國美股權激勵制度胎死腹中的前車之鑒,為了防止股權激勵的失效,強化董事會運作機制,在完善公司股權激勵制度時,可以建立薪酬管委會。
公司的股權激勵薪酬管委會,要發揮實效,需要兩個條件,即一是真正的獨立,二是真正擁有制定和監督薪酬的權利。組成薪酬管委會的成員需要是完全獨立的董事,這樣才能確保管委會能獨立於公司高管人員做出理性的、公平公正的判斷。薪酬管委會在權利和職責上有所側重,應該全權負責高管人員的薪酬事務,高管人員所有的薪酬包括股權激勵等事項,都應由薪酬管委會來決定,並負責制定公司的薪酬穩定人才以及薪酬激勵員工戰略。
(三)改革公司的懂事制度
公司的獨立董事是由股東大會選舉產生,在國美的股權之爭中,可以看出,「一股獨大」或者幾股共同控制的情況比較嚴重,這在我國並非是個別現象,也許是由於我國國情和發展等多方面的因素,這樣的現象在國內的許多公司里都存在。有時候股東大會僅有一個或者少數的控股股東參加,這樣的股東大會失去了原本股東大會的意義,成為大股東的「一言堂」。
因此,這種情況下,獨立董事由股東大會選出已經不合時宜,筆者認為獨立董事的選派和罷免由在董事會沒有派遣董事的股東進行投票,這樣選出的獨立董事則在董事會中更多地代表他們的利益。這樣的懂事組成的薪酬管理委員會在制定董事和高管人員的激勵標准時,獨立董事能夠更多的考慮到中小股東的利益,而且一直被忽視的流通股股東的利益也可以得到體現。所以,改革公司的懂事制度同樣具有重要意義。
(四)正確使用股權激勵制度
對股權激勵制度的使用要有充分的認識,應該把股權激勵機製作為引導企業高管行為的重要手段,並根據公司的不同情況來設計相應的激勵組合,提高激勵效率,同時不可忽略約束的作用,不能把激勵手段作為約束手段來使用。由於不同股權激勵模式對所需要的基礎及制度環境的要求不同,股權激勵的效率同時受到資本市場、高管人員市場選擇市場和其他經營環境的影響,在條件不合適的情況下,股權激勵將發揮不了應有的作用。
結束語:總之,從國美的股權之爭中,我們可以總結出很多前車之鑒。在企業股權激勵方面就是很好的一例。可以從完善公司的管理制度,建立薪酬管理委員會、改革懂事制度以及正確使用股權激勵制度等方面發揮出股權的激勵作用,促進企業發展。

作者單位:河北經貿大學
參考文獻:
[1]張軍.我國上市公司股權激勵問題研究[J].中央財經學院學報.2009,5.
[2]王琴,苑振前.上市公司股權激勵成本效益分析——基於深交所的經驗研究[J].財會通訊,2010,3.
[3]於東智,谷立日.上市公司管理層持股的激勵效用[J].經濟理論與經濟管理2001,9.
[4]顧斌,周立燁.我國上市公司股權激勵實施效果的研究[J].會計研究.2007,2.

Ⅳ 格力方案與當前股權激勵方案相比有何不同

基本上沒有不同。

格力電器的股權激勵是股票限制出售3年,認購最低5000股。

當前的股權激勵方案基本上大多也都有限售期。

Ⅳ 美的電器有沒有實施股權激勵方案

這個應該是行業內的公司隱秘事情
基本上是有保密協議的
網上的回答有還是沒有都么有可信度

Ⅵ 國美電器組織結構大調整

國美電器獲悉,國美此次組織機構設計以采購、銷售等經營體系事業部為核心,以IT信息技術、物流、售後、財務等支持體系為服務平台,構建矩陣式組織機構。
在高級管理層任用方面,除王俊洲繼續任總裁,方巍任首席財務官,此次還新增鄒曉春和史明擔任高級副總裁。
據悉,鄒曉春主管法務和物流基地開發等;史明為分管售後、定價及門店事業部的副總裁。
國美方面表示,人員的變動主要是為適應公司組織結構的變化。
據悉,國美此次組織結構調整充分考慮了新業務的增長,對電子商務、物流、售後等業務進行了強化。
國美集團總裁王俊洲表示,此次組織機構調整有助於建設精細的管理,建立精準的決策,提供精良的服務,而組織結構全新的設計,能夠支持國美更快更好地推進五年發展戰略,實現跨越式提升。

Ⅶ 國美電器的企業評價

作為家電及消費電子零售連鎖企業,國美電器不僅啟動了以消費需求為核心,全面整合供需鏈資源的多渠道新興商業模式,更打造了中國家電零售業先進的以消費需求為導向的信息化系統,全力保障消費者利益。國美的ERP系統像大數據一樣極大地實現了與供應商發現、研究與共同滿足消費需求的能力,在ERP系統平台上,零供雙方共享消費需求和市場數據。對於零供雙方來說,最重要的工作就是共同滿足消費需求。與其他傳統零售企業不同,國美在互聯網時代的轉型將更偏向於回歸零售、聚焦主業的發展道路,其戰略背景始終與消費者站在一起。(科技日報評)

Ⅷ 如何評論國美電器有限公司績效管理體系

所謂的績效只對普通員工,對經理級以上人員沒有任何作用,一個經理級在一個崗位上可以做N多年,只要他不提出辭職,哪怕他乾的再差,也要佔著這個職位,其他優秀的人員就讓所謂的績效考核制度,束縛的沒有任何晉升的機會。

Ⅸ 如何看待當前的國美電器我想應進入國美 想知道些內部情況

國美雖然現在風光,但經營上近乎流氓,不是誠信穩重的大家風范,恐怕難逃短命下場。

Ⅹ 國美是股權激勵還是期權,國美是股權激勵還是期權資訊

股權激勵

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