為什麼要進行股權激勵
① 為什麼要做股權激勵以及怎樣分配激勵股權
股權激勵是為實現公司的績效目標，而調動有資本、有資源、有智慧、有能力的仁像老闆一樣操心並與老闆共享企業紅利的分配機制。
股權分配建議從虛到實比較合理，有激勵還要有考核，不然就叫做福利，根據每個崗位創造的價值不同而制定出一套合理的分配機制。
② 初創型的企業為什麼要做股權激勵
股權作為一種代表企業價值的數字資產，主要有兩種能力，融資和激勵，且這兩種能力在不同的階段會在一定范圍之內自動切換。為了加速企業的發展，越來越多的企業在使用股權激勵，特別是創業型企業和成長型企業尤為突出，這類企業基本都面臨資金困難、員工流動性大等問題，如果業務骨幹、核心高管、掌握技術的不可替代者離職對企業來說損失巨大。
股權激勵的作用主要體現在：
（1）建立企業的利益共同體；
（2）業績激勵；
（3）約束經營者短視行為；
（4）留住和吸引人才；
（5）有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。
與股權相關的數字資產大概有：實股股權、受限股權、股票、期權、虛擬股權、認購權等，但與股權相關的數字資產流動性都比較差（主要指未上市公司），所以也有其局限性：如實股股權相對固定，變更手續麻煩，限制了動態股權模式的可操作性，小股東容易搭便車，而且實股股權的分配一開始很難公平，需要通過時間來檢驗。如果能解決流動性差的問題，激勵頻次將提高，通過動態的股權激勵模式會更加公平。
也有些企業不適合做股權激勵，比如走下坡路的企業股權激勵就不好用，吸引力將大打折扣，虧損企業的股權是不值錢的，這是很現實的問題。
③ 為什麼要做股權激勵，以及怎樣分配激勵股權
股權激勵是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨幹，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。股權激勵制度是企業管理制度、分配製度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性，可以概括為以下幾個方面：
一、建立企業的利益共同體
一般來說,企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益,而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者,他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同,且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東,其個人利益與公司利益趨於一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成
企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東,具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後,能夠分享高風險經營帶來的高收益,有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本,從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式,如年度獎金等,對經理人的考核主要集中在短期財務數據,而短期財務數據無法反映長期投資的收益,因而採用這些激勵方式,無疑會影響重視長期投資經理人的收益,客觀上刺激了經營決策者的短期行為,不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據,而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外,作為一種長期激勵機制,股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵,並且部分獎勵是在卸任後延期實現的,
這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績,而且還必須關注企業的長遠發展,以保證獲得自己的延期收人,由此可以進一步弱化經營者的短期化行為,更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃,有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利於企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此,實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外,股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優秀人才。
在進行股權分配的時候，企業應該注意規避一下三個誤區：
1、平均分配股權
由於中國人講究平均主義，剛畢業的大學室友或是企業里30歲不到的年輕同事往往一起出來創業，而公司的股權就選擇平分。這種做法非常危險，在創業初期看起來這似乎平衡了幾個合夥人之間的利益，但是實際上公司沒有真正的控股股東，公司一旦發展壯大以後就極其容易出現分歧，平均分配的股權致使沒有一個人有絕對話語權，結果往往是幾個合夥人之間不歡而散，甚至公司最後四分五裂。所以，創業初期核心創始人最好至少佔51%的股份，享有絕對控股權，避免股權過於分散。
2、外部投資者所佔股權比例過多
這種現象對於急需大筆資金的初始創業者很常見。比如100萬注冊的公司，在初期籌措資金時老闆向親戚借了40萬於是讓他佔40%的股份。若往後公司運營得越來越好，即使是100萬都不是大數目，那時，看著最初只投入40萬的人按40%的股份分紅，創業者的心態很容易失衡。而且外部投資者只出錢並未出力，這對真正為企業創造利潤的員工來說也不公平。要想讓企業有一個長遠穩定的發展，創業者需要考慮用適當的方式在適當的時機回購外部股東的股份用於核心員工的長久激勵。
3、沒有提前制定合理的股份退出機制
對於前面兩個誤區來說，如果提前制定好股份的退出機制就能很大程度的解決問題。創業者往往針對外部股東或者員工制定了股份的進入機制卻忽略了退出機制。當一個公司在新增加股東時在價格方面比較容易達成共識，如果不能達成一致最壞的結果就是公司維持原有的股份結構不變，但是如果外部股東想要撤資套現或者持股員工打算離開公司時如果沒有事先約定，雙方極其容易在股權的價格上產生分歧，股東之間決裂甚至鬧上法庭是常見的事。所以，股份的進入機制同時一定要伴有相應的退出機制。
以上是經邦咨詢根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經邦咨詢，16年專注於做股權這一件事。
④ 為什麼要做股權激勵
進入知識經濟時代以來，企業的核心競爭力越來越多地體現在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發能力上。從理論上看，人力資本所有者的「自有性」、使用過程的「自控性」和「質與量的不可測量性」等特徵使得傳統的、簡單的勞動契約無法保證知識型雇員盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監督與約束。特別是表現日益突出的「委託—代理」問題迫切要求激勵手段和企業制度的創新。
股權激勵的方式恰恰可以彌補傳統管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過雇員對股權的擁有使僱主與雇員的關系由原來簡單的僱傭與交換關系變為平等的合作夥伴關系;在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與雇員之間在所有權、管理權、經營收益、企業價值以及事業成就等方面的分享機制，形成所有者、企業與雇員之間的利益共同體;在管理效果上，它變以外部激勵為主為以雇員自身的內在激勵為主，變以制度性的環境約束為主為以自律性的自我約束為主。結果必然是有利於充分調整知識性員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現創造了無限的空間。
⑤ 67為什麼要進行股權激勵為什麼要進行股權激勵為什麼要進行股權激勵
企業為什麼要做股權激勵
老闆孤軍奮戰，閑散資源浪費
同行高薪挖角，企業人才流失
高管兵變陳橋，公司變成黃埔軍校
團隊土氣低弱，業績無法突破
公司成本巨增，利潤急劇下滑
投資者沒有信心，好項目中途夭折
這就是企業為什麼要做股權激勵，
⑥ 為什麼要進行股權激勵
股權激勵可以提高公司管理層和股東工作的積極性，為企業創造更大的價值，也為股東創造更大的價值，從而也為管理層和股東本身創造更大價值。
對於缺乏人才的中小企業而言，基數小但發展快、缺現金而潛力大，因此眾多中小企業將吸引、保留和激勵人才的目光放到股權激勵上。正是沒有辦法拿出大量現
金、通過品牌來吸引、激勵高素質的人才，因此要通過股權激勵方式、用企業的未來凝聚急需的核心人才，這是大型企業所無法比擬的;大企業基數大、但成長速度
有限，而且既成的股權結構缺乏靈活的股權激勵空間。
⑦ 為什麼要進行股權激勵
各有不合啊。1假如是分給股份的話解釋公司願意拿出股份給公司治理人員和技巧人員這批人一般都有特長會為公司的成長做出供獻。2假如是配股的話那麼介入配股的主體和小我就要出資了如許可以彌補公司本錢金獲得須要的響應資金。可認為公司解決資金上的艱苦。從公司長遠的角度來看我感到配股好如許額可以必定程度避免股東在獲得很多股份後離職然後在二級市場上拋售套現。固然二者都可以套現然則配股的話持有人的成本相對高一些。
⑧ 公司實行股權激勵的必要性有哪些
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
很多老闆（包括管理者）總是抱怨員工的「打工心態」，做事馬虎、不認真、缺乏責任心，事實上員工又何嘗不是在「打工」呢？所以，我們完全可以借鑒「包產到戶」的方式對員工施行激勵，以充分提高其積極性。
很長一段時間以來，管理手段、方式、工具幾乎可以總結為「胡蘿卜加大棒」——幹得好，給胡蘿卜：請再接再厲；幹得不好，打一大棒：請吸取教訓，別再犯錯。然而，隨著經濟的快速發展，以及80、90後員工成為公司的主要勞動力，越來越多的管理者發現「胡蘿卜加大棒」的方式已經逐漸失效。
實際上，我們可以將管理中的大棒理解為「飢餓」和「恐懼」。以往，除了極少數人以外，絕大多數人處於維持生活的邊緣並經常有挨餓的危險。一次收成不好就足以迫使農民鋌而走險成為小偷、甚至搶劫，也足以使他失去唯一能使他免於淪為乞丐的一小塊土地。現在，即使在很偏僻落後的地方，最貧窮的人也處於僅能維持生活的經濟水準以上。同樣，現在越來越多的勞動者（尤其是經濟發達地區的勞動者）知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不會挨餓。他可能要失去一些他本來想做的事，但他能維持生活。即使在某些非常富裕的地區，馬克思所講的流氓無產階級和失業者還繼續存在，但他所講的無產者卻消失了。
同樣，即使在那些恐懼繼續存在的地方，恐懼也在很大程度上不再起激勵的作用。恐懼不再是一種激勵，而是一種反激勵。其原因之一是教育的普及，另一個原因是形形色色企業、組織的出現。教育的普及使得人們具有可被僱傭的條件，使他們有更廣闊的活動范圍。在目前的社會中，即使教育程度不高的人也有各種就業機會。而且人們可以橫向流動。一個人失去了工作仍然是不愉快的，但卻不再是災難性的了，隨之而來的便是管理中的「大棒」越來越失去作用。這也是為什麼我們經常聽一些管理者埋怨——現在的年輕人完全說不得，稍微說重一點，他就辭職不幹了的主要原因。
「大棒」已經失效，那麼「胡蘿卜」呢？隨著互聯網、智能手機的快速普及，溝通變得越來越簡單、高效，雇員和老闆之間的信息也變得越來越對稱，一棵小小的「胡蘿卜」已經不能滿足雇員的需求了，尤其是那些有能力的資深員工，所以，員工忠誠度、凝聚力、流失率仍然是許多企業持續面臨的問題。實際上，很早以前，西方很多企業已經不再使用「雇員」的稱呼，而用「合夥人」或「合作夥伴」，其區別在於，後者能夠獲得公司股權、期權或者工資以外和公司效益息息相關的額外的激勵，通俗點講，他們是老闆或股東。比如，零售巨頭沃爾瑪規定，員工只要在公司工作滿一年，每周工作超過20個小時，平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開公司時才能取，由於紅利是以公司的股票支付，而股價飛漲，許多經理退休時都成了百萬富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環：員工努力工作——公司業績好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，穩定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。
很多人以為讓員工持股，是不是意味著公司多給員工發一些工資、福利，其實不然。真實的情況是，員工持股後能夠大大提升工作積極性、創造性及執行力，從而創造更好的效益，通俗點講就是公司與員工一起將蛋糕做大，然後員工分得一杯羹，完全的「雙贏」。
當前，中國經濟正面臨洗牌，很多中小企業紛紛倒閉關門，經股網認為，在如此大環境之下，各位企業老闆更應該重視股權的力量，調整企業股權結構，充分的學習股權激勵相關知識，通過股權激勵咨詢，進行股權激勵培訓，學習股權激勵課程，早日培養寡頭思維，提煉寡頭基因，規劃寡頭路線，唯有做強做大才能突出重圍，提升企業價值，成為細分行業的寡頭。
⑨ 企業為什麼要做股權激勵
吸引、留住並激勵人才。股權激勵使被激勵者擁有公司的股份，將激勵對象的利益與公司利益緊密聯系在一起，從而使激勵對象能夠更積極、自覺地完成相關的經營目標，並為了實現企業利益和股東利益的最大化而努力工作。