不同階段的股權激勵怎麼做

㈠ 不同發展階段的企業，股權激勵應注意什麼

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
根據企業的性質不同，企業的發展階段不同，在實施股權激勵的時候注意的事項也稍有不同。
小型企業：快速成長是關鍵，如何塑造股權價值，把銷售額（市場）做大的同時把費用降下來，方案做對很重要。
中型企業：如何轉型升級，找到發展瓶頸和利潤點，可以鼓勵內部創業，找到股權激勵的引爆點很更要！（需要注意的是，老闆和員工的利潤來源不能在同一個地方）
大型企業：要克服大企業病，老人不願走，能人進不來，費用高、負擔重，提升經濟效益是關鍵，方法就是考慮如何做小，進行重組和拆分，做小業務單元，讓能人在內部當老闆，給能人以施展平台和榮譽！
擬上市公司：上市價值對員工的巨大吸引力，考慮到上市後要轉為實股，必需考慮稅收問題，怎麼樣通過設立新的上市主體來規避，但要注意控股的集團公司和上市主體公司不能存在同業競爭！
上市公司：主要是做投資，考慮上市融來的錢用在什麼地方，如何提升股價（想像空間），設立三層級的業務架構很重要（基礎業務——戰略業務——分子公司）。
王俊強老師指出：方案不是一勞永逸的事，要考慮方案如何跟企業的戰略規劃、績效考核以及現有的管理制度進行對接和聯動，在推行方案的時候也要與企業的文化和基調相匹配。
以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。

㈡ 請問股權激勵機制在什麼階段制定比較好應該怎麼制定

在商業模式清晰，公司較為穩定的時候實施比較好。
具體怎麼制定，老闆需要先了解後思考，再去根據公司的實際情況制定。最重要的是要梳理公司的商業模式、行業市場競爭情況、公司人才結構、盈利能力等方面去設計。
特別是在員工持股的進入機制、收入機制和退出機制需要得點關注。

㈢ 如何做好股權激勵

股權激勵，現在很多企業都在做，那麼我們有律服務的創業項目中，基本上所有的項目都在考慮，或者正在做或者已經做了股權激勵。而你要做股權激勵，必須有三個核心的問題要把握好。如果你不能把握好這三個核心的股權問題，那麼我們認為你也做不好股權激勵。

第一個問題：就是什麼是股權激勵？

無論是作為創業公司的CEO，或者股東，也就是說，股權激勵的實施者。還是創業公司的高管，員工，以及普通員工作為股權激勵的被實施者。你就應該清楚的了解到，當一個創業公司進行股權激勵的時候，它是有不同的形式的。無論哪種形式，我們對股權激勵下一個定義就是，公司的股東或者公司，把公司的工商股權，或者股份期權或者虛擬股權，以一定份額的方式分配給你。這種以一定份額給到你的無論是工商股權還是分紅權，都是屬於股權激勵。不過這個份額公司一般會要求你在幾年內可以拿到。

第二個問題：為何要進行股權激勵？

股權激勵的目的是為了留住人才、為了吸引人才、為了激勵人。

第三個問題：股權激勵成功的關鍵

如果你不能清楚的認識到股權激勵成功的關鍵因素，你即使做了股權激勵也不會取得任何效果，甚至適得其反。那麼股權激勵成功的關鍵因素是什麼？歸結來說，就是一句話，就是讓被激勵對象產生我們所期望的和認可的價值。

所以我們總結一下，如果我們作為一個創業公司，我們要進行股權激勵，首先第一點要清楚地知道什麼是股權激勵，我們給員工的到底是什麼東西？第二個我們要清楚知道，我們為什麼要做股權激勵。第三個就是要知道，我們怎麼樣做，才能夠真正的實現我們股權激勵的效果，實現股權激勵的價值。才有可能產生我們今天股權激勵的實際效果。

㈣ 股權激勵方案怎麼做

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

由於企業所處的行業不同，企業的發展階段不同，股權激勵的方案設計也不盡相同。在這里，經股網的專家要給你介紹股權激勵方案設計的10個訣竅。

第一步：定位

（1）我們公司的股權激勵方案怎麼設計？

（2）公司比較小，如何藉助於股權激勵把規模做大？

（3）公司浪費現象很嚴重，如何通過股權有效地控制企業成本？

第二步：布局

（1）為什麼實施了股權激勵的公司比沒有實施股權激勵的公司業績要好？

第三步：定人

（1）感覺哪個人都重要，究竟該激勵誰？

（2）該激勵老員工還是新員工？

（3）對崗激勵還是對人激勵？

第四步：定股

（1）股權激勵是否要頻繁進行工商變更？

第五步：定量

（1）給某某人多少股權比較合適？

（2）人的價值怎麼衡量？

第六步：定價

（1）內部股價怎麼定？股權價值是否就是凈資產價值？

（2）員工出資好還是不出資好？要出資的話，員工沒錢怎麼辦？

第七步：定時

（1）股權分幾次給比較合適？

第八步：調整

（1）股本變了、職務變了，授予的股權如何調整？

（2）公司要上市，員工的股權怎麼辦？

（3）公司戰略變了，股權激勵方案怎麼調整？

第九步：退出

（1）授予股權後，員工「躺在股權上睡覺」怎麼辦？

（2）員工離職，股權怎麼處置？

第十步：實施

（1）實施股權激勵後，薪酬要不要調整？

（2）股權激勵保密好還是公開好？

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。

㈤ 華為股權激勵總共經歷了多少階段

您好，
華為從1988年成立到現在，總共經歷了5個階段的股權激勵。
第一階段
在第一個階段，華為選擇了用實股，讓員工用現金認購的方式做股權激勵。當時它想解決的問題是，要把人留住，把創業團隊留住，同時降低現金的支出。在1990年的時候，那個環境裡面企業融資特別難，用認購實股的方式來集資，也在一定程度上解決了華為當時的一些問題。
第二階段
十年後，華為做了第二次股權激勵。當時華為做股權激勵的時候，想要解決的是管理層的控制權太分散的問題，之前給的都是實股，把公司股權分散了，所以在第二個階段進行了虛擬股的激勵方式。
第一個方案當中是實股，第二個方案是虛擬股。
實股是你給到高管、給到激勵對象的股權激勵，所對應的股權是實實在在的，法律含義裡面的股權內涵和外延所有的東西，實股裡面都有。像實股裡面的表決權、控制權、分紅權、優先權、處分權等等在虛股裡面沒有，虛股只有一個——分紅權，就是你的收益權。
在1992年，華為已經有270個員工了，人員很多，一個公司100%的股權要給好幾百人、上千號人做股權激勵，不可能再用實股做激勵，不可能把實股分成那麼細的份。
《公司法》裡面有一個規定，有限公司的股東注冊人數不能超過50人，現在華為的兩個股東一個是任正非，還有一個是華為的投資公司，任總占的股權比例在公司裡面只有1%多一點。第二個階段做股權激勵的時候，沒辦法再用實股的方式去做，剛好虛擬股能解決它的問題。
第三階段
2003年，這是一個比較特殊的時期，當時發生了非典，同時華為在美國、在全球遇到了和思科的知識產權訴訟。華為為了解決給高管、核心層配股問題，用了限制股+虛擬股（限制股票指激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制股，並從中獲益）的模式，解決了穩定住高管和核心層的問題。
第四階段
2008年，同時也是美國次貸危機出現以後，全球經濟受到很大的影響，華為作為在全球發展的公司，也受到影響，為了穩定住整個華為的團隊，採取了虛擬股+飽和股（飽和股，指不同工作級別匹配不同的持股量。比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股。華為2008年底的內部融資就採用此方法）的激勵方式。就是在座的都有股權，第一排的人可能100萬股、第二排的人50萬股、第三排的人30萬股，級別越高配的股越多，每個級別都有一個定數。
第五階段
第五個階段在市面上的公開資料找不到，是根據我對華為的研究。2013年華為做了一次股權激勵，這個方式叫TUP模式，遞延、遞增的概念。做股權激勵的時候做了5年的激勵期：
第一年給你配股，但是沒有分紅；第二年開始有分紅，但是每年分紅只有1/3；持續到第5年，可以拿到飽和股的分紅。到第5年結束之後，重新歸零，重新來一遍。
它解決的是給外籍員工的激勵問題，同時也是為了解決公司發展到一個時間段之後，創始團隊的一些創始人員躺在華為股票的利益上混日子，為了解決這個問題，重新來一遍股權激勵。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

㈥ 如何針對不同的員工做好股權激勵

1. 激勵作用 使被激勵者擁有企業的部分股份(或股權)，用股權這個紐帶將被激勵者的利益與企業的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現企業既定目標的要求，為了實現企業利益和股東利益的最大化努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，並最大限度地降低監督成本。 2. 約束作用 約束作用主要表現在兩方面： 1)因為被激勵者與所有者已經形成了「一榮俱榮、一損俱損」的利益共同體，如果經營者因不努力工作或其它原因導致企業利益受損，比如出現虧損，則經營者會同其他股東一樣分擔企業的損失; 2)通過一些限制條件(比如限制性股票)使被激勵者不能隨意(或輕意)離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經濟利益。 3.穩定員工作用 由於很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務期的限制，使其不能輕言「去留」。特別是對於高級管理人員和技術骨幹、銷售骨乾等「關鍵員工」，股權激勵的力度往往比較大，所以股權激勵對於穩定「關鍵員工」的作用也比較明顯。

㈦ 第76問：公司在不同時期做的股權激勵有何不同

一、初創期
有數據顯示，中國的企業平均壽命 2.7 年，在初創期，企業的目標就是活下去，在初創期，公司的管理，流程、制度建設，顯得不是太重要。
此階段，企業的核心大股東既是管理者也是大業務員，核心負責人往往身處一線，重心在企業的銷售。核心負責人為企業拉業務，讓企業產生現金流，負責給員工發工資，描繪企業發展願景，以增加員工的信心。
在初創期，企業負責人主要解決企業的生存問題，員工也最關心的是工資、獎金能否正常發放，這時候在企業中主要以工資、獎金為主，股權僅僅是很小的輔助作用。
在此階段，股權激勵成功的關鍵：
1、核心大股東具有極強的人格魅力以及感染力，能夠通過動員增強員工的信心，比如馬雲，1999年，阿里在創業之初，就吸引員工一起入股，共同創業，並描繪企業的願景，當時很多人認為馬雲是瘋子，是忽悠，現在看來，馬雲帶領創業團隊，已經實現當初的夢想。
2、有的企業抓住歷史機遇，能夠開創一個新的領域，具備行業獨角獸的潛質，並成功吸引投資人的投資，如滴滴、摩拜、餓了么這類企業，在這類企業中，因為有投資人的加入，員工相信企業的未來，此時企業雖還沒有實現盈利，在給員工進行股權激勵時，往往以期權激勵為主，將員工未來的利益與企業的利益實現綁定。
所謂的期權，就是許諾給員工一定比例的股權，同時為員工設定一定的考核條件，比如完成一定的業績，工作滿一定的時間，則該股權屬於該員工，期權設定的關鍵點在於企業有良好的發展，否則期權對於員工沒有實際意義。
3、傳統的初創企業，如果沒有很好的盈利，並且離上市非常遙遠，採用股權激勵，往往效果不盡如人意。
二、成長期（快速成長階段）
在企業經歷了原始積累的生存努力之後，企業終於活了下來，慢慢找到屬於自身的業務模式、盈利模式，人員快速增長。企業進入到了成長期。此時企業可能有較好的盈利，員工看到企業有未來，有了參與企業分紅的需要。
成長期的股權激勵方案有以下三種選擇：
1、乾股激勵
所謂的乾股激勵，就是員工不用出資還能分享企業的紅利，用乾股激勵的企業也在不斷的創新。
乾股激勵的好處在於不增加員工的負擔，還能讓員工分享到企業發展的好處，實現員工和企業的共贏。
2、期股激勵
因為此時企業有了一定的規模和影響力，員工對企業的信心增加，可以採取在不增加員工太多經濟壓力的情況下，採取期股分紅的形式。
所謂的期股類似於我們日常生活中的按揭買房，即授予員工一定比例的股權，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工得到分紅款之後，再用分紅款去償還購買股份時應付的款項，這種按揭入股的方式，可以調動員工入股的積極性。
3、掏錢買股
這是老闆非常樂意看到的，也是老闆認為最理想的做法，具體做法是：讓員工一次性掏錢買股，員工越願意掏錢入股，說明員工對企業的信心越足，正好印證錢在哪，心在哪，在我們輔導的企業中這樣的成功案例還是挺多的。
在員工入股之後，要強化管理體系的建設，注意企業的管理要實現流程化、規范化，企業的發展要實現品牌化，保證企業實現持續發展和盈利，企業在市場競爭中處於優勢地位，老闆不再在一線親自作戰。
三、成熟期
員工入股有更大增值回報，有的企業已經上市，有的企業在謀求上市，有的企業雖然不上市，但願意和員工分享企業紅利。
成熟期企業的股權激勵方案根據上市與否，進行分析：
1、企業上市
在當下的中國，上市的企業獲得較大的回報可能性非常大，員工獲得上市公司的股權，在符合解禁條件之後，在市場上進行交易，可以獲得較高的溢價，實現套現盈利。
2、企業不上市
①員工獲得公司的股份，隨著公司的發展，不斷實現盈利，最典型的如華為採用的虛擬股方案，現在華為有 8 萬多名員工持有華為的股份，這也是華為獲得長足發展的原因之一，我們也輔導不少企業採取這樣的方案。
②店面制，在企業中，將股份劃分在單個店面，實現員工和店面的共同發展，比較具有代表性的有喜家德蝦仁水餃的358擴張模型，通過店長入股，店長的年收入達到上千萬。
③事業部制，有的公司採取事業部制，如我之前分享的案例《一家裝飾公司，如何通過事業合夥人機制年營業額突破4億？》（☜點擊查看）。
隨著現在的共享經濟，平台經濟、創業經濟的發展，公司組織形式在變化，更多的公司採用事業合夥人制，越來越多的公司，幫助讓更願意承擔風險，有創新精神，有更大夢想的員工組建成立事業部，在市場中鍛煉他們，讓他們也成長為有企業家特質的人群。
四、衰退期
人有生老病死，企業的發展亦然。在企業發展過程中，還有四個因素導致企業衰退期的出現：
1、企業家本人的生命周期，如現在老乾媽的創始人陶華碧已經宣布退休，華為的創始人任正非先生已經七十多歲，李嘉誠先生也已 90 高齡，宣布退休；企業家的生命周期出現，會影響企業的生命周期。
2、企業正常的發展周期，會出現衰退，前文已有論述，不再重復。
3、行業的周期，如傳統的手機已被智能手機代替，未來電動汽車會代替傳統的燃油汽車。行業出現衰退時，企業自身也會受到影響。
4、資本周期，在不同的時期國家出於戰略發展需要，會扶持不同的產業，如當下的中國在扶持生物科技、雲技術、大數據、高端製造，這樣的行業就會獲得快速發展。相應的，當國家戰略淘汰落後產能的企業時，這些企業難免會衰退，如污染嚴重的煤炭企業，傳統的化工企業，造紙企業等。
當企業出現衰退時，要找到不同的衰退原因進行不同的股權激勵設計，如企業家的生命周期原因，則要提前找到合適的接班人，提前進行布局，並做好相應的股權激勵，當行業周期或者國家的資本周期出現時，要進行提前的股權投資，將資金投給更有代表未來發展的行業，取得未來的競爭優勢，如當年孫正義將資金投資於馬雲，就是成功的代表。
企業不同的階段要採取不同的股權激勵策略，並抓住股權激勵中的關鍵點，才可以起到事半功倍的效果。股權激勵方案要知其然，更要知其所以然，才更容易制定出適合自己的股權激勵方案。
以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助~

㈧ 企業不同階段的怎麼做股權激勵

（一）創業型企業

企業初創期，缺的就是人才。這個時候最核心的是穩定優秀人才，讓大家看到未來發展希望。這個時候可以運用核心合夥人參與利潤分紅方式（也叫乾股）。創業型企業最開始需要人才，這個時候運用這種方式吸納核心人才是一個好方法。創立伊始，公司幾個核心合夥人有的出資方式、有的以能力入股，當然對於股份的規定尤為重要。運用利潤分紅的乾股形式，一方面吸引能人、另一方面穩定核心團隊。比如技術偏重型公司可以以技術入股方式，這種股份一般是內部協議形式，以技術入股方式，這種股份沒有投票權、表決權，只是享有一種分紅性質。實際上，越來越多的科技型公司都在採用類似的股權分配方法。在初創期，公司對於懷揣技術的人員求賢若渴，老總們會通過各種方式招聘技術人員加盟。但出於對公司發展方向的考慮，他們是絕對不願意出讓經營權的——於是就有了這種「只分紅，不參與經營的乾股」。這種股份形式，主要用來凝聚團隊，只要公司整體向好，員工的積極性是可以被充分調動。就好比是一架前行的戰車，在這個戰車上，所有的員工需要「綁在一起」努力奮斗，而利潤分紅則是將團隊綁在一起的「利益鏈條」。

（二）成長型企業

成長型企業一般是指公司稍具規模、存在間接管理的公司。老闆自己一個人看不過來了，需要設置一些職能部門，公司形成由上至下管理方式。這個過程中，企業的員工激勵顯得尤為重要。因為隨著間接管理越來越多，公司整體運營效率是不斷下降的，各個部門之間的互相推諉、權責不分等現象逐級加大。為了抓起公司的整體運營效率，穩定中堅力量，股權激勵是越來越多企業的選擇。這個過程中，企業需分不同的發展形式來做股權激勵。從晉商的發展來看，其身股與銀股結合的股權激勵方式是當今家族企業可以優先選擇的一種方式。

身股不是嚴格意義上的股份，它是因能力而設置、不可繼承和轉讓的一種企業分紅權，從晉商東家、掌櫃和伙計的內部激勵機制來看，身股核心是激勵幹活的人。這個非常重要。東家聘請掌櫃和伙計幹活，一方面付給其薪資待遇，另外最核心的一點是為其滿足條件的人員配備身股。因此企業上下能夠一條心，特別是從創造利潤的一線出發，員工都能把企業的活當成自己家的活干。因為努力干，年終可以參與利潤分紅。這個就是現在成長型企業可以普遍選擇的一種員工激勵方式。

晉商的銀股，即東家出資所佔的股份，是真正意義上的企業股份。針對成長型企業而言，銀股激勵可以在特定的時期來實施。比如公司快要上市前，這個時候實施銀股改造可以利用未來資本杠桿為員工謀福利。或者企業家年老乾不動時候，這個時候實施銀股改造，可以為企業找到優秀接班人，真正實現用制度化的方式實現企業傳承，老闆退居幕後，拿「無風險」的投資人角色的收益。因為企業運用這種制度形式找到了新的主人。再或者企業在特定階段，必須穩定核心能人，這個時候也可以實施銀股激勵。

以上為大家介紹了成長型企業的股權激勵方式，這個是普遍可以運用的激勵方法。當然另外也可以運用期權結合身股、銀股的方式來實施股權激勵，在此不做過多闡述。

（三）上市企業

作為上市企業，擁有資本市場的特有背景，企業實施股權激勵擁有其優勢。可以利用資本的力量放大股權激勵的收益。

當前上市公司普遍運用的股權激勵方法有限制性股票、業績股票、虛擬股票等形式。

1、限制性股票

先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標後，激勵對象才可拋售限制性股票並從中獲益。

2、業績股票

公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。或在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

3、虛擬股票

是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

2014年以來共有173家A股上市公司有過參與股權激勵事項的記錄，相關公司用於股權激勵的股票總量高達27.81億股。例如，光明乳業披露的關於A股限制性股票激勵計劃(二期)授予公告以及激勵對象名單，公司確定了向包括總經理郭本恆在內的210名高中層核心骨幹，授予628.904萬股限制性股票，占其總股本的0.514%，此次股權激勵的行權價格為10.50元/股。

‍各種激勵方式分析

從以上股權激勵的各種方式來看，企業發展的不同階段運用形式是多種多樣的。結合企業發展現狀與未來戰略做出的股權激勵方案，才是科學的方案。創業企業運用利潤分紅方式吸納人才是可取的，但是公司初創沒利潤，怎麼分？這也是在做前期激勵需要考慮的。我們的建議是沒錢時候分希望。

成長型企業的股權激勵，慧聰書院結合晉商制度的研究以及幫扶企業的實戰案例，總結出來的運用身股與銀股結合的激勵方式是可以普遍運用於現在的民營企業。

而當今上市公司股權激勵大多流於形式，存在的問題有以下3點：

1、公司業績下滑的時候往往最需要股權激勵支撐企業發展，但是卻不符合行權條件而不能使用這些激勵工具；

2、激勵方案大鍋飯的現象明顯，因為不保密擔心內部失衡，所以上市公司股權激勵往往是「蜻蜓點水」式的，實施結果類同於公司的福利而已，激勵作用微乎其微；

3、公司形成一定規模之後，僅對「高層」的激勵不可能支撐企業的持續發展，因此往往是做了激勵也難以有效果。

鑒於以上針對企業不同階段的股權激勵方式分析，可以看出，企業家作為企業的掌舵人與領路人，企業家想要什麼非常重要。是要「財」還是要「才」，小心人財兩空哦。‍

㈨ 企業的每個階段，股權激勵應如何設計

我覺得企業應該建立「激勵股權池」機制，每年企業都根據經營情況向這個「激勵股權池」里增加（盈利情況下）或減少（虧損情況下）股權總量，然後將這些股權總量按照某個方案分配給企業所有聘用的員工，且每個年度根據股權池累積的股權總量同步進行一次分配調整。這個股權僅僅作為聘用人員在職在崗期間從公司最後可分配利潤中獲得現金分紅的權利（工資獎金福利待遇之外的收入），股權享有者無權處置，也不會因為自己所享有的這個股權而額外擁有對公司經營決策管理等方面的權利和權力，這種「激勵股權」認崗不認人，誰在崗在職，股權就是誰的，離崗離職者自動失去該股權。這樣公司經營得越好，持續盈利能力越強，股權池總量積累越快，越能吸引到優秀管理人才。為了防止股權池積累的股權總量過大而導致新聘用人才「不勞而獲」地享受到過多的公司「制度性紅利」，新聘用上崗的人員可以在一定的就職期間內，從較低的股權份額起步，以一個與其工作績效、工作能力相匹配的速度增長到正常應該分享的股權份額。也就是說，一個新聘用的人員，如果他確是很優秀，那麼他剛開始的股權份額可能低於同等或者相當崗位的老員工，在他有機會通過自身努力使自己的股權份額以一個較快的速度趕上同等或者相當崗位的老員工，然後進入正常的股權份額年度調整機制。