公司最不想給股權是為什麼

『壹』 創業公司:員工要不要股權，公司給不給股權

隨著互聯網越發深入生活，大批創業公司興起，在這個大浪淘沙的過程中，人才的競爭是重中之重，招攬人才和留住人才成為很多創業公司的難題，而期權及股權激勵，變成了人才與公司之間一根微妙的紐帶。

首先，承諾期權股權對人才到底意味著什麼？在給不給，如何給之前，一定要先看透徹所討論對象的本質意義。對於早期的創業公司來說，商業模式尚未完全成熟，估值很低甚至不具備，在不能給出與人才實力相配的薪資之前，給予期權股權激勵，與其說是給予權利，不如說是給予責任。也就是說對於公司商業模式可變現的未來，接受股權激勵的員工被賦予了講這種未來變成現實的責任，這樣，自己的那份權利也才得以實現。由此看來，重要的不是是否進行股權激勵，而是相應的員工是否對自身價值及公司發展價值的統一性深信不疑，並將這份激勵轉化為實現二者統一性更強的刺激，如果只是為了得到股權激勵顯得自己在公司體系及社會評價中地位有所提升，那這種激勵是無法和公司長遠發展聯系起來的，可有可無。現實中確實存在很多公司會制定一攬子激勵措施發紅包似的發給他們所覺得有價值的員工，然而優秀不意味著合適，也不意味著長久合適，被忽視的是能為公司做出實質貢獻的，除了能力還有對公司長遠發展的認同和使命感。

既然前文提到了適合給予股權激勵的員工是具備條件的，這些條件又不是短時間可以甄別，如何是好？答案是以動態的股權激勵，取代傳統的靜態股權激勵。在許多公司，對於特殊崗位的人員，或具備特殊才能處於較高層級的員工，會直接簽訂協議承諾入職可分得相應比例股權，這大大提升了股權激勵轉化為現實勞動成果的不確定性，老話說得好，得來不易才越珍惜。有部分公司在結合經驗或在律師幫助下已經改良為入職一定期限後股權才得到確權，但這也不足以發揮條款最大功效。首先為了留住人才確實談判時會承諾一定的股權激勵份額，但如何實施，就需要一些巧妙的設計。前文所說的直接給予，或到達某個時間點給予，都是傳統的靜態股權激勵。較為有效的方式是，將擬激勵股權劃分不同的份額，再講這些份額對應不同是時長及條件，分批分時段加以轉化。例如將擬激勵股權分為三份，每份30%分別對應工作時長，業績，資源提供，而這三大類里根據需要可以再細分，比如工作滿一年，其中10 %得以確權，工作滿三年及三年以後了完全得到工作時長所對應的30%股權。劃分的種類，對應時長，滿足條件等都是根據公司對該員工的期許進行設置的，大家注意到3個30%還剩餘10%承諾股權未進行分配，這里引入新的概念叫做股權激勵彈性空間，也就是在談判激勵協議時，可留有很少比例，在日後根據實際情況商定具體確權條件，一來比例很小(可以設置個位數或更低)不會影響股權激勵效應，二是可以根據創業公司快速發展情況協商新的條件。以上就是動態股權激勵的基本框架，其原則精神是股權分配是根據實際情況分不同階段進行的，其中還有很多細節及實際操作的把控方法，如果有機會我們慢慢聊。

除了動態激勵模式，對於不同類型的員工實施分層激勵機制也相當重要。用分紅權和表決權來說，中層以上員工除了專業技能，一般擁有較豐富的職業經驗，可在激勵模式中將分紅權及表決權一並使用，促進其為公司發展提供更多智力支持。而決策人數是有限的，在小部分人制定戰略後需要更多員工實施，一線員工的分紅權與業績掛鉤，就可以更好地貫徹不同崗位的分層措施，當時在實際中也可以將表決權的決策權力逐層遞減，使得基層員工有參感卻又不涉及公司主要戰略，比如全公司員工都有權對於公司人文關懷，團建活動，過節費及禮品等與自己系系相關的事項參與決策，這是表決權的細化分層。

由於兼營創業公司及法律事務，現實中我看到個很多從商業及公司內部條款協議設計，可以提升公司發展措施，以上是我們從公司有效股權激勵角度優化激勵措施及公司內部決策的方法。大家可能會問這是不是使得員工被壓榨，難以獲得股權？其實恰恰相反，一個靈活的方案對雙方都是有利的，比如當公司提出只給5%股權的時候，員工完全可以主動要求增長到10%，並對這些股權結合自身優勢及能力所及做以細分，當公司看到有更大價值員工用主動承擔方式以自身能力進行對賭，相信任何一位老闆都會認真考慮賦予其更大的激勵吧！

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『貳』 為什麼公司原則上不能收購本公司的股票

第149條規定：「公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合並時除外」。「公司依照規定收購本公司的股票後，必須在10日內注銷該部分股票，依照法律、行政法規辦理變更登記，並公告」。根據我國《公司法》第149條規定，公司不得收購本公司的股票，除非是為了減少公司注冊資本或與持有本公司股票的其他公司合並之目的，這等於又堵死了公司從二級市場回購並持有本公司股票的另一途徑。

『叄』 為什麼很多企業都在做股權激勵，但結果卻差強人意

因為很多企業急於求成，違背市場規律的在做股權激勵，從而忽略了股權激勵的關鍵點，因此，導致結果差強人意。企業選擇股權激勵的方式來提高工作效率，需要重點關注及選擇股權激勵的關鍵點。其關鍵點如下：

1、激勵模式的選擇：

激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。

2、激勵對象的確定：

股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。

2、人才價值的回報機制：

人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。

3、公司控制權激勵：

通過股權激勵，使員工參與關繫到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權後，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，並真正對此負責。