股權對個卜有什麼好處

① 股份怎麼分配比較合理

絕對控股型這種模型的典型分配方式是創始人佔三分之二以上，即67%的股權，合夥人佔18%的股權，預留團隊股權15%;該模式適用於創始人投錢最多，能力最強的情況。在股東內部，絕對控股型雖說形式民主，但最後還是老闆拍板，擁有一票決定/否決權。股權分配分為平均分配，個人卜中獨大和差異化分配，平均分配和個人獨大不利於公司發展。創業人御弊尺數在五人以下的，老大佔百分之五十一，創業人數在五人以上的，老大可以占股不超過百分之五十一。創業人數是三個人，老大占股百分之五十五。剛剛創業的公司，股權的分配多數是採用三種分法，第一種，平均分配;第二種，個人說了算;第三種，差異化分配股權。當然，平均分配以及個人獨大，這兩種都是不利於公司發展的股權分配方法。第一種，股權平均分配，這樣一個好處就是有福大家一起享，有問題大家一起解決，但是這樣的做法，在現實生活是很難生存下來的，有的時候，大家的意見並不是統一一致的，那這樣會降低效率。第二種，老大占股80%-90%，擁有絕對的話語權，這樣做雖然一個創業的效率很高，但是如果掌握話語權，往往容易剛愎自用鎮高，很難聽進去別人的意見，創業風險高而且無法集思廣益，企業很難做大。第三種，創業老大也就是核心人物佔大股份，但是老大也需要做事情，比如說，創業人數是在5個人以下的，那老大要佔股51%以上，如果創業合夥人數在5人以上的，那老大可以占股不超過51%。
【法律依據】：《公司法》第七十六條 設立股份有限公司，應當具備下列條件： (一)發起人符合法定人數; (二)有符合公司章程規定的全體發起人認購的股本總額或者募集的實收股本總額; (三)股份發行、籌辦事項符合法律規定; (四)發起人制訂公司章程，採用募集方式設立的經創立大會通過; (五)有公司名稱，建立符合股份有限公司要求的組織機構; (六)有公司住所。

② 公司實行股權激勵的必要性有哪些

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
很多老闆（包括管理者）總是抱怨員工的「打工心態」，做事馬虎、不認真、缺乏責任心，事實上員工又何嘗不是在「打工」呢？所以，我們完全可以借鑒「包產到戶」的方式對員工施行激勵，以充分提高其積極性。
很長一段時間以來，管理手段、方式、工具幾乎可以總結為「胡蘿卜加大棒」——幹得好，給胡蘿卜：請再接再厲；幹得不好，打一大棒：請吸取教訓，別再犯錯。然而，隨著經濟的快速發展，以及80、90後員工成為公司的主要勞動力，越來越多的管理者發現「胡蘿卜加大棒」的方式已經逐漸失效。
實際上，我們可以將管理中的大棒理解為「飢餓」和「恐懼」。以往，除了極少數人以外，絕大多數人處於維持生活的邊緣並經常有挨餓的危險。一次收成不好就足以迫使農民鋌而走險成為小偷、甚至搶劫，也足以使他失去唯一能使他免於淪為乞丐的一小塊土地。現在，即使在很偏僻落後的地方，最貧窮的人也處於僅能維持生活的經濟水準以上。同樣，現在越來越多的勞動者（尤其是經濟發達地區的勞動者）知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不會挨餓。他可能要失去一些他本來想做的事，但他能維持生活。即使在某些非常富裕的地區，馬克思所講的流氓無產階級和失業者還繼續存在，但他所講的無產者卻消失了。
同樣，即使在那些恐懼繼續存在的地方，恐懼也在很大程度上不再起激勵的作用。恐懼不再是一種激勵，而是一種反激勵。其原因之一是教育的普及，另一個原因是形形色色企業、組織的出現。教育的普及使得人們具有可被僱傭的條件，使他們有更廣闊的活動范圍。在目前的社會中，即使教育程度不高的人也有各種就業機會。而且人們可以橫向流動。一個人失去了工作仍然是不愉快的，但卻不再是災難性的了，隨之而來的便是管理中的「大棒」越來越失去作用。這也是為什麼我們經常聽一些管理者埋怨——現在的年輕人完全說不得，稍微說重一點，他就辭職不幹了的主要原因。
「大棒」已經失效，那麼「胡蘿卜」呢？隨著互聯網、智能手機的快速普及，溝通變得越來越簡單、高效，雇員和老闆之間的信息也變得越來越對稱，一棵小小的「胡蘿卜」已經不能滿足雇員的需求了，尤其是那些有能力的資深員工，所以，員工忠誠度、凝聚力、流失率仍然是許多企業持續面臨的問題。實際上，很早以前，西方很多企業已經不再使用「雇員」的稱呼，而用「合夥人」或「合作夥伴」，其區別在於，後者能夠獲得公司股權、期權或者工資以外和公司效益息息相關的額外的激勵，通俗點講，他們是老闆或股東。比如，零售巨頭沃爾瑪規定，員工只要在公司工作滿一年，每周工作超過20個小時，平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開公司時才能取，由於紅利是以公司的股票支付，而股價飛漲，許多經理退休時都成了百萬富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環：員工努力工作——公司業績好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，穩定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。
很多人以為讓員工持股，是不是意味著公司多給員工發一些工資、福利，其實不然。真實的情況是，員工持股後能夠大大提升工作積極性、創造性及執行力，從而創造更好的效益，通俗點講就是公司與員工一起將蛋糕做大，然後員工分得一杯羹，完全的「雙贏」。
當前，中國經濟正面臨洗牌，很多中小企業紛紛倒閉關門，經股網認為，在如此大環境之下，各位企業老闆更應該重視股權的力量，調整企業股權結構，充分的學習股權激勵相關知識，通過股權激勵咨詢，進行股權激勵培訓，學習股權激勵課程，早日培養寡頭思維，提煉寡頭基因，規劃寡頭路線，唯有做強做大才能突出重圍，提升企業價值，成為細分行業的寡頭。

③ 股權激勵的好處有哪些，進行股權激勵注意哪些問題

一、股權激勵的好處有哪些
(一)凝聚人心
無論是以直接或者間接方式向員工授予部分公司股權，利用股權作為橋梁，把公司和員工的利益聯系在一起。從「雇員」到「股東」的身份切換，員工不再單純為他人打工，而是自己翻身做 「老闆」。員工與企業 「一榮俱榮，一損俱損」，員工與公司創始人或者其他股東同樣休戚與共，利益統一。員工只有努力工作，提升公司業績和效益，自身也才能最終受益。
(二)吸引並保留人才
俗話說:軍無財，士不來;軍無賞，士不往。人總是受利益驅使的，有利則聚，利盡則散。合適的股權激勵制度，將不僅能夠提高企業原有人才的忠誠度，還是其能實現自我價值、自我身份認同的有效途徑，同時能因此吸引外部人才，為企業不斷輸送新鮮血液。
(三)約束員工
世上沒有免費的午餐，在給員工授予股權的同時，不可避免的會對員工附加一定的限制，諸如在公司的服務期限、對同業競爭的限制等等，並以此來對員工未來可能存在的肆意行為(如短期跳槽)加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當部分的經濟利益。
(四)緩解企業經濟壓力
絕大多數企業，尤其是互聯網企業，在初創期及成長期，存在著巨大的資金壓力，現金流捉襟見肘。此時若要求創業企業給員工支付豐厚的薪酬和獎金，對企業的財務狀況無疑是雪上加霜。通過股權激勵計劃，一方面適當降低支付給員工的現金獎勵，另一方面給了員工遠期的可期待經濟利益。而且，這種遠期的經濟利益並非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積極為公司做貢獻，方能獲得。因此，也將員工命運與企業發展捆綁在一起，實現共贏。
二、進行股權激勵注意哪些問題
(一)激勵股權池份額預留多大合適
創業初期，公司一般會預留一部分股權作為激勵股權池，用於未來實施股權激勵。股權池的大小沒有明確的規定，按照矽谷的做法，股權池通常占公司股權的 10%至 20%。
股權池不宜過大或過小，過大將直接影響創始人的利益，畢竟這部分股權池最初是由公司創始人或者創始股東讓渡出來的;股權池過小，可能實施一輪或者兩輪激勵計劃之後，股權池就全部發放完畢了，未來若要吸引或者激勵新的核心員工，則需要讓渡新的股權，直接導致公司原有股東和投資人的股權被稀釋。
(二)現金激勵還是股權激勵
並非所有員工(甚至是核心員工)都能夠目光長遠，能夠看到股權激勵在未來能夠帶來的潛在巨大經濟利益。很多人基於現實的考量，往往更看重薪資的升幅、獎金的多寡，他們要的是實實在在的即時能夠獲得的利益。
對於這些人，給他們發放再多的激勵股權，也許只只能落得個 「我本將心向明月，奈何明月照溝渠」。因此，創業者應當時刻謹記，激勵方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數關鍵人員做股權激勵，其他人員做現金績效獎勵。
(三)不要讓股權激勵成為 「鏡中月、水中花」
股權激勵之所以能夠發生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這種利益的實現，必然以公司的做大做強，公司估值的不斷攀升為基礎。
如果公司的發展前景不明朗，公司創始人能力有限、無法獲得員工認同感和信任度，這種附帶於股權激勵之上的經濟利益必定會成為永遠 「吃不著的胡蘿卜」。
(四)抓住實施股權激勵的時機
創業初期，公司價值不明顯，如果創始人一開始就慷慨解囊，給員工發放激勵股權，其收效甚微。對那些從創業伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟、風雨同舟的創業元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創業的心，那麼應當看準時機及時給他們發放激勵股權，千萬不要等他們心灰意冷、另擇他木而棲時，才追悔莫及。

④ 易初蓮花為何改名為卜蜂蓮花

商超連鎖。泰國零售超市巨頭易初蓮花將更名為「卜蜂蓮花」。易初蓮花總部向全國各個區域發出通知，在中國使用三年多的「易初蓮花」名字將陸續改為「卜蜂蓮花」。 品牌簡介位列於財富500強的正大集團是卜蜂蓮花的總公司。自80年前，建立了正大種子店，正大集團顯示出其集世界所有偉大工商業巨頭的敏銳和創業者精神。抓住發現的任何機會，發展必要的經營管理和科技技能，並一直計劃更好的未來，正大集團已"同亞洲一起成長"。現在，這個泰國商業集團已經在20個國家建立了250個公司，聘用了超過100,000名員工，是中國最大的外商投資的企業之一，且以亞洲領先的跨國企業形象活躍在世界的前沿。
位列於財富500強的企業正大集團是建立自己大賣場的領先者 -- 中國卜蜂蓮花。在過去的11年中，自1997.6.23其第一家商店在上海浦東開張以來，卜蜂蓮花已在中國開了75多家購物中心。依靠最先進的現代購物理念，卜蜂蓮花已經被看作是可以信賴的商店，它提供了新的購物體驗、舒適的購物環境和天天低價的高質量商品。
繼續其穩定的發展形勢，卜蜂蓮花保持每年約20%到30%的銷售增長和超過50,000,000的顧客數量。同時，在未來的3年中，卜蜂蓮花將會迎來一個快速發展的階段，並且計劃在2005年，在全中國的主要城市建立100家店。依靠我們的分級管理和采購力，卜蜂蓮花可以進一步延伸並且完成其在中國的連鎖網路並擴大天天低價的原則。
卜蜂蓮花的目標是成為人們所喜愛的，針對家庭而設的"一站式"購物的場所。我們提供了很多種類，高質量的低價商品，從新鮮的蔬菜到點心，從家電到交通工具，從服裝到傢具，從健康美容用品到玩具等等。
卜蜂蓮花的目標是為所有顧客提供溫馨的、友好的服務。我們希望給中國帶來更多的就業機會並使人們在生活質量和生活水平上有所提高。 [編輯本段]品牌原名 「易初」是正大集團創始人謝易初先生的尊名,謝易初一家是泰籍華人.
「蓮花」是泰國的國花,易初蓮花是在泰國開始創建的。「蓮花」為佛教聖花，象徵著吉祥，泰國是一個佛教盛行的國家，取這個名字，是為了體現追求社會和集團事業的共同發展。 [編輯本段]品牌人物 謝易初(1896—1983年)原名謝進強，汕頭市龍湖區外砂鎮蓬中村人，愛國華僑、實業家。
27歲赴泰打工，後集資創辦正大公司，經營菜籽、飼料，幾經艱苦創業，發展成為正大國際投資有限公司。
1950年偕夫人回國，先後擔任國營澄海農場技術員、副場長、國營白沙農場副場長、縣人委委員、縣僑聯主席、省政府委員、全國僑聯委員等職。在農場任職期間，將全部工資贈給澄海農場興辦福利事業。
他大搞農業科研，除引進優良蔬菜品種外，還與幹部職工一起探索試驗，先後培育、選育出「澄南」水稻、白沙早白玉米、白沙早花椰菜11號、白沙雜交早蘿卜、白沙中花椰菜、白沙早椰菜、雞心早大菜等一大批優良品種，其中部分良種還遠銷東南亞各國。
1965年重回泰國。晚年，謝易初熱心支持家鄉文化福利事業，先後出資參加捐建澄海縣華僑醫院、澄海華僑中學等。為紀念謝易初熱愛祖國、熱愛科學的精神，澄海縣華僑中學把他臨終時囑咐子女所贈建的科學館命名為「易初科學館」。 [編輯本段]品牌更名 泰國零售超市巨頭易初蓮花將更名為「卜蜂蓮花」。易初蓮花總部向全國各個區域發出通知，在中國使用三年多的「易初蓮花」名字將陸續改為「卜蜂蓮花」。
據透露，2007年4月在易初蓮花的年會上，相關材料已更改為「卜蜂蓮花」，但是當時內部分歧較大，部分人覺得拗口，所以「卜蜂蓮花」的名字遲遲未被確定，後來還增加了「蓮花」、「正大蓮花」等多個候選名。最後正大集團還是決定將76家門店全部更名為「卜蜂蓮花」。
易初蓮花華南區一高層介紹說，接下來將對店鋪的LOGO和戶外廣告進行更名，此外，企業的CI色彩也將更換，由原先綠底白色蓮花的標志性圖案，改為紅底黃色蓮花標志。而定下「卜蜂蓮花」新名，是為順應該賣場的母公司正大卜蜂集團。據介紹，正大集團在泰國名為「卜蜂集團」。
據介紹，2004年「易初蓮花」由「萬客隆」變身而來，原因在於企業內部股權更改，「易初」取自正大集團董事長謝國民父親、正大集團創始人謝易初的名字，由於正大集團已決定其父的名諱今後只用於慈善事業，所以易初蓮花超市才會更名。「更名與企業下一步的發展戰略毫無關系。」該人士強調說。
易初蓮花各地的分店

易初蓮花朝陽店賣場
易初蓮花石佛營店賣場
易初蓮花北苑店賣場
易初蓮花草橋店賣場
易初蓮花六里橋店賣場
易初蓮花金源店賣場
易初蓮花北京成府路店賣場
易初蓮花通州富新店賣場
易初蓮花懷特店賣場
易初蓮花津京路店賣場
易初蓮花天泰路店賣場
易初蓮花衛國道店賣場
易初蓮花大沽南路店賣場
易初蓮花合安店賣場
易初蓮花承德路店賣場
易初蓮花建寧店賣場
易初蓮花新華店賣
易初蓮花工農南路店賣場
易初蓮花長江北路店賣場
易初蓮花迎春店賣場
易初蓮花惠山店賣場
易初蓮花金城店賣場
易初蓮花錫滬店賣場
易初蓮花解放南路店賣場
易初蓮花體育中心店賣場
易初蓮花青島遼陽西路店賣場
易初蓮花泰山廣場店賣場
易初蓮花薀川路店賣場
易初蓮花天山店賣場
易初蓮花南奉店賣場
易初蓮花金山衛清店賣場
易初蓮花新鎮店賣場
易初蓮花吳中店賣場
易初蓮花上南店賣場
易初蓮花楊高南路店賣場
易初蓮花正大廣場店賣場
易初蓮花楊高北路店賣場
易初蓮花浦江店賣場
易初蓮花楊高中路店賣場
易初蓮花川沙店賣場
易初蓮花曹安店賣場
易初蓮花松江岳陽店賣場
易初蓮花松江文誠店賣場
易初蓮花船廠路店賣場
易初蓮花周家嘴店賣場
易初蓮花汶水店賣場
易初蓮花保德店賣場
易初蓮花和平店賣場
易初蓮花中環西路店賣場
易初蓮花北海店賣場
易初蓮花上江店賣場
易初蓮花唐延店賣場
易初蓮花長纓店賣場
易初蓮花長安店賣場
易初蓮花沙灣店賣場
易初蓮花洋河店賣場
易初蓮花龍湖店賣場
易初蓮花潮州店賣場
易初蓮花南海店賣場
易初蓮花三水店賣場
易初蓮花黃歧店賣場
易初蓮花順德店賣場
易初蓮花三元里店賣場
易初蓮花天河店賣場
易初蓮花廣州花都店賣場
易初蓮花江門店賣場
易初蓮花揭陽店賣場
易初蓮花汕頭店賣場
易初蓮花澄海店賣場
易初蓮花紫荊山店賣場
易初蓮花東環路店賣場
易初蓮花寶豐店賣場
易初蓮花竹葉山店賣場
易初蓮花武珞店賣場
易初蓮花星沙店賣場

⑤ 股權激勵有哪些風險

我覺得一個合理的股權激勵，對公司、員工都是有好處的。

1、激勵員工，提升業績
2、形成企業利益共同體
3、有助於企業長遠發展
4、改善員工福利作用，吸引並留住人才

表面上看老闆擁有的股權少了，可公司業績提高了、變得更值錢了，這就是股權策劃的魅力所在。用得好，不僅能幫我們留住人才、吸引人才，還能促進業績增長。但不可否認，現實中因股權分配不均而導致老總、高管反目成仇的案例也比比皆是。

公司股權如何設計我們可以到明德咨詢一下。明德天盛以「精準投資優質企業，讓企業成為行業領跑者」為使命，由投資經驗豐富的專業人士為企業提供戰略規劃、業務經營及IPO上市籌劃等全方位、全流程的一體化服務，與企業共創價值、促進企業快速發展並成功上市。

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⑥ 公司實行股權激勵有什麼好處

對創始人而言，為公司設置ESOP股權激勵有三點好處：

• 首先，增強員工的歸屬感，有助於人員穩定。

員工激勵計劃以企業未來的股權價值作為激勵目標，輔以對員工服務期限、業績指標等與員工工作表現相掛鉤的具體要求，真正做到「一分耕耘、一分收獲」，從而增強員工對企業的認同感與凝聚力、促進企業的人員穩定，在「主人翁」意識的驅動下，實現員工與企業的中長期利益及價值取向統一。

• 第二，促進員工之間的良性競爭。

企業通過設計個性化的員工激勵方案，通過不同的激勵形式和行權方式或條件，可以實現對不同性質的工作崗位和不同程度的工作表現進行區分激勵，將員工的績效與相應的激勵目標和激勵手段進行綁定，充分體現「多勞多得」，從而有效地刺激員工持續提升績效，通過公平競爭的機制實現企業與優秀員工雙贏的結果。

• 第三，減輕企業（特別是早期企業）的現金壓力。

由於企業的股權本身具有一定的價值並且該價值將隨著企業的發展不斷提升。企業可以將激勵工具作為現金等價物，充抵一部分的員工報酬/薪資，此時企業給員工的行權價往往是極低的。

初創企業在早期階段普遍虧損的情況下，不必過分擔心股份支付的問題，而一旦進入為上市准備的財務報告期，則需要聽從律師和審計師的意見、謹慎對待。

⑦ 股權激勵對於創業公司有什麼意義

激勵就是激發和獎勵：當你提出實施方案的時候，可以激發大家超越自我，實現業績目標，最後獲得獎勵。股權激勵是通過給予管理層及骨幹以公司股權的形式，使其在較長的時間里，因持有股權而與公司發展的權益一致。有助於公司留住人才、約束管理人才、吸引聚集人才。

一、股權激勵
激勵就是激發和獎勵：當你提出實施方案的時候，可以激發大家超越自我，實現業績目標，最後獲得獎勵。股權激勵是通過給予管理層及骨幹以公司股權的形式，使其在較長的時間里，因持有股權而與公司發展的權益一致。有助於公司留住人才、約束管理人才、吸引聚集人才.


二、股權激勵的作用
1、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨於一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
2、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
3、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而採用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，並且部分獎勵是在卸任後延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
4、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利於企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此，實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。

⑧ 股權激勵的作用有哪些

一、並非隨時都可以進行股權激勵

金融危機來襲，引發國內大量企業在薪酬水平與薪酬結構上進行一些共性調整，如降低整體薪酬水平；降低固定薪酬比例，提升浮動薪酬比例；降低短期激勵，提高長期激勵等。不少企業試圖推行股權激勵，加大對高管和核心技術骨乾的長期激勵力度，確保核心人才的穩定，同時調動他們的積極性，在危機中蓄勢待發。

應對金融危機，股權激勵不失為一條良策。一方面，可以激勵和穩定核心人才，不至於傷筋動骨，保存元氣；另一方面，可以借機完善公司治理結構；此外，還可以降低短期現金支出，緩解現金壓力。

然而，在宏觀經濟和企業效益下行的時候，推行股權激勵，員工不一定會有積極性。比如，某民營集團旗下擁有多家控股子公司。2007年，該集團旗下子公司都是盈利的，自從金融危機爆發以來，幾乎所有子公司都大副虧損。為了穩定和激勵各子公司的高管，老闆決定推行股權激勵，採用股權購買+業績股票的形式，即被激勵者以每股凈資產平價認購大股東持有的部分股份，同時參照認購比例，大股東授予被激勵者一定額度的業績股票，被激勵者用額外業績獎勵和股票分紅分期將業績股票轉換成實股。如果在經濟穩定增長的時候，這樣的股權激勵方案應該是很受歡迎的，被激勵者還會心存感激。然而，該民營集團旗下的多家子公司的高管，都不大願意接受這樣的股權激勵方案。他們認為經濟形勢不明朗，

企業發展前途未卜，認購股份會減少個人的現金，業績股票會因為市場的波動變得的不確定。由於大多數被激勵者的拒絕，該民營集團的長期激勵計劃不得不進行反復的調整與協商。

類似的例子還有很多，它們提醒決策者，不要在企業最困難的時候進行股權激勵，員工很容易產生被金手銬烤住的感覺，被烤的不情願，不踏實。相反，在經濟和企業上升階段，既便明知股權激勵是金手銬，員工會心甘情願的被烤住。

二、並非每個企業都必要進行股權激勵

談到股權激勵，很多老闆都會想：我的企業有必要搞股權激勵么？判斷一個企業是否有必要進行股權激勵的因素有很多，其中行業競爭的程度、人力資本的地位、競爭對手的動向是最主要的判斷因素。

行業競爭的程度：壟斷型企業一般不需要進行股權激勵，因為壟斷型企業經營業績主要來源於行政賦予的壟斷權利，對高管的依賴度比較低。非壟斷行業競爭程度不同，進行股權激勵的緊迫程度也不同。行業競爭度越高，企業越需要卓越的管理能力，越需要吸引、穩定和激勵優秀的管理人才，越有必要進行股權激勵。

人力資本的地位：股權激勵主要用於吸引、穩定、激勵優秀的管理人才和核心技術骨幹。如果一個企業的競爭優勢是建立在資金、廉價土地、廉價原材料或者廉價工人上，人力資本在企業中占據的地位不高，企業對高端人才的依賴度很低，這樣的企業一般沒有必要進行股權激勵。比如，專門從事來料加工、OEM生產、低端服務的企業，他們可以從市場上隨時招到大量的、廉價的勞動力，從事簡單的加工生產，沒有太復雜的技術，也不需要太先進的管理。反之，那些競爭優勢與人力資本密切相關，對人力資本尤其對優秀的管理人才和技術骨幹高度依賴的企業，如管理咨詢公司、高新技術企業、科研院所等，就非常有必要引入股權激勵機制。

競爭對手的動向：如果競爭對手針對高管和技術骨幹進行了股權激勵，這樣的消息很快會在行業內傳開，通常會讓企業相應級別的高管和技術骨乾眼饞，並在內心裡進行攀比。時間長了，部分高管和技術骨幹經不起股權激勵的誘惑就會跳槽到競爭對手那裡，這會給企業造成很大的傷害。所以，我們常常會發現，很多企業是被迫進行股權激勵，不搞就面臨著核心人才倒戈的風險。

除此之外，企業所處的發展階段、主營產品市場成熟度等也是判斷企業是否有必要進行股權激勵的重要參考因素。

三、並非每個企業都具備股權激勵的管理基礎

股權激勵是一項系統、復雜的工程，涉及諸多法律與管理問題，並且實施效果具有滯後性。成功的達成股權激勵的預期效果，需要企業具備一定的戰略規劃、企業文化、目標管理、績效考核、薪酬管理等管理基礎。

戰略規劃基礎：股權激勵需要指明被激勵者中長期努力的方向，戰略規劃的核心就是確定企業中長期努力的方向。戰略方向明確了，被激勵者才能心往一處想，力往一處使，齊心協力推動公司戰略目標的達成。

企業文化基礎：股權激勵將拉大企業內部的收入差距，實施股權激勵前，企業內部最高收入是最低收入的幾倍或幾十倍，實施股權激勵後，企業內部最高收入與最低收入的差距可能達到幾百倍。中國人自古不患寡，而患不均，企業在實施股權激勵前，需要樹立績效導向的企業文化，營造一種能者多得的分配文化。

目標管理基礎：企業目標按級別可以分為公司級目標、部門目標、崗位目標。確定合理的戰略目標，是衡量企業階段性經營業績表現的依據，也是企業發展的指引。戰略目標確定以後，還需要進行目標分解，分解到各個部門，形成部門目標。部門目標是衡量部門及部門負責人階段性績效的依據，也是部門工作的指引。部門目標還需要分解到各個崗位，形成崗位目標，作為衡量崗位及崗位任職人階段性績效的依據和崗位任職人工作的指引。目標管理和股權激勵的有機結合，將促進被激勵者始終朝著公司戰略方向和戰略目標努力。

績效考核基礎：股權激勵必須與績效考核關聯起來，建立績效導向的股權激勵制度。績效考核是客觀監測與評估被激勵者績效表現、工作態度和發展潛力的重要工具。績效考核有助於決策者確定合適的被激勵對象，績效考核有助於決策者制定與推進股權激勵方案，績效考核有助於決策者及時評估股權激勵的效果，績效考核有助於決策者及時掌握被激勵者在不同階段的工作狀態。企業績效考核不健全，不適宜進行股權激勵。

股權激勵並非空中樓閣，需要建立在一定的管理基礎之上。不少成長型企業忽視自身管理基礎，急急忙忙導入股權激勵，實施效果往往不盡人意。嵐頂咨詢提醒廣大成長型企業，實施股權激勵，一定要先建跑道，完善公司管理基礎，被激勵者才可以在跑道上跑得更快，跑得更遠。